Un manuel pour la transformation de la culture d'entreprise : pourquoi, quoi et comment

L'étude de la culture n'est pas nouvelle. Dans un livre classique, les anthropologues AL Kroeber et Clyde Kluckhohn ont identifié 164 définitions de la culture… en 1952 !

L'étude de la culture organisationnelle a également fait l'objet d'une attention considérable avec la maxime classique : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Bien que Peter Drucker n'ait pas dit cela, lui et beaucoup d'autres ont clairement soutenu cette notion, avec plus de 100 livres ^[1] publiés ces dernières années qui tentent de redéfinir la culture - par exemple, Culture Code, Culture Wins, Culture Decoded, Culture est roi… et ainsi de suite.

Avec tant d'idées récentes sur la culture, permettez-moi de proposer un manuel simple pour l'agenda de la culture d'entreprise d'aujourd'hui afin d'aider les dirigeants d'entreprise et des RH à naviguer dans le problème de la culture : pourquoi la culture est importante, ce que signifie la culture et⁠—peut-être le plus important—comment créer ou changer une culture.

Pourquoi la culture est importante

Les recherches montrent que les administrateurs d'entreprise, les investisseurs, les dirigeants d'entreprise et les responsables des ressources humaines pensent que la culture est importante et constitue un défi croissant pour les organisations d'aujourd'hui, en particulier avec des structures de travail hybrides lorsque les gens ne se rencontrent pas systématiquement en face à face. ^[2]

Dans le monde post-COVID - après que de nombreux employés sont passés au travail à domicile, souvent isolés les uns des autres - la cohésion culturelle et sociale a diminué, entraînant souvent une baisse des scores d'expérience des employés et une augmentation des problèmes de santé mentale. ^[3]

Tout le monde accepte volontiers que la culture organisationnelle existe et ait un impact. Les dysfonctionnements de la culture toxique incluent l'hostilité, la méfiance, l'égoïsme, la réflexion sur la rareté et les dirigeants insensibles qui diminuent la productivité, la rétention des employés, la réinvention stratégique, la confiance des investisseurs et la satisfaction des clients.

Les cultures abondantes ont l'effet positif opposé. ^[4] La création de la bonne culture permet aux organisations de s'épanouir et de gagner sur le marché.

Ce que la culture veut dire

La culture a de nombreuses définitions, même dans les contextes organisationnels. Permettez-moi de suggérer trois vagues historiques d'examen de la culture organisationnelle et une quatrième vague émergente :

• Vague 1 : La culture en tant que valeurs et comportements. Les individus et les organisations ont des valeurs qui façonnent le comportement. Ces valeurs peuvent être identifiées comme la culture d'une organisation, et les comportements peuvent être suivis pour déterminer la culture.
• Vague 2 : La culture en tant que systèmes ou climat. Une culture d'entreprise se manifeste dans la manière dont l'information, les décisions, la diversité, la responsabilité et d'autres processus sont gérés. Ces systèmes déterminent le climat d'une organisation.
• Vague 3 : La culture en tant que modèles ou normes. Quiconque entre dans une entreprise reconnaît certaines règles ou attentes tacites quant à la façon dont le travail est effectué. Ces modèles deviennent des méthodes de travail acceptées.

Ces trois vagues de culture (valeurs, systèmes et modèles) se concentrent sur ce qui se passe à l'intérieur d'une organisation. Dans certaines nomenclatures, ils sont les racines de l'arbre et sont intégrés dans les histoires, l'histoire et les rituels, à la fois parlés et non dits.

Ces définitions internes de la culture prospèrent lorsque les employés sont ensemble pour partager des valeurs, des processus de travail et expérimenter des normes communes.

• Vague 4 : La culture comme identité sur le marché. Une vision émergente de la culture consiste à s'assurer qu'il s'agit de la « bonne » culture, ce qui signifie que la culture à l'intérieur d'une organisation crée de la valeur pour les parties prenantes externes (clients, investisseurs et communautés).

Dans cette perspective extérieure, la culture concerne la valeur des valeurs d'une organisation pour un client ou un investisseur et la mesure dans laquelle les systèmes et normes internes augmentent l'adoption par les clients, la confiance des investisseurs et la réputation de la marque. Cette vision extérieure de la culture concerne moins les racines sous-jacentes d'un arbre (qui sont souvent difficiles à changer) que les feuilles de l'arbre, qui changent métaphoriquement au cours des différentes saisons.

Cette vision extérieure de la culture intègre le but, les valeurs et la marque pour créer la « bonne » culture, celle qui crée de la valeur pour toutes les parties prenantes. Dans cet accent culturel, les employés créent de la valeur pour les parties prenantes externes importent plus que la simple façon dont les employés vivent leur travail.

Le changement de culture commence par l'identification de ce pour quoi une organisation veut être connue sur le marché. Ensuite, nous rendons cette identité externe réelle pour les employés à l'intérieur de l'organisation.

Comment créer ou changer une culture

Mes collègues et moi avons été impliqués dans de nombreuses transformations de changement de culture. Le plus souvent, ils commencent par une rhétorique élogieuse, mais échouent ensuite avec peu de changements durables.

Lorsque nous avons vu la transformation de la culture réussir, elle commence par l'analyse de rentabilisation de la culture (pourquoi la culture est importante), puis utilise la définition extérieure-intérieure de la culture (ce que signifie la culture) avant d'être mise en œuvre en cinq étapes.

Étape 1 : Définir la culture souhaitée. Demandez aux dirigeants internes et aux clients externes ce pour quoi votre organisation devrait être connue pour être efficace. Cette identité devient synonyme de la marque recherchée qui incite les clients à acheter et les investisseurs à investir.

Étape 2 : Élaborez un programme intellectuel descendant. La culture souhaitée doit être communiquée encore et encore et encore. Ce message culturel partagé peut apparaître dans les discours internes, les assemblées publiques, les médias sociaux et d'autres mécanismes de communication. Des messages simples et redondants façonnent un programme intellectuel de la culture souhaitée.

Étape 3 : Encouragez un programme comportemental ascendant. Les idées et les messages culturels descendent, les comportements et les actions remontent. Demandez aux groupes d'employés de votre organisation ce qu'ils peuvent faire plus ou moins pour concrétiser la culture souhaitée dans leurs activités quotidiennes. Les messages culturels modifient les comportements des employés.

Étape 4 : Concevoir et mettre en œuvre un processus, un programme côte à côte. La culture s'intègre dans le processus d'une organisation autour des personnes (embauche, formation, rémunération), de la prise de décision stratégique, de l'allocation des ressources et d'autres choix de gouvernance. Les processus organisationnels doivent renforcer la culture souhaitée.

Étape 5 : Créer une marque leader. Les bonnes compétences en leadership doivent être alignées sur les promesses faites aux clients, créant ainsi une marque de leadership. Les employés font souvent ce que les dirigeants modélisent, et lorsque les dirigeants pensent et agissent conformément aux attentes des clients, leur travail renforce la culture souhaitée. Nous avons encouragé les entreprises qui créent des programmes publicitaires à allouer un pourcentage de leur budget de marketing externe à la formation interne des dirigeants sur les mêmes enjeux.

Ces cinq étapes ne constituent pas un scénario parfait pour un changement de culture, mais elles suggèrent un manuel simple (pas simpliste) pour aborder un changement de culture qui crée de la valeur pour les clients et transforme les aspirations culturelles en actions quotidiennes.

Sources

1. Liste des 100 meilleurs - Livres culturels, TobySinclair.com
2. Rapport de recherche : La culture et le rôle de l'audit interne, Chartered Institute of Internal Auditors
3. Un plan directeur pour le programme émergent de santé mentale : pourquoi, quoi et comment pour les responsables des RH et des entreprises, Dave Ulrich sur LinkedIn
4. Le pourquoi du travail par Dave Ulrich et Wendy Ulrich, The RBL Group