5 meilleures compétences de gestionnaire de personnes à développer dans votre petite entreprise

Partout au pays, les petites entreprises mettent tout en œuvre pour offrir une excellente expérience aux employés qui les aide à retenir leurs meilleurs employés.

Pourtant, tous ces efforts seront vains si les petites entreprises ne parviennent pas à s'attaquer au facteur qui affecte négativement les employés au quotidien plus que tout autre : les mauvais gestionnaires.

Selon une étude Gallup, les managers sont responsables de 70 % de la variance des scores d'engagement des employés dans les organisations. Le problème est si répandu que la moitié de tous les adultes américains ont quitté un emploi au cours de leur carrière à cause d'un mauvais manager.

Blâmez les mauvaises pratiques d'embauche, le manque de formation adéquate en gestion ou le principe de Peter, mais chaque jour où votre petite entreprise est en proie à une mauvaise gestion est un autre jour où vous risquez de voir vos meilleurs talents partir.

Les petites entreprises qui identifient et développent de bons gestionnaires de personnel peuvent améliorer la rétention des employés de 26 à 50 %. Mais pour ce faire, les petites entreprises doivent savoir quelles compétences de gestion des personnes se traduisent en premier lieu par le succès.

Pour vous aider à hiérarchiser vos efforts de développement managérial, voici cinq compétences que la recherche indique que tout responsable du personnel devrait avoir, ainsi que des conseils sur la façon de développer ces compétences importantes dans votre petite entreprise.

1. Prévisibilité

Ce que dit la recherche

Lorsque Google a analysé des milliers d'enquêtes de rétroaction des employés sur la gestion pour déterminer les traits qui définissent leurs meilleurs gestionnaires, ils ont constaté que la prévisibilité était le facteur le plus important. Plus un manager était prévisible et cohérent par rapport à ses subalternes directs, meilleurs étaient ses résultats.

Pourquoi la prévisibilité est une compétence importante pour les gestionnaires de personnel

Des leaders dynamiques et excentriques comme Elon Musk ou Richard Branson peuvent certainement attirer les foules et faire la une des journaux, mais voulez-vous vraiment que ces personnes soient des managers ? Absolument pas.

En fait, plus vos managers sont ennuyeux, mieux c'est, et la raison en est simple. Si un employé sait à quoi s'attendre de son manager au quotidien, cela lui donne des paramètres définis dans lesquels il peut fonctionner. Il y a peu d'ambiguïté sur ce qu'ils peuvent et ne peuvent pas faire, et cela crée en fait une tonne de liberté.

D'autre part, si un employé ne sait jamais ce qu'il va obtenir de son manager, ces paramètres ne sont jamais complètement définis. Quelque chose qui va bien un jour ne l'est plus le lendemain, ce qui conduit à un environnement de travail restrictif en proie à l'indécision.

Comment développer des gestionnaires de personnel prévisibles

Être prévisible et cohérent se résume à trois facteurs : la ponctualité, la communication et l'intelligence émotionnelle.

Le premier doit être simple à traiter. Si vous ne savez jamais si un manager va se présenter à une réunion à l'heure (ou pas du tout), c'est le contraire de prévisible. Vous pouvez essayer d'introduire un moyen de dissuasion tel que la prise en compte des retards dans les évaluations de performances, mais rien ne sera aussi efficace que de donner le bon exemple de haut en bas. Si votre PDG n'est jamais ponctuel, les managers ne le seront pas non plus.

Une mauvaise communication peut être plus difficile à résoudre car il peut s'agir d'un problème individuel ou d'un problème organisationnel plus large. En plus des sessions de formation sur la communication efficace en personne et par e-mail, y compris des ateliers permettant aux responsables d'apprendre le style de communication préféré de chacun, vous devez également affiner votre processus d'établissement d'objectifs en tant qu'organisation pour vous assurer que chaque responsable sait ce qui est attendu de son service et peut communiquer cela.

Enfin, vos managers doivent apprendre à gérer leurs émotions. Si une bonne journée les fait chanter, mais qu'une mauvaise journée les fait tourner en rond, leurs employés n'auront jamais de base solide sur laquelle se tenir. Coachez vos managers sur différentes techniques de gestion du stress pour les aider à au moins paraître plus équilibrés.

2. Empathie

Ce que dit la recherche

Development Dimensions International (DDI) a analysé plus de 15 000 dirigeants dans 300 entreprises sur une décennie et a constaté que les dirigeants qui ont fait preuve d'empathie obtiennent 40 % de meilleurs résultats en termes de « performance globale, de coaching, d'engagement des autres, de planification et d'organisation et de prise de décision ».

Pourquoi l'empathie est une compétence importante pour les gestionnaires de personnes

En fin de compte, l'empathie renforce la confiance. Si les travailleurs ont l'impression d'être vraiment vus, entendus et compris par leur responsable, ils deviennent beaucoup plus susceptibles de faire confiance à ce responsable pour prendre les bonnes décisions.

Les managers empathiques sont également capables de tirer le meilleur parti de leur personnel. Lorsque les gestionnaires montrent qu'ils se soucient d'eux en montrant leur appréciation, les travailleurs rendront cette appréciation avec plus d'efforts.

Enfin, les managers qui ont une grande empathie ont tendance à être également d'excellents communicants. Ils sont mieux à même d'anticiper la façon dont leurs employés assimileront l'information et ajusteront leur message en conséquence.

Comment développer des gestionnaires de personnel empathiques

L'empathie est une compétence en déclin. Des études sociologiques ont révélé que l'empathie chez les enfants et les étudiants est en déclin depuis plus d'une décennie, ce qui se répercute sur la main-d'œuvre.

Pourtant, il y a des choses que vous pouvez faire. D'une part, vous devez promouvoir de l'intérieur autant que possible. Les managers qui ont effectivement fait le travail de leurs subordonnés sont plus susceptibles d'être empathiques envers leurs besoins et leurs frustrations que quelqu'un de l'extérieur.

Vous devez également souligner l'importance de se déconnecter de la technologie, en particulier lors des réunions. Les experts s'accordent à dire que les smartphones et les ordinateurs sont devenus un obstacle à l'empathie dans les conversations en face à face. Par conséquent, la mise en œuvre d'une politique "pas d'appareils dans les réunions sauf si nécessaire" à l'échelle de l'entreprise peut être bénéfique pour amener les managers à vraiment écouter leurs employés.

Enfin, il y a la formation à l'empathie directe, que 20 % des employeurs offrent maintenant.

3. Connectivité

Ce que dit la recherche

Dans une enquête menée auprès de plus de 7 000 employés et managers dans le monde, Gartner a découvert que les Connector Managers, des managers capables de mettre en relation les employés avec des experts pertinents de leur réseau pour la formation et le développement, améliorent les performances des employés jusqu'à 26 %. De plus, les employés sous Connector Managers sont trois fois plus susceptibles d'être très performants.

Pourquoi la connectivité est une compétence importante pour les gestionnaires de personnel

Un bon manager ne se contente pas d'assigner et de déléguer ; ils entraînent et développent également. Près de 60 % de la différence de perception des employés concernant le soutien des managers peut s'expliquer par le fait que les managers offrent à leurs employés "des opportunités de développer les compétences techniques, de gestion et de leadership nécessaires à la réussite future".

Pourtant, tous les managers ne gèrent pas cette responsabilité de la même manière. Grâce à son enquête, Gartner a identifié quatre approches courantes de la formation et du développement des employés que les managers utilisent : Enseignant, Toujours actif, Connecteur et Cheerleader.

(Source—recherche complète disponible pour les clients de Gartner)

Les résultats de Gartner ont révélé que les gestionnaires de connecteurs obtiennent les meilleurs résultats en présentant les employés aux experts de leur réseau lorsque les besoins de développement de cet employé ne relèvent pas de leur timonerie, ce qui permet aux travailleurs d'obtenir la combinaison idéale de soutien et de connaissances dont ils ont besoin pour se développer.

Cette compétence de connectivité n'est pas seulement importante pour les managers. Un chercheur en entrepreneuriat a découvert que le facteur le plus important pour la réussite professionnelle était de savoir si une personne faisait ou non partie d'un vaste réseau ouvert.

Comment développer des gestionnaires de personnes connectifs

Selon Gartner, devenir Connector Manager commence par diagnostiquer les besoins et les motivations de chaque employé. Au lieu d'une approche de formation unique, les gestionnaires de connecteurs offrent un coaching et un soutien ciblés.

Les gestionnaires de connecteurs doivent également comprendre les points forts de leurs employés. Il peut y avoir un employé qui serait un excellent coach ou enseignant pour un autre, mais vos managers ne le sauront pas à moins qu'ils ne commencent à construire ce Rolodex interne des experts qu'ils ont autour d'eux. Les managers peuvent développer des profils de compétences de leurs employés dans un système de gestion des performances pour un rappel plus facile.

Enfin, en plus d'élargir leur réseau d'experts grâce à des outils tels que LinkedIn, les Connector Managers doivent également coacher leurs employés sur la façon de tirer le meilleur parti de leurs interactions avec les autres. Les gestionnaires de connecteurs ne jouent pas toujours un rôle direct dans le développement, mais ils doivent donner aux travailleurs les outils et les connaissances dont ils ont besoin pour s'épanouir avec d'autres enseignants.

4. Humilité

Ce que dit la recherche

Dale Carnegie Training a interrogé 3 100 travailleurs dans 13 pays différents et a constaté que 84 % des employés veulent des managers qui ont l'humilité d'admettre quand ils ont tort, mais seulement 51 % des managers le font régulièrement.

Pourquoi l'humilité est une compétence importante pour les gestionnaires de personnel

Cela peut sembler contre-intuitif, mais l'échec est vraiment important pour le succès ultime de votre petite entreprise. Ce n'est que lorsqu'on leur donne la liberté de faire des erreurs et la possibilité d'en tirer des leçons et de progresser que les employés sont en mesure de découvrir de meilleures solutions aux problèmes individuels ou à l'échelle de l'entreprise.

Malheureusement, cette logique va à l'encontre de la culture d'entreprise typique, dans laquelle les erreurs sont au pire sévèrement punies ou au mieux ignorées de manière flagrante. (Lorsqu'il s'agit de tenir les autres responsables au travail, 82 % des employés essaient et échouent ou l'évitent complètement.)

Quelle est la solution à cette culture de la peur ? Dirigeants humbles. Si vous avez un groupe de dirigeants humbles qui admettent leurs erreurs, leurs employés n'auront pas peur d'admettre leurs erreurs non plus. Et cela contribue à favoriser la créativité dont votre petite entreprise a besoin.

Comment développer des gestionnaires de personnes humbles

Il est certes beaucoup plus facile de trouver des managers humbles que de les développer. Passez en revue vos pratiques d'embauche pour vous assurer que vous incluez des questions d'entrevue qui peuvent révéler des qualités humbles chez les candidats. Par exemple : si vous posez des questions sur la plus grande réalisation d'un candidat, voyez s'il parle d'une réalisation individuelle ou d'un moment où il a également aidé d'autres personnes à réussir.

Sinon, un excellent moyen d'injecter plus d'humilité dans vos rangs de leadership est de pousser les managers hors de leur zone de confort. Si les managers n'ont jamais à quitter la bulle de sécurité de leurs domaines d'expertise, ils ne seront jamais humiliés par l'échec.

Un bon moment pour le faire est lors des évaluations de performance. Au lieu de simplement discuter des domaines à améliorer avec vos managers et de passer à autre chose, passez à l'étape suivante et donnez-leur réellement les ressources dont ils ont besoin pour se développer. Recommander un atelier, un cours ou un cours en ligne élimine les conjectures quant aux prochaines étapes.

5. Intégrité

Ce que dit la recherche

Dans une étude menée auprès de 195 dirigeants de 30 organisations mondiales, plus de participants ont sélectionné « avoir des normes éthiques et morales élevées » comme le trait de leadership le plus important (67 %) que tout autre.

Pourquoi l'intégrité est une compétence importante pour les gestionnaires de personnel

J'ai déjà parlé de l'établissement de la confiance dans la section sur l'empathie, mais il y a un autre côté de cette équation qui mérite une réflexion égale : la tâche presque impossible de rétablir la confiance une fois qu'elle a été violée.

Demandez à Wells Fargo, une banque qui, deux ans plus tard, tente toujours de regagner la confiance de ses clients après avoir créé des millions de faux comptes bancaires en utilisant les informations des clients. Ou Equifax, qui a remporté la couronne de l'entreprise la plus détestée d'Amérique après avoir attendu un mois et demi pour divulguer publiquement l'une des plus grandes violations de données de l'histoire.

Face à une multitude de décisions difficiles chaque jour, les managers peuvent facilement être incités (ou carrément encouragés) à prendre le raccourci contraire à l'éthique comme l'ont fait les travailleurs de ces entreprises. Il faut un gestionnaire intègre pour résister à cette envie, sachant que s'il est découvert, ses subordonnés pourraient ne plus jamais lui faire confiance.

Comment développer des gestionnaires de personnes avec intégrité

Ne sous-estimez pas l'impact des valeurs d'entreprise hautement visibles. Du manuel de l'employé qu'ils reçoivent le premier jour aux couloirs qu'ils parcourent chaque jour, les gestionnaires doivent toujours être conscients que faire ce qu'il faut est une conviction fondamentale de votre organisation. (Remarque : si vous rencontrez des difficultés pour créer un énoncé de mission ou des valeurs d'entreprise qui collent, nous avons des conseils pour vous aider ici et ici.)

En plus de cela, cela revient à prendre le temps d'exécuter réellement les gestionnaires à travers des scénarios réels de zone grise qui se déroulent dans votre entreprise. Ne présumez pas que les managers sauront quelle est la bonne décision le moment venu – dites-leur.

Investissez dans des logiciels pour faire le gros du travail sur le développement managérial

La recherche montre que ces cinq compétences - prévisibilité, empathie, connectivité, humilité et intégrité - sont d'une importance vitale pour être un bon gestionnaire de personnel. Et rappelez-vous ce que nous avons dit au début : les petites entreprises qui identifient et développent de bons gestionnaires de personnes peuvent améliorer la rétention des employés de 26 à 50 %.

Pourtant, c'est une chose de savoir que vous devez développer vos managers et une autre chose de le faire réellement. Bon nombre des solutions dont nous avons discuté ici impliquent de diagnostiquer les besoins en compétences du personnel et de créer de nouveaux contenus de formation à la fois percutants et engageants.

Tableau de bord du cours d'un apprenant dans LearnUpon ( Source )

C'est une tâche monumentale à confier à une personne ou à un service, c'est pourquoi vous devriez envisager d'investir dans un système de gestion de l'apprentissage. Ces plateformes logicielles de plus en plus abordables permettent d'automatiser les tâches fastidieuses liées à la création et à l'administration des formations.

De nombreux fournisseurs proposent même des bibliothèques de cours prédéfinies avec leurs systèmes qui couvrent les sujets mêmes que nous avons mentionnés ici.

Remarque : Les informations contenues dans cet article ont été obtenues à partir de sources considérées comme fiables. Les applications sélectionnées sont des exemples pour montrer une fonctionnalité dans son contexte et ne sont pas destinées à être des recommandations ou des recommandations.