Pourquoi votre entreprise B2B échoue

Votre startup technologique B2B est au point mort ? Il se peut que vous ayez commis l'un des sept péchés capitaux qui vous empêche de franchir le gouffre des adopteurs précoces à la majorité précoce.

Nous avons récemment interviewé Michael Eckhardt, codirecteur exécutif du Chasm Institute, sur le podcast Rethink Marketing. L'institut est fondé sur les principes énoncés dans le livre d'affaires fondateur, Crossing the Chasm, une lecture incontournable pour toute entreprise B2B à croissance rapide. Si vous ne l'avez pas lu, allez sur Amazon et achetez votre copie aujourd'hui.

Dans notre conversation, Eckhardt nous raconte les péchés et plonge dans les détails sur deux d'entre eux (mélange de clients cibles et confusion de raison impérieuse). Écoutez le podcast pour en savoir plus ou visitez le blog du Chasm Institute pour en savoir plus.

Cette transcription a été modifiée pour la longueur. Pour avoir la pleine mesure, écoutez le podcast.

Nathan Isaacs : Michael, pouvez-vous nous en dire plus sur vous et sur le Chasm Institute ?

Michael Eckhardt : Je suis le directeur général du Chasm Institute depuis maintenant 12 ans. Mon co-directeur général, Mark Cavender, et moi avons travaillé avec plus de 500 entreprises technologiques pendant la durée de notre travail sur Chasm.

Et nous ne faisons vraiment qu'une chose, nous nous concentrons sur l'aide aux équipes et aux entreprises intelligentes avec des logiciels, du matériel, de l'IA, des solutions de mégadonnées, pour vraiment accéder au marché principal d'une manière plus efficace et plus efficace que les raclées normales à propos de ce nouveau les entreprises doivent passer, que ce soit dans les grandes entreprises ou au sein des startups.

Rester pouvoir de traverser le gouffre

Nathan : Le Chasm Institute est né du livre Crossing the Chasm de Jeffrey Moore qui a été publié à l'origine en 1991, et la troisième édition a été publiée il y a quelques années en 2014. Pourquoi pensez-vous que le livre a eu une telle endurance au cours des dernières décennies ? ?

Michael : Jeffrey Moore est toujours président du Chasm Institute. Nous sommes toujours ravis qu'il en soit un élément majeur. Ouais, le livre a été publié pour la première fois en 1991. C'était il y a longtemps dans les années de la technologie, si vous y pensez dans les années de chien, de chat ou de technologie. C'était il y a plus de 25 ans.

La raison de l'endurance, ou nous l'appellerons l'adhésivité, était que c'était vraiment le premier livre des années 90 qui abordait un problème spécifique, à savoir comment prendre ce que nous appellerons l'innovation perturbatrice, les logiciels , les services matériels, et les faire traverser - certaines personnes l'appellent la vallée de la mort ou le gouffre - nous l'appelons le gouffre, des premiers utilisateurs, ce qui est la partie la plus facile, au marché grand public où environ 88 à 90 pour cent des la plupart des clients vivent dans l'espace B2B.

Ce que le livre a fait, c'est rassembler un ensemble d'outils et un ensemble de cadres que de nouvelles entreprises ou entreprises pourraient réellement appliquer et utiliser. Et la réalité est que, qu'il s'agisse d'une nouvelle entreprise ou d'une entreprise existante au sein de grandes entreprises, les problèmes ne concernent pas seulement le produit, il s'agit en fait de plusieurs points de défaillance que nous voyons.

Nathan : Vous avez mentionné plus tôt que vous avez consulté plus de 500 entreprises, allant d'Intel à Cisco, Google, Spotify, etc., et vous avez identifié les meilleures pratiques pour réussir, comme se concentrer sur un marché cible à la fois, en quelque sorte sorte de cadre du livre lui-même. Mais vous avez également identifié ce que vous appelez les sept péchés capitaux que les entreprises devraient éviter. Quel est le premier péché mortel ?

Michael : C'est une sorte de résumé de sept pires pratiques ou erreurs spécifiques dans lesquelles même les bonnes entreprises tombent. Et il est clair que les entreprises ne font pas les sept.

En guise de préambule aux sept péchés capitaux, la véritable prémisse est que la plupart des nouvelles entreprises qui sont des entreprises ou la plupart des nouvelles initiatives au sein de grandes entreprises ont la même maladie ou la même maladie, c'est-à-dire qu'elles pensent : "Mon Dieu, ce produit, qu'il s'agisse d'un produit d'intelligence artificielle, d'un produit de mégadonnées ou d'un produit SaaS, qui n'en voudrait pas. »

Et la maladie de la pulvérisation et de la prière se produit. Pulvériser et prier, c'est se lancer horizontalement, puis prier et espérer que quelque part 20% du marché achète ce que nous avons. Et ce que nous avons fait, c'est renverser cela et dire que les principes du gouffre sont de traverser pour vraiment atteindre une tête de pont, un domaine d'application de segment spécifique où vous résolvez un problème réel et atroce pour un client cible dans un B2B vertical, ou ce pourrait être un département, ou ce pourrait être une géographie.

Les sept péchés sont :

1. Mélange de clients cibles
2. Confusion de raison impérieuse
3. Perfectionnisme du produit entier
4. Surembaucher pour les ventes ou surcharger la formation à la vente, alors qu'en fait votre produit n'est pas prêt pour un vaste processus de vente transactionnel qui a vraiment besoin d'un groupe de personnes spécialisées pour vendre
5. Erreurs de tarification
6. Messagerie faible
7. Vision contre stratégie : ce n'est pas parce que vous avez une vision des deux à cinq prochaines années de ce que vous voulez accomplir que vous avez également une stratégie

Péché #1 : La confusion des clients cibles

Nathan : Que signifie la confusion des clients cibles ?

Michael : Si vous pensez graphiquement ou d'une manière d'une image, le côté gauche de la courbe d'adoption, qui est l'endroit où vivent les premiers utilisateurs, que nous estimons être d'environ 8 à 12 % du marché, ce sont des gens qui sont prêts prendre des risques, acheter tôt, être des pionniers, ne pas exiger de références, peut-être même ne pas avoir besoin d'un calcul de retour sur investissement, ils croient simplement que cette nouvelle solution de Salesforce, et le marketing cloud, ou le service cloud, ou quelque chose comme une nouvelle IA solution ou solution Big Data, c'est quelque chose qu'ils veulent adopter dans leur organisation.

Ce sont les premiers utilisateurs. Nous aimons penser que ce sont les plus faciles à atteindre, même si rien n'est facile dans ce monde, bien sûr. Mais le danger est le suivant, si vous êtes au début du marché et que vous avez réussi à vendre à 50 ou 100 ou quelques milliers de clients du début du marché, mais qu'ils ne représentent pas vraiment le courant dominant normal, les 88 à 90 % restants du marché au droit du gouffre. Et le problème est que si vous avez cette base installée d'adopteurs précoces, la tendance est de trop les écouter, c'est-à-dire de rechercher trop ce que pensez-vous que la nouvelle fonctionnalité devrait être, comment rationaliser ce produit, comment faire nous y ajoutons plus qui le rend encore plus convaincant pour vous.

Il s'avère que nous demandons aux mauvaises personnes. Parce que les personnes qui ont déjà acheté, ces 8 à 10 à 12 % qui représentent les premiers visionnaires et les premiers utilisateurs, ils ne représentent pas l'ensemble des exigences de produit du marché principal. Nous avons vu des entreprises commettre des erreurs d'un milliard de dollars en écoutant trop attentivement les premiers clients du marché, alors qu'en fait, à ce stade où elles se trouvent, elles doivent franchir le gouffre vers le marché principal.

La bonne réponse ici n'est pas de surveiller continuellement votre base d'installation. C'est bien beau de les comprendre. Mais pour comprendre comment les gens ont décidé de ne pas encore acheter votre produit et de ne pas l'avoir mis en œuvre. Et, par conséquent, que devons-nous faire du point de vue du fournisseur pour compléter l'ensemble du produit, que ce soit sur le chemin de migration, les services clés, les ensembles de fonctionnalités clés, ou peut-être même supprimer des fonctionnalités et simplifier davantage les choses, ce qui est souvent un antidote que le marché précoce ne recherche pas. Ce que nous disons ici, c'est que vous pouvez faire des erreurs en vous concentrant uniquement sur les clients auxquels vous avez déjà vendu, alors qu'en fait, vous devez regarder ceux qui n'ont pas acheté. C'est la confusion des clients cibles.

Nathan : Ceux qui n'ont pas acheté, sont-ils donc la première majorité ?

Michael : Ce serait la première majorité qui pense au concept global de se permettre fondamentalement de penser que ce qui est bon pour l'adopteur précoce est bon pour la première majorité, le client pragmatique, et ce que nous appelons le bowling, pour utiliser notre jargon. Et il s'avère que fondamentalement, et cela n'est pas bien compris même par certaines entreprises de technologie intelligente, que les critères et la façon dont vous allez sur le marché au début du marché sont presque à 180 degrés opposés à la façon dont vous êtes allé sur le marché principal.

Je vais vous donner deux exemples. Au début du marché, vous pouvez vendre avec succès sans avoir une liste de 10 références d'autres entreprises de votre secteur en tant que client qui ont déjà acheté. En fait, si vous vous adressez à un véritable adopteur précoce sur le marché précoce et dites que voici 10 autres entreprises de services financiers qui ont déjà acheté cette solution cloud, la vraie réaction d'un visionnaire est : "Oh mon Dieu, je dois être en retard, ce n'est pas une percée, c'est juste un ajout pour plus tard si déjà 10 autres entreprises l'ont fait. L'ironie est qu'au début du marché, vous pourriez avoir l'idée renforcée que les références ne sont pas importantes et vous auriez raison. Mais dans la première majorité, les pragmatiques, sans liste de référence, t'es mort, t'es un mort ambulant.

Un autre exemple serait sur le marché précoce, si le client demandait qui d'autre a une solution comme celle-ci pour le Big Data et l'analyse sur le marché des hôpitaux et des établissements médicaux. Et dans le marché précoce, une réponse du type nous sommes les seuls à faire cela, est en fait une réponse très favorable au marché précoce. Si vous allez voir les pragmatiques de l'autre côté du gouffre et qu'ils demandent qui d'autre a cette solution à part vous, et que vous dites que nous sommes les seuls sur la planète Terre avec cette solution, les pragmatiques disent désolé, si vous êtes le seul à tomber ce chemin, alors nous risquons de franchir une falaise. N'y a-t-il pas d'autres entreprises intelligentes qui penseraient également à la même idée ? Et si ce n'est pas le cas, nous ne sommes pas sûrs que votre idée ait été correctement examinée.

Ce sont donc des exemples de la façon dont le comportement des premiers acheteurs du marché est différent et radicalement différent dans un espace B2B par rapport aux pragmatiques dans ce que nous appelons le bowling.

Péché #2 : Confusion de raison impérieuse

Nathan : Lorsque nous entrons dans le deuxième péché capital, la confusion des raisons impérieuses, où en sommes-nous ? Que veux-tu dire?

Michael : Ce que nous disons, c'est que si vous voulez traverser ce gouffre et entrer dans la tête de pont, la tête de pont est le premier segment, une verticale, ou une application, ou une géographie et un type de client spécifiques, pourrait même être un titre de poste. Si vous avez besoin et souhaitez vous concentrer sur cela spécifiquement, il doit y avoir une raison impérieuse d'acheter. Et par là, nous entendons non seulement pour le produit, mais pour la catégorie, pour cette nouvelle solution de type SaaS, ou ce cloud hybride, ou ce big data, ou analytique. Il doit y avoir un vrai problème à l'intérieur, pas dans votre esprit en tant que vendeur, mais dans l'esprit du client dans ce segment de tête de pont.

Et la raison impérieuse d'acheter est qu'ils comprennent qu'ils ont un problème. Nous avons vu de nombreuses entreprises et de nombreuses personnes exploitant des gammes de produits dire : « Eh bien, le client ne comprend pas vraiment son problème, mais nous pouvons aller le renseigner sur ce problème ».

Notre réponse courte est, ne faites pas ça, allez trouver un segment différent. S'ils ne comprennent pas qu'ils ont un problème, vous allez avoir un long cycle de vente avec un timing frustrant. La confusion des raisons impérieuses est que la plupart des vendeurs ont de nombreuses raisons pour lesquelles ils veulent vendre le produit et pourquoi vous devriez acheter. Nous appelons cette raison impérieuse de vendre. C'est le contraire d'être centré sur le client.

Nous devons nous concentrer sur la raison impérieuse pour laquelle le client souhaite acheter la catégorie et la solution. Et c'est très différent de ce qui se trouve souvent sur notre site Web en tant que fournisseur ou dans nos argumentaires de vente, etc.

Donc, pour ramener cela à la maison, si nous pensons que cela peut être la vitesse de traitement des transactions importantes dans une société de services financiers peut être réduite de 15 % avec cette nouvelle solution, mais la réalité est que c'est votre raison impérieuse de vendre. Mais le véritable problème pour le client de l'institution financière, qu'il s'agisse de Citibank, de Wells Fargo ou de Bank of America, n'est pas le volume de traitement, mais peut-être que la précision du traitement et l'absence de taux d'erreur sont minimes, alors c'est la raison impérieuse d'acheter, pas ce que vous pensez que le produit peut offrir. Il s'agit souvent d'une dichotomie entre ce que nous pensons vendre et ce que le client pense réellement acheter. Et celui qui a raison, désolé de le dire ou heureux de le dire, c'est le client et non notre vision de ce que le produit peut faire.