Alignement des ventes et du marketing : pourquoi c'est important

Les équipes marketing et commerciales sont connues pour être des ennemies. Ils partagent des objectifs communs – générer des revenus pour leur entreprise – mais une mauvaise communication empêche régulièrement ces deux équipes de travailler ensemble. L'alignement des ventes et du marketing n'est pas une mince affaire, mais ce n'est pas un mystère. Nous savons ce qui cause le désalignement :

• Aucune compréhension commune concernant les personnes que nous essayons d'atteindre.
• Méthodes incohérentes pour mesurer le succès.
• Technologie mal intégrée qui ne prend pas en charge les transferts simples.
• Attribuer fréquemment des reproches mais partager rarement le mérite des résultats en termes de revenus.
• Affrontements culturels réels ou imaginaires (« Les spécialistes du marketing sont embourbés dans les processus et la recherche. » « Les commerciaux ne se soucient que d’atteindre les objectifs, par tous les moyens nécessaires. »).
• Et parfois un manque de confiance et de relations personnelles.

Nous savons également que chaque équipe peut prendre des mesures concrètes pour revenir sur la même longueur d’onde. Poursuivez votre lecture pour découvrir comment des tâches gérables telles que la documentation des personnalités des acheteurs, le développement d'un système de notation des prospects et l'amélioration des intégrations technologiques peuvent réaliser l'impossible : les ventes et le marketing travaillent ensemble.

Meilleures pratiques de vente et de marketing : pourquoi travailler ensemble ?

Le défi « marketing contre ventes » est une histoire aussi vieille que l’époque du B2B. Cela a toujours été un problème, mais à l'ère moderne, multicanal et numérique de l'achat B2B, ce désalignement met en danger l'expérience client.

Les acheteurs d'aujourd'hui dépendent davantage des informations numériques pour les accompagner tout au long de leur parcours. Une étude de Gartner montre que les acheteurs ne passent que 17 % de leur temps à rencontrer des fournisseurs potentiels : il s'agit de tous les fournisseurs, pas seulement de la solution gagnante. La majorité de leurs heures de parcours d’achat sont désormais consacrées à des recherches indépendantes.

Et le parcours d’achat B2B n’est plus une progression linéaire du marketing aux ventes, avec un point de transfert en cours de route. Les acheteurs passent probablement des canaux numériques aux conversations de vente individuelles et vice-versa à mesure qu'ils découvrent les solutions possibles, évaluent leurs options et travaillent avec des comités d'achat internes.

Lorsque les équipes commerciales et marketing ne sont pas alignées, ces acheteurs peuvent ressentir un coup de fouet à mesure qu’ils progressent dans leur parcours client. Et les équipes elles-mêmes auront plus de mal à atteindre leurs objectifs et à faire de leur mieux.

Compte tenu de cette nouvelle normalité, il est plus important que jamais que les équipes commerciales et marketing travaillent bien ensemble. Il ne s'agit plus de faciliter un transfert ponctuel, mais d'une collaboration continue qui offre une expérience transparente.

Comment les équipes commerciales et marketing sont (généralement) structurées

Commençons par le début : comment sont structurées les équipes marketing et commerciales. Chaque organisation aura sa propre approche en fonction de sa taille, de son stade de croissance et de ses objectifs, mais ces fonctions de base sont communes à la plupart des entreprises B2B.

Les équipes marketing comprennent généralement :

• Des spécialistes du marketing générateurs de demande qui sont chargés de générer et d’entretenir de nouveaux prospects.
• Les spécialistes du marketing de contenu qui produisent stratégiquement du contenu tout au long du cycle de vie (y compris les supports d'aide à la vente).
• Spécialistes des opérations marketing (MOPS) qui gèrent la technologie et les processus qui soutiennent le marketing (comme une plateforme d'automatisation du marketing).
• Spécialistes du marketing de produits qui développent des stratégies et un positionnement de mise sur le marché.

Les équipes marketing peuvent inclure beaucoup plus de rôles, comme des spécialistes du référencement, des professionnels des relations publiques, des créatifs et des spécialistes du marketing de marque, mais les équipes ci-dessus ont tendance à être les plus liées aux fonctions de vente.

Les équipes commerciales comprennent généralement :

• Représentants en développement commercial, ou BDR, qui effectuent de la prospection sortante ou effectuent des actions de sensibilisation à froid pour générer de nouveaux prospects.
• Les représentants du développement des ventes, ou SDR, examinent les leads entrants (en d'autres termes, les leads générés par le marketing) lors de premières conversations, généralement dans le but de planifier des réunions pour les vendeurs seniors.
• Les responsables de comptes, ou AE, qui travaillent avec des acheteurs potentiels tout au long des dernières étapes de leur parcours et, idéalement, concluent des transactions et gèrent les relations clients en cours.
• Spécialistes des opérations commerciales qui gèrent la technologie et les processus qui soutiennent les ventes (comme un CRM).

Parfois, les SDR relèvent du marketing, car ils travaillent en étroite collaboration avec les prospects générés par le marketing. Parfois, les BDR relèvent du marketing, car ils sont chargés de générer de nouveaux prospects. Parfois, un spécialiste des opérations prend en charge à la fois les ventes et le marketing. Mais généralement, ces groupes sont séparés en différentes parties de l’organigramme, pour finalement remonter jusqu’au PDG.

C'est là que commencent les désalignements et les problèmes de communication, mais pas là où ils s'arrêtent.

Comment les silos se forment et les tensions s'accumulent entre le marketing et les ventes

Nous savons tous à quoi ressemble le fait d'être pointé du doigt lorsqu'une organisation n'atteint pas ses objectifs de revenus.

« Les ventes ne suivent pas ; nous avons travaillé dur pour obtenir ces prospects ! »

« Le marketing continue de nous envoyer toutes ces pistes sans valeur et continue de nous faire perdre du temps !

Ce sont des scénarios incroyablement courants. Une étude de Gartner montre que les équipes commerciales pensent généralement que seulement 44 % des MQL sont réellement prometteurs. C'est un gros problème, car cela signifie l'une des deux choses suivantes : les spécialistes du marketing perdent beaucoup de temps à générer les mauvais types de prospects, ou les ventes ont une idée faussée de ce à quoi devraient ressembler les « prospects prometteurs ».

Pour deux équipes ayant des objectifs globaux aussi étroitement liés, il existe souvent un énorme décalage entre ce qui constitue un « bon prospect » et le meilleur moment pour les engager dans des conversations commerciales en tête-à-tête.

Cela se produit principalement lorsque les équipes marketing et commerciales ne sont pas alignées sur :

• Leur public cible : qui essayons-nous d’atteindre ?
• Leurs métriques et définitions : qu'est-ce qu'un SQL, de toute façon ?
• Leur technologie et leurs processus : comment nos systèmes communiquent-ils entre eux ?

Un mauvais alignement se produit également lorsqu'il y a un manque général de communication, de respect et de responsabilités claires. Cela vient souvent d’en haut : lorsque les responsables commerciaux et marketing sont confrontés à des problèmes politiques, à des luttes de pouvoir et à des conflits budgétaires, leurs équipes en aval ont tendance à manquer du soutien organisationnel nécessaire pour favoriser une collaboration saine. Et lorsque ces équipes sont cloisonnées, il est facile pour les stéréotypes courants autour des personnalités conflictuelles des professionnels de la vente et du marketing de définir le récit.

Les coûts d’une mauvaise collaboration commerciale et marketing

Lorsque ce jeu constant de reproches et ce manque de collaboration deviennent la norme, non seulement l’environnement de travail est moins agréable, mais l’organisation en souffre. Les équipes commerciales et marketing mal alignées n’apprennent pas les unes des autres, manquant ainsi l’occasion d’améliorer leurs messages et leurs pistes de discussion. Les équipes perdent du temps à générer, entretenir et discuter avec les mauvais leads. Les dirigeants développent des prévisions inexactes basées sur des mesures incohérentes. Et les acheteurs ne bénéficient pas d’une expérience client cohérente.

C'en est assez des points négatifs. Dans le prochain article de cette série, nous examinerons comment résoudre certains de ces épineux problèmes d’alignement grâce à une planification et une stratégie claires.