Membuat Departemen Pemasaran Pusat Laba – Wawancara dengan Matt Heinz (Bagian 1)

Dalam episode Rethink Podcast ini, Act-On CMO Michelle Huff mewawancarai Matt Heinz tentang membangun departemen pemasaran pusat laba. Seperti yang dikatakan Matt, Anda tidak dapat membeli bir dengan MQL, tetapi Anda dapat membeli bir dengan kesepakatan tertutup.

Matt adalah presiden dan pendiri Heinz Marketing, sebuah perusahaan pemasaran dan percepatan penjualan B2B. Matt sering dikenal sebagai salah satu dari 50 Orang Paling Berpengaruh Teratas dalam Manajemen Prospek Penjualan dan di antara 50 Influencer Penjualan & Pemasaran Teratas.

Ini adalah Bagian 1 dari percakapan mereka. Matt membahas metrik operasional versus bisnis, penyelarasan penjualan dan pemasaran, perjalanan pembeli, manfaat versus fitur, dan taktik pemasaran.

Transkrip ini telah diedit panjangnya. Untuk mendapatkan ukuran penuh, dengarkan podcast.

Metrik Operasional Pemasaran vs. Metrik Bisnis

Michelle Huff :

Matt, bagi kita yang belum mengenal Anda, mungkin Anda bisa meluangkan beberapa menit untuk mengetahui siapa Anda dan siapa Heinz Marketing.

Mat :

Bagi Anda yang belum mengenal Heinz Marketing, kami adalah perusahaan konsultan penjualan dan pemasaran B2B. Saya cenderung menggambarkan kami sebagai 'orang saluran penjualan', meskipun kami benar-benar bekerja terutama di sisi pemasaran. Kami bekerja sama dengan perusahaan yang ingin mengembangkan bisnisnya, ingin meningkatkan hasil penjualan dari upaya penjualan dan pemasaran mereka.

Kami berpikir banyak dalam hal menciptakan departemen pemasaran pusat laba, membantu pemasar diukur berdasarkan penjualan dan pendapatan serta hasil bisnis dari apa yang mereka lakukan, berlawanan dengan ukuran operasional tradisional seperti tarif terbuka, dan tarif klik, dan bahkan MQL yang menjadi fokus banyak perusahaan. Tetapi pada akhirnya Anda tidak dapat membeli bir dengan MQL. Anda dapat membeli bir dengan kesepakatan tertutup. Jadi, semakin kami dapat membantu pemasar menyelaraskan di belakang metrik Anda dapat membeli bir ‒ dan idealnya bagaimana hal itu mengubah cara mereka mengoperasionalkan dan memprioritaskan upaya kami ‒ semakin baik.

Michelle :

Jika seseorang mencoba mengubah persepsi dan pandangan mereka, bagaimana Anda melakukannya? Apa yang akan menjadi langkah pertama untuk menjadi organisasi pemasaran yang berpusat pada laba?

Mat :

Nah, ada beberapa hal. Pertama, Anda harus memahami bahwa pekerjaan Anda di bidang pemasaran sama dengan tim penjualan. Tim penjualan mungkin sedang duduk di meja saat prospek menandatangani garis putus-putus. Tetapi pemasaran harus bertanggung jawab atas metrik yang sama. Dan ketika Anda dapat menyelaraskan dan memprioritaskan apa yang Anda lakukan berdasarkan hasil yang tepat, itu mulai menyelaraskan metrik yang Anda fokuskan dan perlu difokuskan juga. Ada perbedaan besar antara metrik operasional dan metrik bisnis Anda.

Banyak pemasar berhenti di sisi operasional. Anda melihat dasbor untuk sebagian besar pemasar, dan berbicara tentang tarif terbuka, dan tarif klik, dan keterlibatan sosial ‒ dan itu semua bagus dan bagus. Itu semua penting. Tetapi bisnis tersebut tidak berpikir bahwa tugas pemasaran adalah memeras lebih banyak nilai dari iklan Facebook atau mendapatkan tarif terbuka yang lebih tinggi. Saya pikir untuk mengetahui bahwa pekerjaan Anda dalam pemasaran adalah untuk mendorong pendapatan, dan kemudian mulai melaporkan metrik yang penting, metrik yang akan mudah dikenali oleh CFO Anda sebagai metrik bisnis… Jika Anda harus mengajari CFO dan CEO Anda apa arti dasbor Anda, apa akronim Anda, itu mungkin tanda bahwa itu adalah dasbor operasional yang sebagian besar Anda simpan sendiri dan gunakan untuk mengelola dan meningkatkan pemasaran Anda. Dasbor eksekutif yang Anda bawa ke C-suite harus menjadi metrik yang sudah mereka pedulikan.

Keselarasan Penjualan dan Pemasaran

Michelle :

Saya setuju. Setiap orang harus benar-benar memahami dampaknya, tidak hanya pada prospek yang dihasilkan, tetapi bagaimana mereka berkontribusi pada bisnis dan pendapatan. Dan menarik bahwa ketika kepala penjualan saya dan saya membicarakannya, dia mengatakan itu bukan saluran penjualan, itu saluran kami . Ini pemasaran dan penjualan. Dan, saya kira dari sudut pandang Anda, ketika Anda memberikan banyak wawasan kepada organisasi lain, Anda benar-benar menganggapnya sebagai berbagi. Anda selalu mendengar tentang dilema penjualan versus pemasaran ini, padahal sebenarnya tidak seharusnya satu versus yang lain. Menurut Anda apa yang berkontribusi untuk itu? Dan bagaimana orang mencapai keselarasan dan praktik tidak hanya dengan kata-kata yang diucapkan?

Mat :

Begini, saya pemasar seumur hidup. Saya akan menjadi orang pertama yang mengatakan, ini adalah kesalahan kami. Kami telah mengabadikan perspektif ini dari penjualan yang mengatakan, apa pun yang Anda katakan, apa pun yang Anda lakukan, pemasaran, kami tahu bahwa di akhir bulan, di akhir kuartal, kami sendirian. Saya mengatakan ini sebagai lelucon, tetapi ini adalah kisah nyata. Penjualan, pada akhir bulan dan akhir kuartal, berusaha keras untuk menutup sejumlah, mencoba untuk mendapatkan kesepakatan di seluruh meja; sementara itu, pemasaran sudah ada di bar merayakan bahwa mereka mencapai tujuan mereka untuk kuartal tersebut. Dan saya berharap itu adalah lelucon, tapi itu adalah kisah nyata yang sebenarnya dari sebuah perusahaan yang tidak disebutkan namanya.

Saya pikir kami telah melatih organisasi untuk berpikir bahwa kami peduli pada hal-hal yang tidak didorong oleh metrik dan bukan didorong oleh pendapatan. Dan kami telah melatih tim penjualan untuk percaya bahwa mereka mandiri. Saya tidak mengatakan bahwa pemasar harus dibayar berdasarkan komisi, tetapi agar Anda memiliki metrik yang sama, minimal bagi pemasar untuk mulai percaya bahwa pekerjaan mereka belum selesai saat prospek dihasilkan dan jaminan penjualan dibuat. Jika Anda berpikir tentang tahap akhir dari proses pembelian dan proses penjualan, dan Anda mulai berpikir tentang pemasar: Bagaimana cara saya memengaruhinya? Bagaimana cara membantu tim penjualan menjadi lebih efisien? Bagaimana cara membantu tim penjualan menjadi lebih efektif pada tahap akhir tersebut? Apa wawasannya? Apa saja prosesnya? Apa saja alatnya? Konten apa yang dapat membantu mendapatkan lebih banyak kesepakatan tersebut?

Di situlah Anda mulai mendapatkan kemitraan nyata antara penjualan dan pemasaran, di mana Anda mengesampingkan ego, dan Anda mengesampingkan jalur tradisional, dan Anda berkata bahwa kami adalah tim yang terkoordinasi dan terintegrasi yang menemukan kembali bagaimana penjualan dan pemasaran dilakukan, sedemikian rupa sehingga bukan ' Bukan penerusan prospek, ini adalah kemitraan melalui seluruh perjalanan pembelian.

Michelle :

Itu benar-benar berbicara kepada saya. Dan ada banyak latar belakang saya yang berasal dari sudut pandang pemasaran produk, di mana itu sedikit memungkinkan dan membantu menuju tahap corong selanjutnya. Dan kadang-kadang ada semacam dilema di mana pemasaran bisa melempar barang ke dinding dan melihat apakah ada orang di sana untuk menangkapnya. Apa saja hal-hal yang orang perlu lakukan dari sudut pandang pemasaran, dan program, dan saran aktual kepada orang-orang yang ingin tidak hanya membuangnya, tetapi membawanya ke depan melalui corong lainnya? Apa saja program yang harus mereka terapkan, atau alat, atau apa yang menurut Anda berhasil?

Mat :

Menurut saya, ada tiga elemen dasar yang menurut saya sangat, sangat penting bagi pemasar untuk benar-benar memahaminya. Dan ini adalah hal-hal yang dapat dikendarai oleh siapa pun dalam organisasi, tetapi menurut saya agar pemasaran dapat mendorong mereka, ini mulai menunjukkan dan menjadi bukti konsep bahwa pemasaran benar-benar peduli dalam mendorong pendapatan dan mengubah cara mereka beroperasi.

Nomor satu hanya mengetahui apa metrik yang tepat, memiliki satu spreadsheet yang menentukan angka penjualan apa yang perlu dicapai dan input pemasaran dan pipa apa yang perlu dimasukkan ke dalamnya. Saya telah melihat banyak organisasi pemasaran yang memiliki tujuan MQL. Tapi angka itu tidak ada hubungannya dengan angka penjualan. Ini harus menjadi satu spreadsheet sederhana. Berapa banyak transaksi yang perlu ditutup? Seberapa besar pipa yang Anda butuhkan untuk sampai ke sana? Berapa banyak prospek yang memenuhi syarat yang perlu masuk ke sana? Ini pada dasarnya tiga angka. Dan itu perlu diselaraskan dengan tingkat konversi yang dipahami atau diterima atau dirasakan yang dapat Anda gunakan sebagai dasar dan kemudian dapat ditingkatkan. Tapi Anda mulai dengan spreadsheet tunggal itu. Yang itu.

Dua adalah memiliki definisi prospek dan peluang yang disepakati pada tahapan yang berbeda. Apa itu prospek yang berkualitas? Apa itu peluang yang memenuhi syarat? Tidak hanya agar Anda memiliki kesamaan antara bagaimana penjualan dan pemasaran berpikir tentang hal itu, tetapi untuk memastikan bahwa setiap orang dalam penjualan berpikir dengan cara yang sama sehingga ada akurasi dalam ramalan Anda, dalam saluran Anda.

Dan ketiga adalah memiliki pemahaman yang sama tentang audiens sasaran, baik dari sudut pandang perusahaan maupun dari sudut pandang pembuat keputusan individu. Audiens target Anda, apakah Anda melakukan ABM, pemasaran berbasis akun, atau tidak, memahami siapa yang Anda kejar dan mengapa. Perusahaan mana yang harus Anda jual? Apa rincian demografis, firmografis perusahaan yang ada di bidang Anda? Namun, karakteristik individu apa yang membuat beberapa dari perusahaan tersebut menjadi pengadopsi awal yang potensial, yang membuat mereka lebih mungkin terlibat dengan proposisi nilai Anda?

Dan selanjutnya, siapakah orang-orang di perusahaan itu yang menjadi panitia pembelian? CEB sekarang mengatakan bahwa penjualan B2B khas melibatkan 6,8 orang di dalam perusahaan untuk membuat keputusan. Jadi jika kita memperlakukan perusahaan sebagai satu unit, atau jika kita berpikir ada satu pembuat keputusan yang ingin kita ajak bicara, apakah itu orang senior atau siapa pun, maka kita mengabaikan dan gagal menyelaraskan diri dengan realitas pembangunan konsensus. yang terjadi di dalam perusahaan yang membuat keputusan kelompok hari ini.

Jadi dengan risiko mempermasalahkan intinya, tiga hal adalah: memiliki metrik yang tepat dan kumpulan metrik yang sama, memiliki definisi dan nomenklatur yang tepat antara penjualan dan pemasaran, dan kemudian benar-benar mengidentifikasi target perusahaan dan individu yang Anda kejar. . Dan ada semua jenis operasional dan pelaksanaan dan pekerjaan kampanye di luar itu, tetapi itu menjadi jauh lebih efisien dan jauh lebih selaras jika Anda memiliki ketiga hal tersebut terlebih dahulu.

Perjalanan Pembeli

Michelle :

Anda berbicara tentang perjalanan pembeli; apa pendapat Anda tentang 6,8 orang? Apakah Anda memikirkan perjalanan yang berbeda untuk semua orang yang berbeda? Bagaimana menurut Anda tentang pemasaran konten dalam konteks itu?

Mat :

Saya masih berpikir banyak tentang model SiriusDecisions yang memiliki enam tahapan. Dan tahap pertama bagi mereka menantang status quo, membuat seseorang berpikir sedikit berbeda. Ini adalah gagasan tipe penantang, seperti meminta seseorang untuk [memikirkan] masalah yang mereka ketahui atau tidak mereka ketahui. Dan tahap kedua dari perjalanan pembelian dengan SiriusDecisions adalah berkomitmen untuk berubah. Mengatakan, 'Nah, Anda telah membantu saya berpikir secara berbeda tentang dunia tempat saya tinggal adalah satu hal.' Dan adalah hal lain untuk mengatakan, 'Ini cukup penting dan cukup mendesak bagi saya untuk melakukan sesuatu.'

Saya cenderung berpikir ada tahap nol. Mungkin ini tahap pertama, mungkin tahap nol. Dan itu adalah perhatian. Apa yang dapat Anda lakukan untuk mendapatkan dan mendapatkan serta mempertahankan perhatian prospek itu? Dan ketiga tahapan itu, omong-omong, tidak ada hubungannya dengan apa yang Anda jual. Itu tidak ada hubungannya dengan produk atau layanan Anda. Itu berkaitan dengan prospek, apa yang mereka pedulikan, apa yang mereka minati. Tahap perhatian itu, mungkin tidak ada hubungannya dengan industri tempat mereka berada. Seseorang ingin berbicara dengan saya tentang beternak ayam di halaman belakang, Aku sudah mengatasinya. Saya dapat memberi tahu Anda semua hal yang saya katakan, seperti pada hari-hari tertentu jangan biarkan mereka keluar karena coyote mungkin akan mengambilnya. Saya bisa melanjutkan sebentar tentang yang itu. Kami dulu punya tujuh ayam, sekarang kami punya lima. Alasannya: coyote.

Orang-orang yang datang dan ingin berbicara tentang ayam akan memanfaatkan waktu saya. Apakah itu berarti saya akan menandatangani PO pada hari itu? No Tapi sekarang ada beberapa bangunan perhatian di sana. Memahami kemanusiaan kita, minat kita, kepribadian kita, sebagai cara untuk memasuki percakapan perjalanan pembelian itu menarik. Saya pikir Anda juga menyebutkan panitia pembelian. Memahami peran yang dimiliki orang itu penting: Siapa pembuat keputusan? Siapa pemangku kepentingan? Siapa saja para pemberi pengaruh, dan peran apa yang harus mereka mainkan dalam prosesnya? Terlalu banyak tenaga penjualan yang ingin langsung menemui pembuat keputusan. Dan terlalu sering hari ini pembuat keputusan hanya mendelegasikan penelitian dan mendelegasikan keputusan kepada orang lain dalam organisasi.

Kemampuan Anda di luar organisasi sebagai penjual untuk mendorong pengaruh dengan pembuat keputusan itu akan selalu kalah dibandingkan dengan komite pembelian internal, membangun dan menciptakan konsensus, dan kemudian mereka pergi ke hulu untuk mengatakan, 'Kita semua yakin kita membutuhkan ini.' Itu akan selalu menjadi lebih kuat. Ini lebih sulit, tetapi jika Anda mencoba berenang melawan cara perusahaan membuat keputusan saat ini, Anda akan frustrasi.

Manfaat vs. Fitur

Michelle :

Anda sering mengatakan, 'jual lubangnya, bukan bornya.' Bisakah Anda mengembangkannya?

Mat :

Sebelumnya hari ini seseorang di LinkedIn mengirimi saya sedikit pesan langsung dan berkata, 'Hei, saya punya layanan ini. Inilah fungsinya ‒ apakah Anda ingin mempelajari lebih lanjut?' Dan mungkin saya hanya merasa kurang ajar setelah makan siang, tapi saya seperti, 'Oke, apa untungnya buat saya?' Dan dia menulis kembali dan berkata, 'Nah, Anda mendapatkan manfaat ini.' Saya seperti, 'Ya, saya tahu - saya mengerti - tetapi mengapa saya membutuhkan itu? Mengapa saya menghabiskan waktu untuk percakapan ini?' Tapi saya hanya ingin melihat apakah dia bisa mengupas bawang dan berkata, 'Mengapa ini penting? Mengapa ini penting? Mengapa ini penting?'

Secara harfiah, Anda mendengar beberapa orang berkata, Anda harus bertanya 'mengapa' tiga sampai lima sebelum Anda mendapatkan alasan sebenarnya. Dan alasan itu ‒ kita berbicara tentang komitmen untuk berubah yang digunakan SiriusDecisions ‒ bahwa komitmen untuk berubah adalah dasar dari proses penjualan. Itu menjadi rasa urgensi yang membuat prospek Anda tetap terlibat. Inilah yang memungkinkan Anda sebagai tenaga penjualan, dalam nomenklatur penantang untuk mengambil kendali, menjadi sedikit memaksa. Anda tidak menganjurkan penjualan Anda. Anda mendukung tujuan pelanggan. Dan karena Anda telah mengidentifikasinya dan karena Anda telah menyetujuinya bersama bahwa ada sesuatu yang penting, dan untuk alasan apa, dan berdasarkan hasil apa, dan jika Anda tidak melakukannya, berapa biaya peluangnya? Ketika Anda telah menghitung semua itu, dan secara ideal dihitung, sekarang Anda memiliki sesuatu.

Kemampuan Anda untuk datang dan memberikan solusi untuk masalah itu, untuk menyediakan jembatan antara kebutuhan dan hasil ‒ bagian sulit dari penjualan sudah selesai. Bagian tersulit dari penjualan adalah meyakinkan seseorang tentang masalahnya dan membuat seseorang berkomitmen untuk berubah; itulah inti dari penjualan. Dan yang menarik bagi saya sebagai pemasar adalah bahwa pemasaran dapat menggerakkan seluruh proses itu. Bagian tersulit dari proses penjualan sepenuhnya berada dalam lingkup pemasaran untuk dipelihara dan dikelola. Ini mengasyikkan.

Taktik Pemasaran

Michelle :

Taktik apa yang menurut Anda paling berhasil? Apakah itu biasanya hal pemasaran konten? Apakah secara fisik hal yang masuk? Bagaimana pendapat Anda tentang mengatasinya dari sudut pandang pemasaran?

Mat :

Hal yang menarik adalah jika Anda memiliki pendekatan yang tepat, jika Anda memiliki pesan yang tepat, saluran yang Anda gunakan harus selaras dengan siapa yang Anda targetkan dan dengan apa mereka cenderung ingin terlibat. Saya telah berbicara dengan banyak orang yang menjual perusahaan di Salesforce. Dan seringkali ketika saya akan berkata, 'Apa saluran terbaik untuk mencapai target perusahaan Anda, target perusahaan tingkat C Anda?' jawaban yang saya dengar bukanlah surat langsung, bukan email, dan bukan Twitter ‒ ini makan malam.

Pergilah ke pasar yang Anda pedulikan, temukan tempat makan yang enak, makanan enak, anggur enak, dan undang 30, 40 orang di ruangan ‒ 70 persen prospek, 30 persen pelanggan dan mitra ‒ dan buat agenda, miliki barang ingin Anda bicarakan. Tapi jangan keluarkan proyektor, jangan melempar; melakukan percakapan yang menarik dengan orang-orang yang merupakan burung berbulu, yang dapat belajar dari satu sama lain. Anda berjejaring dengan beberapa rekan dan Anda mendapatkan anggur yang enak. Banyak waktu untuk membicarakan bisnis nanti, tetapi Anda menetapkan fondasinya, Anda mendapatkan perhatian. Dan idealnya dalam makan malam itu Anda mendapatkan perhatian mereka, Anda telah melakukan sedikit tantangan status quo, dan kemudian Anda dapat mengambil sesuatu dari sana.

Sekarang itu tidak berskala. Anda memiliki banyak administrator sistem, atau, jika Anda mencoba menjual tiket Dreamforce, Anda tidak akan membawa semua orang ke tempat terbaik di kota hanya untuk mendapatkan pendaftaran Dreamforce. Anda harus memahami ekonomi dari proses penjualan Anda dan apa manfaatnya untuk mendapatkan seseorang di pintu. Tapi menurut saya peluang taktis, peluang channel ke pemasar terbuka lebar saat ini.

Bagaimana jika Anda meningkatkan biaya dan waktu serta perhatian yang diperlukan untuk memasukkan orang ke dalam saluran, tetapi Anda melakukannya dalam kategori atau vertikal atau dengan atribut prospek tertentu yang menghasilkan tiga kali lipat nilai seumur hidup dari kesepakatan yang ditandatangani tersebut versus orang lain yang Anda miliki sebelumnya? Apa yang benar-benar kamu pedulikan? Apakah Anda peduli dengan biaya per prospek? Atau apakah Anda peduli dengan nilai seumur hidup, profitabilitas, dan margin untuk bisnis? Saya jamin jika Anda pergi ke kantor CFO Anda, CFO Anda tidak peduli dengan MQL.

Nantikan Bagian 2 dari wawancara Matt dengan Michelle.