Comment deux leaders des médias sont passés des ventes de médias traditionnels aux ventes de médias numériques

Les éditeurs de presse et les dirigeants des médias luttent pour survivre. Sur une période de 12 ans jusqu'en 2024, les revenus de l'industrie devraient diminuer de près de 74 % dans les publicités imprimées et dans les magazines ( GroupM ). Des fusions se produisent également pratiquement chaque semaine : de grandes organisations médiatiques rachètent des éditeurs indépendants et locaux, les démantelant parfois complètement. Ajoutez à ces défis les temps incertains dans lesquels nous vivons actuellement, et vous pourriez perdre votre héritage au cours des 10 prochaines années.

Le choix est clair : soit les éditeurs se lancent dans la transformation numérique, soit ils risquent de périr.

Regardez l'enregistrement du webinaire pour découvrir exactement comment Pamplin Media Group et Star Tribune ont accéléré leurs ventes en ligne.

Cependant, passer de la vente de publicités imprimées à la vente de médias numériques ne se fait pas du jour au lendemain chez un éditeur de presse. C'est un voyage qui comporte des embûches, mais qui est nécessaire pour assurer la viabilité à long terme d'une publication face à la baisse des revenus publicitaires.

Comment votre organisation de presse peut-elle passer au numérique pour survivre ? En adoptant les tendances numériques et en apprenant de nos pairs qui ont déjà fait la transition.

Deux responsables commerciaux, Shelli Lundgren , directrice des ventes numériques chez Pamplin Media Group et Chas Van Slyke , directeur des stratégies clients chez Star Tribune, expliquent comment ils ont orienté leurs agences de presse vers les ventes numériques, généré avec succès de nouvelles sources de revenus et géré le changement . Ils fournissent également des informations et des tactiques exploitables que vous pouvez mettre en œuvre dans votre propre organisation médiatique pour créer une culture axée sur le numérique.

Principaux défis auxquels sont confrontés les dirigeants des médias lors de la transition vers des sources de revenus numériques

Le changement de mentalité visant à inclure davantage de produits et services numériques pour les clients locaux dans les établissements de médias traditionnels n’est pas nouveau. En fait, il y a eu un virage sismique vers le numérique depuis les années 2000.

Cependant, de nombreuses agences de presse résistent au numérique, tandis que d'autres souhaitent faire la transition mais ne savent pas comment. Pourtant, d’autres tentent de passer au numérique, mais n’obtiennent qu’un succès modéré.

Pourquoi?

Diverses enquêtes suggèrent qu'il existe cinq principaux obstacles à la transformation numérique pour les leaders des médias du secteur de l'information :

1. Culture print-root : les organisations sont encore trop dédiées à leur publication imprimée
2. Alignement organisationnel : tout le monde ne croit pas au passage au numérique
3. Aversion au risque : une publication a trop peur pour passer au numérique
4. Leadership : il n'y a pas d'adhésion au plus haut niveau de l'organisation
5. Budget : Vous avez peut-être toute la volonté de passer au numérique, mais vos ressources sont limitées et vous ne savez pas comment vous y prendre.

Lundgren explique que chez Pamplin Media Group , la culture de l'imprimé était centrée sur les sections spéciales : « Les commerciaux attendaient leurs dépliants pour pouvoir vendre leurs sections spéciales ce mois-ci et le mois prochain. Il a fallu un certain temps pour inverser la tendance, prendre ces sections spéciales et s'assurer que nous y ajoutions des composants numériques.

Lundgren poursuit en expliquant qu'ils veillent à ce que leurs dépliants soient des opportunités de marketing auxquelles sont attachés des éléments numériques. Plutôt que de se débarrasser complètement des sections spéciales, ils y ont ajouté des publireportages et un journal.com.

Cela témoigne également de l’aversion au risque. Il y avait cet état d’esprit du genre « c’est ainsi que nous avons toujours procédé ». "Les éloigner de cette focalisation a été ma première étape en arrivant ici", explique Lundgren.

Pour Van Slyke de Star Tribune , l'alignement organisationnel était le défi le plus difficile. Il explique qu'ils étaient trop dépendants des annonceurs nationaux et que lorsque ceux-ci ont commencé à se tarir, ils ont procédé à une évaluation à grande échelle. En conséquence, ils ont réalisé qu’ils n’avaient pas besoin d’une équipe nationale et ont fini par supprimer toutes leurs équipes cloisonnées, à l’exception des nécrologies.

« Tout le monde vend de tout, et cela a été un grand changement pour nous », déclare Van Slyke. Pour contribuer à stimuler ce changement, l’agence de presse a créé le rôle de responsable numérique. « Les prospects numériques sont des co-vendeurs, et en ce qui concerne le budget et l'aversion au risque, cela constituait un défi pour la haute direction, car vous êtes des vendeurs doublement payés. »

Il poursuit : « Nous l'avons structuré de manière à ce que les co-vendeurs travaillent avec 5 à 6 commerciaux et qu'ils aient la responsabilité de s'assurer que leurs commerciaux atteignent leurs chiffres numériques. Ils ont su reconnaître l'opportunité qu'avait chacun de ces représentants sur leur territoire. C’est la co-vente et la formation qui ont vraiment contribué à changer la culture et à aligner la structure organisationnelle sur ce que nous voulions que soient nos objectifs finaux, à savoir la croissance et la vente numérique.

Donner à votre force de vente les moyens d’adopter une approche axée sur le numérique

Une fois qu’un organisme de presse a obtenu l’adhésion au changement numérique au plus haut niveau, un autre défi reste à relever pour les dirigeants des médias : l’exécution de la nouvelle stratégie numérique au sein de l’équipe commerciale.

Créer une culture de vente axée sur le numérique se résume à deux choses : motiver l'équipe de vente et mettre en place des structures de commissions numériques.

Motivation

Lorsqu'on lui demande comment elle motive quelqu'un qui a vendu du papier imprimé une grande partie de sa vie à vendre du numérique, Lundgren répond qu'il s'agit avant tout de l'inciter à apprendre de nouvelles choses et de lui montrer à quel point cela peut être efficace. Contrairement à l’imprimé, vous pouvez réellement montrer aux clients que leurs publicités et leur marketing numériques fonctionnent, et c’est passionnant.

Structure des commissions numériques

Chez Star Tribune, Van Slyke a pu modifier sa structure de commissions pour faire du numérique l'un de ses piliers. Il explique : « Lorsque nous avons procédé à ce changement, nous n'avions qu'un seul plan de rémunération pour les vendeurs : nous avions un plan de rémunération de base et une rémunération incitative. Désormais, plutôt que de nous limiter aux revenus globaux, nous avons trois objectifs de revenus pour maximiser leur rémunération.

Désormais, 40 % de la rémunération incitative d'un commercial au Star Tribune est liée à ces 3 piliers :

• Revenu global 60 pour cent
• Revenus des nouvelles affaires 20 pour cent
• Revenus numériques 20 pour cent

Cette nouvelle structure de commission motive les commerciaux à vendre du numérique, car elle atteint les trois objectifs : si un commercial obtient un nouvel annonceur numérique, il obtient alors des revenus globaux, des revenus de nouvelles affaires et des revenus numériques, ce qui maximisera sa rémunération.

L'organisation a également lancé le Diamond Club, fondé sur la réalisation de ces trois piliers, pour récompenser les vendeurs à succès.

Van Slyke poursuit en disant que «les personnes qui n'ont pas pu réussir ce changement se sont auto-sélectionnées et ont choisi de trouver une nouvelle carrière». De plus, cela a changé la façon dont le Star Tribune recrute désormais. « Nous recherchons des agences et des personnes qui n'ont pas nécessairement vendu de publicité, mais qui vendent des logiciels en tant que service et d'autres produits intangibles. »

Créer de nouvelles sources de revenus numériques

Passer de la seule vente de publicités imprimées à la vente de médias numériques crée une opportunité pour les leaders des médias du secteur de l'édition de générer davantage de revenus . Alors que les revenus publicitaires diminuent considérablement, il s’agit d’une opportunité bienvenue pour les dirigeants des médias.

Lundgren et Van Slyke partagent les sources de revenus numériques qui se sont révélées les plus efficaces pour leurs commerciaux.

Publicité native

Lundgren dit qu'elle fait beaucoup de publicité native. « N'ayez pas peur des autochtones. Dans le passé, il était très difficile de faire apparaître dans une situation publicitaire quelque chose qui ressemblait à une actualité. Mais cela offre une grande valeur à nos clients et les aide à être trouvés en ligne, et c'est quelque chose que nous pouvons vraiment facturer », explique-t-elle.

Monétiser votre audience

Elle poursuit en soulignant que vous devez également entretenir de bonnes relations avec votre directeur de diffusion afin de capter cette audience numérique et de la monétiser : « Si vous ne travaillez pas dur pour obtenir des adresses e-mail et des informations via votre paywall et les utiliser sur du côté de la publicité, vous perdez… Plus vous possédez cette audience, plus vous pouvez l'utiliser pour vendre.

Déserts d'actualité

Van Slyke, de son côté, a créé une stratégie à sept chiffres en transformant les déserts d'information en une opportunité d'étendre l'empreinte du Star Tribune, ce qui coûte beaucoup moins cher pour une organisation de presse désormais majoritairement numérique. Il explique : « Dans ces communautés qui souffrent d'un désert d'information, nous nous sommes adressés au monde des affaires et nous leur avons dit : 'si vous pouvez nous aider à financer un journaliste, nous commencerons à faire des reportages sur votre communauté.' Désormais, tous les membres de la communauté disposent de meilleures sources d’information. Il ne s’agit pas seulement de la lecture par la communauté locale des nouvelles de la communauté locale. Le reste de l’État l’est aussi », explique-t-il.

La narration comme stratégie

Selon Van Slyke, la deuxième source de revenus numériques qui s'est avérée efficace pour son organisation est la narration en tant que stratégie. Avec plus de 150 ans d'expérience en matière de narration, ils ont réalisé qu'ils devaient également commencer à raconter des histoires à leurs annonceurs, avec du contenu sponsorisé. Les jeunes consommateurs, explique-t-il, veulent entretenir une relation avec une marque et non recevoir de la publicité. La meilleure façon d’y parvenir est de raconter une histoire.

Marketing sur les moteurs de recherche (SEM)

En ce qui concerne leur approche des moteurs de recherche en ligne, les deux dirigeants des médias, Lundgren et Van Slyke, sont d'accord : il faut vendre le marketing par moteur de recherche (SEM).

Chez Star Tribune, SEM est géré en interne, et bien que les marges pour ce service soient minces après prise en compte des coûts, le posséder leur offre une sécurité en leur permettant d'en démontrer la valeur au client et en montrant la preuve des résultats de la recherche.

Lundgren, quant à lui, fait appel à un partenaire pour SEM. Elle dit : « Nous atteignons pratiquement le seuil de rentabilité. Cela étant dit, il est très important de le vendre, que vous gagniez de l'argent ou non. Cela doit faire partie de votre plan marketing, sinon cela vous place à un niveau d’autorité différent en tant qu’expert numérique.

Bouleversez votre organisation de presse : lancez-vous dans la transformation numérique

Les leaders des médias Lundgren et Van Slyke disposent d'informations exploitables à offrir aux agences de presse qui cherchent à se lancer dans la transformation numérique.

Lundgren déclare : « Vous devez d'abord avoir un site Web, puis le monétiser. J'utilise Broadstreet pour diffuser des publicités et je pense qu'ils sont parfaits pour les petites et grandes organisations pour diffuser des publicités. Elle poursuit en expliquant que vous devriez trouver un partenaire qui sait ce qu'il fait pour vous mouiller les pieds. Plus vous gagnez en confiance, vous êtes prêt à passer à autre chose et peut-être à commencer à investir dans le personnel. Elle vous suggère également de trouver un partenaire qui peut vous aider avec l'affichage ciblé et le géorepérage, afin que vous puissiez proposer d'autres choses que votre propre public.

Van Slyke convient que les partenaires de confiance sont importants. Il ajoute également que l'un des changements que les dirigeants des médias devront opérer sera de parler de leur public et de ses caractéristiques démographiques. Lors de la vente d’imprimés, tout était question de section : voulez-vous être dans la section locale ou dans la section variétés ? Maintenant, cela n'a pas d'importance. Vous devez faire comprendre à vos représentants que nous parlons désormais de publics et de données démographiques spécifiques.

Mais la partie la plus importante pour se lancer dans la transformation numérique ? Juste de commencer.