Temukan saus rahasia perusahaan inovatif, menurut profesor Stanford Behnam Tabrizi

Dalam lanskap dunia bisnis yang terus berkembang, pengejaran inovasi adalah kunci menuju kemakmuran dan pertumbuhan.

Dari startup baru yang mendobrak hingga raksasa lama yang berusaha mempertahankan status petahana mereka, memahami cara mendorong inovasi dipandang sebagai hal yang penting. Akibatnya, seluruh "industri inovasi" telah berkembang, dengan banyak pemikir, pemimpin, dan pengusaha yang berusaha untuk mendefinisikan dan mengkodifikasi mekanisme dan strategi di balik inovasi yang berulang.

Tamu hari ini adalah salah satu pemikir terkemuka itu. Temui Behnam Tabrizi – penulis laris, anggota fakultas di Stanford University, dan direktur pelaksana perusahaan konsultan Rapid Transformation.

Dengan pengalaman selama tiga dekade, dia telah meneliti ratusan perusahaan untuk menganalisis kesuksesan mereka, menjadi penasihat beberapa perusahaan Fortune 500 dan lembaga pemerintah, serta menulis 10 buku tentang transformasi dan inovasi. Dalam karya terbarunya, Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation , Behnam memberikan perspektif orang dalam tentang budaya dan kekuatan pendorong yang menopang kesuksesan 26 perusahaan, termasuk raksasa industri seperti Apple, Tesla, Amazon, dan Microsoft.

Dalam episode hari ini, kami mengobrol dengan Behnam tentang menciptakan budaya inovasi abadi yang memungkinkan organisasi beradaptasi dengan lingkungan baru dan merebut pasar baru.

Berikut adalah beberapa takeaways utama:

• Keputusan strategis Satya Nadella dalam memprioritaskan teknik dan merangkul cloud dan AI mengubah lintasan budaya dan inovasi Microsoft.
• Menciptakan budaya untuk inovasi membutuhkan tantangan yang tepat, berkomitmen pada nilai dan tujuan perusahaan, terobsesi dengan pelanggan, dan keganasan untuk bergerak cepat dan mengambil risiko.
• Budaya unik Tesla selaras dengan pendekatan holistik untuk memupuk perubahan, mengundang partisipasi aktif di seluruh perusahaan, dan dedikasi yang kuat untuk mengatasi tantangan.
• Perusahaan lama cenderung berhati-hati dengan taruhan mereka, menghambat inovasi dan kemampuan mereka untuk merebut pasar negara berkembang.
• Dari Amazon hingga Apple hingga Tesla, perusahaan terkemuka menunjukkan komitmen mendalam terhadap pemusatan pelanggan yang mendorong loyalitas dan kegembiraan.
• Berlawanan dengan kepercayaan populer, AI tidak akan menghilangkan pekerjaan – melainkan akan menggantikan mereka yang tidak memanfaatkannya secara efektif di organisasi mereka.

Saus rahasia Silicon Valley

Liam Geraghty: Halo dan selamat datang di Inside Intercom. Saya Liam Geraghty. Pada acara hari ini, kami bergabung dengan Dr. Behnam Tabrizi, penulis Going On Offense, Panduan Pemimpin untuk Inovasi Abadi . Behnam telah mengajar di Universitas Stanford dan membantu membentuk program eksekutifnya selama 25 tahun. Dia adalah penulis 10 buku tentang inovasi dan transformasi terkemuka, dan telah menjabat sebagai penasihat banyak perusahaan global besar, presiden AS, dan lembaga pemerintah. Aman untuk mengatakan kami berada di tangan yang baik hari ini. Behnam, selamat datang di acara ini.

Behnam Tabrizi: Terima kasih telah mengundang saya, Liam. Senang berada di sini.

Liam: Mari kita bahas sedikit tentang buku baru Anda, Going on Offense , pandangan orang dalam tentang pendorong kesuksesan dan tantangan di 26 organisasi. Apa yang membuat Anda ingin menulis buku khusus ini?

Behnam: Dari 10 buku, dua di antaranya baru. Salah satunya adalah Transformasi Cepat , di mana saya mempelajari sosiologi dan proses serta alat yang Anda perlukan untuk mengubah organisasi dengan sangat cepat. Pada saat itu, di tahun 2007, banyak perubahan yang terjadi selama bertahun-tahun, dan ini merupakan transformasi yang cepat. Saya menerbitkannya dengan Harvard Business School Press. Buku itu bekerja dengan sangat baik. Kemudian, saya menyadari bahwa tantangan terbesar untuk transformasi adalah apa yang ada di kepala seorang pemimpin, jadi saya menulis Inside Out Effect , yaitu tentang transformasi kepemimpinan. Itu menambahkan sedikit keuletan pada pekerjaan transformasi yang saya lakukan.

“Saya melakukan survei besar terhadap lebih dari 6.000 eksekutif, akademisi, dan pakar industri dalam hal apa yang mereka anggap sebagai organisasi paling inovatif”

Saya berpikir, “Oke, saya sudah selesai. Di antara keduanya, saya tidak perlu melakukan hal lain. Itu sampai percakapan saya dengan CEO Ericsson, yang sekarang menjadi CEO Verizon, Hans Vestberg. Dia membawa eksekutif puncaknya ke Stanford, dan saya bertanya kepadanya sambil minum anggur, "Mengapa Anda mengirim orang-orang Anda ke Stanford?" Dan dia berkata, "Ya, saya ingin mereka belajar tentang saus rahasia Silicon Valley." Dan kemudian saya menyadari ada sesuatu yang hilang, dan itu adalah sistem operasi dari organisasi yang sangat sukses. DNA mereka. Di situlah saya mulai. Ini enam atau tujuh tahun yang lalu, dan saya belum berhenti sejak saat itu. Aku sangat gembira. Saya baru saja mendapatkan salinan awal buku itu. Itu tidak akan keluar sampai 22 Agustus, tetapi printer dapat mengalahkan tenggat waktu dan mengirimkan salinannya kepada saya.

Saya melakukan survei besar terhadap lebih dari 6.000 eksekutif, akademisi, dan pakar industri dalam hal apa yang mereka anggap sebagai organisasi paling inovatif dan karakteristik dari organisasi tersebut. Kami mulai dengan kumpulan data yang besar, banyak karakteristik, dan seterusnya. Dan itu bukan hanya organisasi yang paling inovatif dan abadi seperti Apple, Amazon, Tesla, dan Microsoft. Ini juga merupakan studi tentang organisasi yang tidak melakukannya dengan baik. Saya ingin memastikan kita tidak memiliki bias bertahan hidup. Kami berbicara dengan banyak orang dalam. Saya ingin membuat buku pedoman berbasis bukti yang sangat praktis sehingga pembaca dapat langsung menerapkannya ke organisasi.

kebangkitan Microsoft

Liam: Ada begitu banyak kisah hebat dalam buku Anda, dan saya kira hari ini kita akan membahas beberapa di antaranya. Saya ingin mendengar secara khusus tentang bagaimana, setelah AI ada di benak semua orang, CEO Satya Nadella menemukan kembali jiwa Microsoft pada tahun 2014 dan mulai menanam benih kesuksesan AI ketika mungkin Google tidak melakukannya. Bisakah Anda ceritakan sedikit tentang itu?

Behnam: Ya, ada bagian HBR yang saya tulis beberapa bulan lalu berdasarkan pertanyaan ini, tentang bagaimana Microsoft menjadi inovatif kembali. Dan Anda memang benar. Membandingkan Microsoft dengan Google adalah perbandingan yang bagus. Sebagai seorang peneliti, Anda selalu ingin melihat perbandingan berpasangan. Ini adalah kisah dua kota. Satya menjadi CEO pada tahun 2014, dan pada saat itu Microsoft sedang tidak baik-baik saja. Faktanya, Jeff Bezos akan berkata kepada sejuta karyawannya, "Hal terakhir yang saya inginkan dari kalian adalah orang-orang ini." Itu adalah hantu.

“Ini adalah kisah hebat tentang menciptakan budaya inovasi abadi”

Dan dia mengambil alih. Orang-orang tidak mengira dia akan mampu membalikkan keadaan, tetapi dia kembali ke dasar. Dia menciptakan pola pikir startup berputar, jika Anda mau. Dia melakukan beberapa gerakan yang sangat berani. Pertama-tama, dia menyadari bahwa para insinyur menjadi warga negara kelas tiga dalam Microsoft, jadi dia meningkatkan status mereka dan melihat area yang akan menjadi besar. Salah satunya adalah cloud, jadi dia menempatkan banyak insinyur untuk mengerjakannya, menciptakan organisasi cloud besar ini, dan mengejar peluang besar itu. Namun dia juga memiliki pandangan jauh ke depan untuk menyadari bahwa AI adalah masa depan. Jadi dia melakukan serangkaian akuisisi dan kemitraan, yang hingga saat ini masih berlangsung.

Di sisi lain, jika Anda melihat Google, ketika Sundar Pichai mengambil alih pada tahun 2015, Google tidak melakukan hal yang buruk. Pada titik tertentu, ia memiliki 70% talenta terbaik di AI. Dan tiba-tiba, Microsoft AI keluar. Alasan saya menulis artikel itu, dan alasan di balik buku ini, adalah bahwa hal-hal ini tidak terjadi karena satu langkah bagus atau ide cemerlang. Hal ini sedang diseduh. Microsoft telah mengubah budaya ini. Google belum. Sekarang, saya tidak akan mengatakan bahwa Google akan hancur karena Google memiliki bakat yang luar biasa. Pendiri mereka kembali, dan saya memiliki harapan yang sangat tinggi untuk Google. Tapi ini adalah kisah hebat tentang menciptakan budaya inovasi terus-menerus dan pentingnya budaya agar dapat terus sukses di pasar.

Liam: Bagi para pemimpin yang mendengar cerita itu dan ingin menirunya, kondisi dan budaya seperti apa yang harus mereka coba ciptakan agar mereka terbuka terhadap hal-hal ini dengan cara yang mungkin tidak dilakukan orang lain?

Behnam: Itu pertanyaan yang sangat bagus, dan ada beberapa hal yang sangat, sangat penting. Nomor satu adalah melihat kenyataan. Contoh yang saya berikan kepada para eksekutif dan murid saya adalah ketika seseorang masuk penjara, mereka mendapat foto. Gambarkan dengan tepat apa masalahnya, dan apa tantangannya, dan buat orang terlibat dalam hal menciptakannya. Namun yang lebih penting, Anda harus memiliki DNA dan nilai-nilai budaya serta dapat menanamkannya tidak hanya di tim senior, tetapi juga di seluruh organisasi.

“Perusahaan yang sukses seperti mengendarai NASCAR di jalan yang sangat berangin. Di perusahaan yang gagal, ini seperti mengemudi bersama keluarga Anda, dengan musik country yang sangat bagus diputar, dan semua orang senang dan menikmati sinar matahari ”

Buku ini hadir dengan delapan karakteristik yang diperlukan untuk menjadi sukses dan tiga arketipe mendasar yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Salah satunya adalah apa yang saya sebut murah hati, dan murah hati dalam hal komitmen Anda terhadap tujuan Anda. Ini tidak seperti pernyataan misi. Orang-orang ini benar-benar berkomitmen. Dengan cara yang sama komitmen Steve Jobs, karyawannya berkomitmen, dan Tesla berkomitmen. Dan juga hal-hal seperti obsesi terhadap pelanggan.

Pola dasar kunci lainnya adalah keganasan organisasi ini. Organisasi-organisasi ini bukan untuk menjadi lemah hati. Ini sangat kacau. Semuanya bergerak sangat cepat. Jack Welch biasa membeli banyak perusahaan, dan seseorang pernah bertanya kepadanya, "Apa perbedaan antara perusahaan yang sukses dan perusahaan yang gagal?" Dan dia berkata, “Perusahaan yang sukses seperti mengendarai NASCAR di jalan yang sangat berangin. Di perusahaan yang gagal, ini seperti mengemudi bersama keluarga Anda, dengan musik country yang sangat bagus diputar, dan semua orang senang dan menikmati sinar matahari. Ini benar-benar tentang intensitas dan keganasan itu. Dan akhirnya, hal terakhir yang saya temukan adalah bahwa organisasi-organisasi ini berani dan berani dalam tindakan mereka. Bukan hanya eksekutif, tapi orang-orangnya. Dan pelepasan bakat itulah inti dari buku ini.

Di luar obsesi

Liam: Anda menyebutkan obsesi pelanggan, dan itu adalah sesuatu yang sangat penting bagi kami di sini, jadi saya ingin mendengar pendapat Anda tentang itu, mengapa itu sangat penting, dan siapa di luar sana yang melakukannya dengan baik.

Behnam: Tentu saja. Salah satu alasan saya suka melakukan penelitian di beberapa organisasi adalah karena saya ingin menghindari hal ini dimana ada sebuah buku yang ditulis tentang satu perusahaan yang mengajak semua organisasi lain untuk menjadi seperti itu. Saya ingin memberi gambaran tentang beberapa organisasi dan membiarkan para pemimpinnya berkata, "Saya ingin menjadi 10% seperti Tesla, 20% seperti Microsoft, dan seterusnya." Namun dalam obsesi pelanggan, dua organisasi muncul dengan pendekatan yang sangat berbeda.

“Semua yang mereka lakukan dan setiap proses dan layanan yang mereka ubah harus berdampak langsung dan menurunkan biaya bagi pelanggan”

Seperti yang diketahui semua orang, Amazon dikenal bekerja mundur dari pelanggan. Ini semua tentang pelanggan. Hanya untuk memberi Anda sebuah cerita, kami berbicara dengan Kepala Pemenuhan di salah satu pusat Amazon, dan dia pada dasarnya memberi tahu kami, “Anda memiliki paket yang seharusnya sampai pada Anda pada tanggal tertentu. Kami terlambat memberikan paket ini kepada Anda. Kamu tahu apa? Kami hanya akan mengirimkan ini ke FedEx untuk Anda. Kami akan menanggung biayanya karena kami ingin memiliki pelanggan yang puas.” Itulah jenis obsesi pelanggan. Semua yang mereka lakukan dan setiap proses dan layanan yang mereka ubah harus berdampak langsung dan menurunkan biaya bagi pelanggan. Dan saya pikir itu adalah contoh yang sangat bagus tentang bagaimana rasanya menjadi pelanggan yang terobsesi.

Saya mulai menyadari setelah mempelajari perusahaan-perusahaan ini bahwa ini bukan sekadar obsesi. Ada juga cinta untuk pelanggan. Ada pemikiran ingin membuat pelanggan senang. Jika Anda berbicara dengan orang yang menggunakan produk Apple atau Tesla, ada loyalitas dan kegembiraan yang tidak ada duanya. Pendekatannya sangat berbeda, dan tidak ada satu ukuran untuk sampai ke sana.

“Di banyak organisasi tipe satu yang saya pelajari hari ini, sangat kacau dan tekanannya sangat tinggi, tetapi mereka mencintai pekerjaan mereka dan dampak yang mereka berikan”

Liam: Anda menyebutkan strategi Amazon untuk menghindari rasa puas diri dan mempertahankan pendekatan dinamis terhadap bisnis ini untuk menghindari pola pikir dua hari itu.

Behnam: Sayangnya, pola pikir hari kedua adalah sesuatu yang dimiliki oleh 90% organisasi di luar sana. Saat Anda mempelajari startup, Anda menyadari bahwa semua orang begitu terlihat, tetapi saat organisasi tumbuh dan tumbuh dan berkembang, orang-orang menjadi tidak terlihat dan merasa mereka tidak penting. Politik menjadi merajalela. Seorang mentor saya, David House, yang mengubah Bay Networks dan anak didik Andy Grove di Intel pernah berkata, “Ketika Anda pergi ke suatu organisasi – sekarang saya menyebutnya hari 2 tetapi kami tidak menyebutnya hari 2 – , banyak eksekutif yang senang karena mereka tidak bertanggung jawab atas banyak hal, tetapi mereka mendapatkan gaji yang besar.” Padahal di banyak organisasi tipe satu yang saya pelajari hari ini, sangat kacau dan tekanannya sangat tinggi, tetapi mereka menyukai pekerjaan mereka dan dampak yang mereka berikan.

Menumbuhkan keberanian

Liam: Salah satu cerita dalam buku ini muncul di kepala saya karena saat ini kami sedang melakukan tinjauan kinerja kami di sini di Intercom, dan Tesla memutuskan untuk mengganti tinjauan kinerja dengan fokus pada umpan balik langsung. Saya menemukan itu menarik. Apa dampak perubahan itu terhadap motivasi, pertumbuhan, dan budaya perusahaan secara keseluruhan?

“Seluruh budaya adalah laknat dari metode yang dikenal”

Behnam: Omong-omong, Tesla adalah organisasi paling kacau yang saya pelajari. Dan sangat menarik untuk berbicara dengan orang-orang yang bekerja di sana dan mempelajari organisasi ini. Seluruh budaya adalah kutukan terhadap metode yang dikenal. Kami cenderung memikirkan evaluasi kinerja setiap enam bulan atau setiap tahun. Itu metode yang dikenal. Itulah yang diusulkan banyak orang. Sekarang, mari kita pikirkan dari perspektif prinsip pertama. Jika Anda harus menunggu enam bulan atau satu tahun untuk memberikan umpan balik kepada seseorang tentang kinerja mereka, ada sesuatu yang salah. Memberikan umpan balik dan melakukan percakapan yang jujur ​​harus menjadi kegiatan sehari-hari, apalagi sekarang kita lebih virtual. Itu adalah hal yang sangat besar. Saya tahu beberapa orang mengira Tesla pernah melakukan evaluasi kinerja secara teratur, tetapi tidak pernah benar-benar melakukannya. Seperti yang saya katakan, ini adalah organisasi yang sangat tidak biasa.

Hal yang ingin saya tekankan tentang buku ini adalah cara holistik dalam mendekati sesuatu. Tidak ada satu peluru ajaib yang akan Anda lakukan yang tiba-tiba dapat membalikkan keadaan. Tesla memiliki tujuan yang sangat ambisius. Orang-orang benar-benar percaya bahwa mereka adalah bagian dari gerakan untuk mengubah dunia. Di Tesla, Anda tidak hanya harus melakukan pekerjaan Anda – Anda juga harus menyelesaikan masalah apa pun yang dapat Anda kontribusikan. Ada kolaborasi ekstrim ini. Sekali lagi, dengan cara holistik itulah mereka menyatukan hal ini. Dan seperti yang Anda dan saya tahu, Elon tidak menghabiskan banyak waktu di Tesla akhir-akhir ini karena Twitter dan lainnya, tetapi budaya organisasi sedemikian rupa sehingga banyak orang yang benar-benar menjalankan ini adalah mini Elon, mempertanyakan segalanya, mencoba membuat perbedaan, secara intens mengerjakan beberapa masalah yang sangat, sangat sulit.

Liam: Tidak semuanya sukses. Maksud saya, peluang General Motors yang terlewatkan di pasar kendaraan listrik adalah kisah peringatan. Pelajaran apa yang dapat dipelajari oleh perusahaan mapan lainnya dari kurangnya keberanian mereka, dan bagaimana mereka dapat berputar untuk merebut tren pasar yang sedang berkembang?

“Ngomong-ngomong, bertaruh saja tidak cukup. Anda perlu memiliki budaya yang kondusif”

Behnam: Saya pikir Anda menjawab pertanyaan Anda sendiri. Misalnya, Microsoft adalah organisasi lama yang berbalik arah. Itulah yang saya sukai dari Microsoft. Saya memiliki daftar organisasi yang berada di puncak Fortune 50 atau semacamnya, dan 90% dari mereka menghilang. Microsoft adalah satu-satunya yang bertahan dalam 20 tahun terakhir. Pada akhirnya, banyak dari warisan yang Anda rujuk ini cenderung berhati-hati. Mereka memiliki sapi perah yang mereka andalkan, tetapi sapi perah ini dapat mengendap secara drastis. Dan kemudian, ketika mereka bergerak, mereka melakukannya secara bertahap. Dan seperti yang Anda katakan, mereka tidak berani. Itu sebabnya saya memberi bab tentang apa arti keberanian, dan ini tentang membuat taruhan besar.

Selama Covid, banyak orang pindah dari Silicon Valley. Orang mengira Silicon Valley sudah mati. Dan tiba-tiba, entah dari mana, revolusi AI ini terjadi. Kami memiliki lebih banyak investasi modal ventura daripada sebelumnya, dan sekarang perusahaan ini muncul entah dari mana dan menjadi organisasi bernilai triliunan dolar, Nvidia. Nvidia adalah kasus yang menarik. Pada tahun 2018, Jensen Huang pada dasarnya mempertaruhkan pertaniannya pada AI dan menciptakan GPU ini. Dan sekarang, Anda melihat sebagian besar startup ini pada dasarnya membayar sekop, dan dia menjadi perusahaan semikonduktor yang dominan di dunia. Tidak ada yang bertanya tentang Intel atau organisasi lain. Jenis taruhan seperti itu dan konsisten.

Dan ngomong-ngomong, bertaruh saja tidak cukup. Anda perlu memiliki budaya yang kondusif. Kecuali Anda memiliki budaya ini, Anda tidak akan berjalan di semua silinder.

Dukungan tambahan

Liam: Sebelum kita selesaikan, saya ingin mengetahui pendapat Anda tentang AI dan dukungan pelanggan dan bagaimana Anda melihat hal-hal tersebut bekerja sama di masa mendatang.

“AI tidak akan menggantikan pekerjaan. AI akan menggantikan orang yang tidak memanfaatkan AI di organisasinya”

Behnam: Senin depan, saya memberikan ceramah di Stanford Executive Program for People, Culture, and Performance, dan saya akan berbicara tentang AI sebagai sumber keunggulan kompetitif. Aku sudah banyak berpikir tentang ini. Saya melakukan sarjana dan master saya dalam hal ini. Saat itu, kami bahkan tidak bermimpi akan berada di sini hari ini karena kami tidak memiliki komputasi yang hebat. Hanya untuk memberi Anda informasi yang sangat penting tentang masalah ini, banyak pusat panggilan berada di Filipina. Menurut saya, ini adalah industri senilai $200 hingga $300 miliar atau lebih. Dan Filipina benar-benar khawatir karena banyak call center ini akan diganti dengan AI – call center adalah salah satu hal di mana Anda dapat dengan mudah menggunakan AI untuk menyelesaikan masalah kompleks berdasarkan data masa lalu.

Jika ada satu hal yang saya ingin orang dapatkan dari podcast ini adalah AI tidak akan menggantikan pekerjaan. AI akan menggantikan orang yang tidak memanfaatkan AI di organisasinya. Bagian dari artikel kedua yang saya tulis di HBR tentang AI adalah tentang bagaimana Anda dapat bertindak sebagai organisasi yang menyerang, menerapkan AI, dan menemukan area di mana Anda dapat tumbuh dan meningkatkan produktivitas.

Liam: Itu meringkasnya dengan sempurna. Terakhir, ke mana orang bisa pergi jika mereka ingin mengikuti Anda dan pekerjaan Anda?

Behnam: Mereka dapat menemukan saya di LinkedIn. Saya mencoba untuk lebih aktif di Twitter, tetapi LinkedIn adalah tempat saya menghabiskan banyak waktu. Buku tersebut dapat dipesan dari Amazon. Itu akan keluar pada tanggal 22, dan saya ingin melibatkan orang-orang di LinkedIn. Jika mereka membaca buku atau menyukainya, saya ingin mendengarnya, dan jika mereka ingin menulis ulasan atau komentar, saya akan dengan senang hati menjawabnya.

Liam: Brilian. Nah, Behnam, terima kasih banyak telah bergabung dengan saya hari ini.

Behnam: Dengan senang hati, Liam, dan terima kasih atas pertanyaan yang luar biasa ini. Saya sangat menikmati percakapan ini.