Que se passe-t-il lorsque vous partez en guerre avec les vôtres

Il s'agit de la troisième partie de notre série sur le haut modernisme et la transformation numérique.

Pourquoi? L'art de gouverner et le haut modernisme ont eu un impact sur certaines des nations les plus importantes de l'histoire et sur toute notre vie quotidienne de multiples façons. Bref, c'est important.

Si vous n'avez pas lu les blogs précédents de la série, vous pouvez trouver la partie 1 ici et la partie 2 ici.

Que se passe-t-il lorsque vous partez en guerre avec les vôtres.

Les conséquences destructrices des approches rigides de la transformation numérique

En créant des processus trop techniques, rigides ou non représentatifs des personnes, puis en les imposant aux personnes, non seulement vous ignorez les besoins des personnes, mais vous diminuez/supprimez également leur expertise. Cela laisse les efforts futurs plus faibles et dans certains cas impossibles. Un exemple simple peut être vu dans le folklore du moyen âge. Les conquérants avaient l'habitude de saler la terre des ennemis vaincus afin qu'aucune récolte ne pousse et que les gens meurent de faim. Les effets dureraient des décennies, ce qui signifie que personne ne pourrait utiliser la terre, pas même eux pour l'expansion. J

Pour simplifier encore plus cet exemple, vous pouvez regarder la vieille phrase anglaise, "Ne vous coupez pas le nez pour malgré votre visage" tirée d'une approche plutôt lourde de l'abstinence pratiquée par les femmes pieuses dans les années 800... vous pouvez imaginer le le repos.

Les schémas hautement modernistes et, par extension, les approches rigides de transformation numérique sont potentiellement si destructeurs. Ils peuvent amener les planificateurs à ignorer et souvent supprimer les compétences pratiques qui sous-tendent une activité complexe, entraînant des dommages durables.

Les conséquences des silos et où ils existent souvent

Pour son prochain exemple, Scott déménage en Russie soviétique. La conception de Lénine pour la construction de la révolution était à bien des égards comparable à la conception de Le Corbusier pour la construction de la ville moderne. Les deux étaient des entreprises complexes qui devaient être confiées à une minorité formée avec les ressources, les capacités techniques et la volonté de faire avancer le plan.

Le haut modernisme faisait partie intégrante des objectifs de Lénine, pour convaincre la gauche russe que seul un petit groupe de révolutionnaires sélectionnés, centralisés et professionnels pouvait provoquer une révolution en Russie.

Cela peut sembler familier à de nombreux planificateurs lorsque vous pensez à des projets de mise en œuvre où les informations sont cloisonnées avec une équipe centrale qui n'est pas représentative des besoins de l'ensemble de l'entreprise. Dans des scénarios comme celui-ci, les résultats sont rarement couronnés de succès, comme vous le verrez ci-dessous.

Dans son ouvrage, La Question agraire, écrit entre 1901 et 1907, Lénine s'attaque pleinement au processus de l'agriculture familiale à petite échelle tout en célébrant les formes gigantesques et hautement mécanisées de l'agriculture moderne.

Pour Lénine, ce n'était pas seulement une question d'esthétique ou d'échelle, mais une question d'inévitabilité historique. Lénine pensait que l'agriculture familiale à faible technologie était une industrie en voie de disparition, tout comme les tisserands de l'Angleterre préindustrielle. Ils seraient remplacés par une agriculture mécanisée à grande échelle, tout comme les usines ont remplacé l'industrie artisanale. Les formes paysannes de production et les paysans eux-mêmes étaient, pour Lénine, désespérément arriérés et seraient sans aucun doute balayés.

Le plan de Lénine était vraiment sous la forme d'une conception hautement moderniste car il voulait se débarrasser entièrement de la production paysanne, passant à des formes de production grandioses, efficaces et axées sur la technologie. Il a ignoré et même manipulé les recherches qui montraient que les petites exploitations étaient plus performantes que les grandes exploitations et permettaient également une meilleure variété de productions agricoles.

Pour Lénine, la paysannerie (le prolétariat) n'était qu'un moyen pour parvenir à ses fins, le carburant de sa machine révolutionnaire, de la même manière que Le Corbusier considérait le peuple comme sans rapport avec le processus d'urbanisme. Le résultat dans les deux exemples était un processus conçu avec ce que le planificateur imaginait être leur bien-être et leur productivité, mais ils (les gens) n'étaient pas des participants actifs dans sa conception, seulement sa fonction. Lénine ne peut pas faire la révolution sans le prolétariat, mais ils sont là pour lutter, construire et cultiver… pas pour penser.

Pour ramener cela aux temps modernes, pensez à nouveau au moment où une nouvelle direction ou un PDG arrive et commence à nettoyer les ponts des processus établis. Les anciens processus, les anciennes technologies et le personnel peu performant sont souvent remplacés, supprimés ou repositionnés au sein de l'entreprise.

Cela crée des bouleversements et de la résistance au sein de la main-d'œuvre, mais dans de nombreux cas, si ces systèmes ou ce personnel ne sont pas remplacés, le processus pour cette partie de l'entreprise est souvent affaibli. Cela peut devenir irréversible et entraîner des pressions accrues dans l'ensemble de l'entreprise. Comme nous le verrons ci-dessous, le changement est meilleur lorsqu'il peut fonctionner dans les deux sens.

Les travaux de Lénine sur la question agraire sont devenus la base du « collectivisme » soviétique sous Staline. La collectivisation était la conception visant à combiner de petites fermes dans de plus grands arrangements sous contrôle centralisé en utilisant des méthodes technologiques modernes, pour l'époque. Cependant, l'objectif primordial de la collectivisation était d'assurer la saisie des céréales.

Cet objectif était évident pour les paysans dès le départ, ce qui a conduit à des années de lutte acharnée entre les paysans et l'État au sujet de la production et de la propriété des céréales. Ceux qui ont riposté étaient appelés «Kulaks» et entre 1930 et 1934, Staline a envoyé vingt-cinq mille communistes éprouvés au combat pour réquisitionner des céréales, arrêter les résistants et collectiviser les fermes. Il est allé plus loin encore, en faisant preuve de résistance au parti, Staline est devenu convaincu que la paysannerie (koulaks) essayait de faire tomber l'État soviétique.

Encore une fois, beaucoup d'entre nous qui font des projets de transformation numérique auront travaillé sur un projet où les machinations à peine voilées de quelques parties prenantes clés peuvent avoir un effet durable sur le projet. Les gérer efficacement peut faire ou défaire un projet.

Ce qui a suivi la résistance a été essentiellement une guerre civile ou une campagne de « dékoulakisation » (oui, c'est le terme actuel) et une campagne de collectivisation. La guerre et la famine qui a suivi, ont tué entre 3 et 20 millions de personnes. Les Goulags grossirent, la famine fit rage et plus de la moitié du bétail mourut.

En 1934, l'État avait « gagné » sa guerre contre la paysannerie. Mais le vrai coup de pouce était que les fermes collectives n'ont pas réussi à atteindre les objectifs spécifiquement socialistes envisagés par Lénine, Trotsky, Staline et tous.

Ils produisaient les mêmes rendements, sinon moins, que les petites fermes, seulement 1 sur 25 était électrifié, l'un des objectifs de Lénine et il y avait une foule de problèmes secondaires. Par exemple, les cultures spécialisées telles que les framboises n'étaient pas adaptées aux grandes fermes d'État à monoculture, elles ont donc été effectivement détruites en même temps que les connaissances sur la façon de les cultiver.

Vous pensez peut-être "Bon sang, un peu de merde les gars" et vous auriez raison. La situation a été un précurseur de l'effondrement de l'Union soviétique et a toujours eu un effet durable sur l'agriculture russe.

Tout cet épisode se présente comme une leçon de gestion des parties prenantes, privilégiant la réversibilité et la flexibilité.

Le pouvoir était trop consolidé avec un petit groupe animé par une idéologie ; les planificateurs ne considéraient pas les gens comme autre chose que des unités économiques. Ils ne les ont pas pris en compte et leur ont plutôt imposé un système qui n'a pas fonctionné et qui a été mis en œuvre de manière irréversible.

Si les parties prenantes avaient été gérées par un groupe représentatif plus large, il y aurait potentiellement eu plus d'équité pour la population. Si les parties prenantes avaient été flexibles dans leur approche et avaient fait des compromis avec plusieurs parties, elles auraient pu créer un système qui fonctionnait pour tous.

Si les parties prenantes n'étaient pas allées au point de faire la guerre et n'avaient pas tué les gens pour mettre en œuvre un système, elles auraient eu de meilleurs rendements, et une expertise continue et tout changement aurait été réversible.

Points clés à retenir

Un projet de transformation numérique réussi nécessite :

• Une approche flexible des résultats
• Un groupe de parties prenantes représentatives qui peuvent prendre des décisions
• Coopération entre groupes
• Rétention de l'expertise, donc si les choses tournent mal, vous pouvez pivoter

Pour conclure cette section, le principal point à retenir pour moi était que tout système nécessitant des changements extrêmes, drastiques et permanents nécessite probablement une meilleure planification.

Dans le prochain et dernier blog de la série, nous discutons des différents types d'informations et des raisons pour lesquelles vous ne devriez pas rejeter les règles empiriques.