Modèle de changement de Lewin - tout ce que vous devez savoir

Qu'obtenez-vous lorsque vous combinez les pensées de Kurt Lewin, vétéran de la Seconde Guerre mondiale et psychologue social renommé, avec ses recherches sur le comportement humain ?

Vous obtenez l'un des modèles les plus influents de la psychologie organisationnelle - le modèle de changement de Lewin .

Le modèle décrit trois phases que traversent les gens lorsqu'ils apportent des changements dans leur vie. Ces phases sont le dégel , le changement et le regel .

Comprendre ce processus peut nous aider à mieux comprendre comment promouvoir le changement dans nos propres organisations.

Avant de vous lancer, vous pouvez également consulter le modèle de gestion du changement en 8 étapes de Kotter et le modèle de gestion du changement en 7-S de McKinsey.

Qu'est-ce que le modèle de gestion du changement de Lewin ?

Le modèle de gestion du changement de Lewin est un modèle de changement complet visant à comprendre pourquoi le changement se produit et ce qui doit être fait pour apporter le changement de la manière la plus transparente possible. Lewin a développé le modèle de changement comme un moyen d'illustrer comment les gens réagissent face à des changements dans leur vie.

Les trois étapes de ce processus comprennent le dégel (la personne a un état existant), le déplacement ou le changement vers de nouvelles façons d'être, puis le regel dans un nouvel état !

La première phase du processus implique tout ce qui est nécessaire pour que quelqu'un soit prêt et disposé à faire un changement. Cet état lorsqu'ils ne sont pas encore engagés ou certains est appelé déblocage. Par exemple, cela peut impliquer n'importe quoi, de la découverte d'un problème à la réception du feu vert pour agir.

Dans la deuxième phase , les gens font réellement un changement. Cela implique de déménager ou de changer, et ce n'est généralement pas facile ! Les gens sont confrontés à un certain nombre de défis différents, allant d'être mal à l'aise à se sentir incertain à l'idée d'apporter des changements.

Les employés pourraient également avoir l'impression de perdre quelque chose d'important en abandonnant leurs anciennes habitudes, ce qui ferait l'objet de résistance pendant cette période.

Dans la phase finale, les gens sont enfin capables de se recongeler dans un nouvel état. C'est à ce moment-là qu'ils acceptent leurs changements et sentent que cela valait toute l'énergie qui a été canalisée pour les faire !

Ils peuvent également se sentir plus à l'aise que jamais avec ce qui se passe dans leur vie en ce moment. Lorsque les employés apportent des changements positifs au travail, ils commencent à se sentir motivés et engagés !

Si les trois phases sont terminées avec succès, on peut dire que le processus de gestion du changement a été un succès !

Le modèle de gestion du changement de Lewin peut être appliqué à un large éventail de scénarios.

Par exemple, cela vous aide à comprendre pourquoi certaines personnes et organisations sont plus motivées par le besoin d'approbation sociale que par des incitations financières et cela vous apprend comment engager les employés dans des changements organisationnels importants.

Mais pour mieux le comprendre, examinons de plus près chaque étape du modèle de changement de Lewin.

Explication du modèle de gestion du changement de Lewin (étape par étape)

Comme vous savez maintenant ce qu'est le modèle de gestion du changement de Lewin, examinons chaque étape en profondeur et voyons comment vous pouvez l'appliquer à votre propre organisation.

Ce modèle comporte trois étapes - dégeler, déplacer et regeler :

Phase I – Dégel

Cette première étape du changement consiste à préparer l'organisation à accepter que des changements soient nécessaires , qu'ils soient financiers, managériaux ou organisationnels. Il s'agit d'une étape nécessaire et peut être réalisée en reconnaissant d'abord le besoin de changement, puis en créant une prise de conscience parmi les employés.

La clé ici est de créer un récit convaincant qui explique pourquoi la façon actuelle de faire les choses ne peut pas être poursuivie.

Cela est plus facile à transmettre lorsque vous pouvez signaler une baisse des ventes, des résultats financiers médiocres, des enquêtes de satisfaction client négatives ou d'autres données similaires.

Pour bien préparer l'organisation, vous devez commencer par ses fondements – vous devez remettre en question les idées, les valeurs, les attitudes et les comportements qui définissent votre entreprise . En utilisant une analogie de construction, vous devez évaluer et être prêt à modifier les fondations actuelles car elles ne peuvent pas supporter des étages supplémentaires. Si cela n'est pas fait, toute la structure peut s'effondrer.

C'est généralement l'aspect le plus difficile et le plus stressant du processus de changement.

Lorsque vous commencez à modifier la « comment les choses sont faites », vous déséquilibrez tout et tout le monde .

Vous pouvez susciter de vives réactions de la part des gens, et c'est précisément ce qu'il faut faire.

En poussant l'entreprise à réexaminer ses valeurs fondamentales, vous créez effectivement une crise (gérée), qui peut fournir une forte motivation à rechercher un nouvel équilibre. Sans cette incitation, vous ne pourrez pas obtenir l'adhésion et l'engagement nécessaires pour apporter un réel changement.

Phase II – Changement

Une fois que l'organisation est prête à bouger, vous devez commencer à donner suite à vos idées.

Vous devez éliminer toute résistance qui existe actuellement en vous concentrant sur les gains à court terme et une stratégie de communication claire.

Parce que devinez quoi ? Lorsque les gens ne sont pas sûrs du changement, ils font souvent des choix en fonction de leurs peurs plutôt que d'anticiper des gains ou des récompenses.

Pour gagner du soutien et de l'élan, vous devez être en mesure de montrer que votre idée a une valeur pratique pour l'organisation. Vous le ferez généralement en montrant comment cela peut contribuer à des gains de productivité ou à une performance financière accrue d'une manière ou d'une autre.

Pour susciter davantage l'adhésion, utilisez une stratégie de «vente» sur les influenceurs clés plutôt que d'essayer de convaincre tout le monde à la fois. Si vous réussissez à engager les bonnes personnes, elles vous aideront à promouvoir vos idées et à en rallier d'autres.

Il est également important de célébrer les jalons et les victoires en cours de route, ce qui renforcera la conviction des gens qu'ils progressent tout en se sentant bien dans leur peau en général.

Cela devrait être fait publiquement autant que possible afin de générer plus d'élan parmi ceux qui n'ont pas encore été conquis.

Phase III – Recongélation

L'étape finale du modèle de changement de Lewin est la recongélation, lorsque l'organisation passe des changements au « business as usual » (le nouveau statu quo).

Cela signifie que tout le monde a adhéré aux changements et s'est engagé à les maintenir.

La meilleure façon d'y parvenir est d'utiliser une stratégie de «consolidation» où vous prenez le temps d'examiner ce qui a été accompli jusqu'à présent, de célébrer les succès et de résoudre les problèmes en suspens qui ont pu survenir en cours de route.

Si tout s'est bien passé, votre organisation est maintenant beaucoup plus forte qu'avant et plus capable de faire face aux défis futurs.

Si vous n'avez pas réussi au cours de l'une ou des deux phases précédentes, il est crucial de prendre du recul pour effectuer une auto-évaluation afin de comprendre où les choses se sont mal passées afin de pouvoir faire les ajustements nécessaires pour la prochaine fois. Cela permettra à votre organisation d'apprendre de ses erreurs plutôt que de les répéter.

Et comment renforcez-vous vos précautions vers un changement mieux exécuté pour la prochaine fois ?

Voici quelques conseils qui vous aideront à réussir la mise en œuvre d'un changement :

– Vous devez créer un réseau de soutien continu au sein de votre organisation, comprenant à la fois des participants actifs et de nouveaux partisans (c.-à-d. ceux qui ne comprennent peut-être pas encore pourquoi le changement s'est produit mais qui sont prêts à l'accepter).

– Vous devez mettre en place de nouveaux comportements et développer des habitudes qui soutiendront votre idée . Cela comprend la modification des processus, des routines et des «règles du jeu» d'une manière qui renforce les actions souhaitées. Par exemple, si vous voulez que les gens soient plus innovants ou créatifs, ajustez leur système de récompense afin qu'ils soient motivés à prendre les risques associés à l'essai de nouvelles idées.

– Vous devez créer un sentiment d'urgence autour de votre idée en montrant comment elle pourrait être mise en danger si les gens n'agissent pas assez rapidement ou de manière décisive. Cela aidera les gens à rester concentrés sur leur travail et les rendra moins susceptibles de retomber dans les anciennes routines qui ont contribué en partie aux problèmes initiaux résolus.

– Vous devez établir un ensemble clair de mesures qui peuvent être utilisées comme un moyen continu de mesurer le succès et de montrer clairement les progrès réalisés. Cela aidera également à maintenir l'élan à l'avenir puisque les gens sauront ce qu'ils visent et où ils se situent par rapport à cela.

– Vous devez être prêt à affronter la résistance des gens en mettant en place une stratégie qui peut vous aider à la surmonter. Cela signifie impliquer ceux qui ont peut-être résisté dès le départ, ainsi que développer des activités « passerelles » qui permettront d'intégrer rapidement et efficacement de nouveaux supporters.

Questions auxquelles vous devriez répondre avant de commencer l'initiative de changement pour un maximum de succès

Dégeler

Déterminez ce qui doit changer

• Quel est le problème?
• Comment devons-nous agir maintenant ?
• Que devons-nous changer et comment le problème est-il survenu ?
• S'assurer qu'il y a un soutien solide de la part de la haute direction.
• Quelle est la situation actuelle ?
• Sur qui allons-nous compter pour nous soutenir ?
• Que pensent les cadres supérieurs de ce changement et que peut-on faire pour s'assurer qu'ils participent activement à sa réalisation ?

Créer le besoin de changement

• Pourquoi devons-nous changer et quelle est la menace de ne pas changer ?
• Comment pouvez-vous le faire aussi rapidement et efficacement que possible afin que tout le monde ressente un sentiment d'urgence pour que cela se produise ?
• Quelles sont certaines activités ou actions qui aideront à rallier les gens à votre idée et leur montreront comment cela contribuera à améliorer leur travail et l'entreprise dans son ensemble ?
• Comment pouvons-nous intégrer ces activités dans notre stratégie globale afin qu'elles soient efficaces, sans détourner l'attention de ce qui est vraiment important en ce moment ?

Gérer et comprendre les doutes et les préoccupations que les gens ont au sujet du changement

• Qui est susceptible de résister à cette idée ?
• Quelles sont certaines de leurs préoccupations et comment peuvent-elles être traitées efficacement afin que vous puissiez aller de l'avant avec votre plan tout en montrant aux gens pourquoi il est nécessaire qu'ils fassent quelque chose de différent pour que l'ensemble de l'entreprise réussisse ?
• Comment ces préoccupations peuvent-elles être abordées de manière à éliminer la résistance au changement et à permettre aux gens de se concentrer sur la façon dont ils veulent que l'ensemble de l'entreprise progresse ?
• Quel est le plan pour surmonter cette résistance, s'assurer qu'elle ne se reproduise plus et maintenir l'élan pour continuer avec les bons changements ?
• Comment pouvons-nous faire avancer les gens avec ce changement, même si cela prend du temps et ne se produit pas rapidement ou facilement ?

Changer

Communiquer le changement

• Quel sera l'impact des changements que vous apportez sur les gens et que devront-ils savoir ?
• Qui doit être impliqué dans ce processus afin qu'il soit le plus efficace possible pour toutes les personnes concernées ?
• De quelles informations vos employés ou parties prenantes ont-ils vraiment besoin de votre part pour pouvoir continuer à travailler efficacement ?
• Comment allez-vous communiquer ces informations et à quelle fréquence ?
• Quels sont les activités ou éléments de votre stratégie de communication qui pourraient détourner l'attention de ce qui est vraiment important en ce moment s'ils ne sont pas mis en œuvre correctement ?
• Quel est le plan pour maintenir l'élan à l'avenir afin de poursuivre les bons changements de manière efficace malgré les obstacles que vous pourriez rencontrer en cours de route ?

Dissiper les rumeurs et répondre aux préoccupations

• Quels sont certains des principaux problèmes ou questions que les gens se posent sur ce qui se passe, et comment peuvent-ils être résolus efficacement ?
• Comment pouvez-vous dissiper les rumeurs ou répondre aux préoccupations de manière efficace afin que les gens n'aient pas à s'inquiéter de ce qui ne va pas, mais se sentent plutôt à l'aise avec les changements qu'on leur demande d'apporter ?
• Comment pouvez-vous répondre à ces préoccupations d'une manière qui montre aux gens pourquoi les changements que vous apportez sont nécessaires et où ils s'intègrent dans le tableau d'ensemble ?
• Comment pouvez-vous surmonter ces préoccupations d'une manière qui ne laisse pas les problèmes s'aggraver et causer plus de dégâts, mais les aide plutôt à être résolus rapidement ?

Autonomiser l'action

• Comment pouvez-vous donner aux gens les moyens de faire partie du processus de changement et pas seulement des participants passifs ?
• Quelles sont certaines activités ou actions qui aideront les gens à sentir qu'ils font partie du processus de changement et qu'ils peuvent influencer activement ce qui se passe au lieu de simplement se faire dire quoi faire ?
• Comment pouvez-vous responsabiliser ces personnes d'une manière qui leur montre comment leurs plans, idées ou préoccupations s'intègrent dans votre stratégie globale afin que vous puissiez avancer collectivement ?

Recongeler ️

Ancrer les changements dans la culture

• Comment ces changements seront-ils communiqués au personnel et quelle est la meilleure façon de le faire ?
• Comment pouvez-vous ancrer ces changements dans votre culture afin que les gens n'aient pas l'impression de changer constamment ce qu'on attend d'eux ?
• Comment pouvez-vous vous assurer que ces changements ne sont pas seulement une solution temporaire, mais qu'ils font partie de la façon dont vous allez faire les choses à l'avenir ?
• Comment pouvez-vous vous assurer que ces changements sont pleinement intégrés à votre culture d'entreprise et non constamment modifiés afin que les gens sachent comment agir indépendamment de ce qui leur est demandé dans différentes situations ?

Développer les moyens de soutenir le changement

• Quelle est la meilleure façon de soutenir le changement pour qu'il devienne une partie de ce que vous faites en tant qu'organisation ?
• Comment pouvez-vous développer des pratiques durables qui aideront tout le monde à rester concentré sur ces changements et comment vont-elles avoir un impact positif sur toutes les personnes impliquées, plutôt que de simplement leur donner l'impression qu'il y a encore une chose à laquelle ils doivent penser ?
• Que pouvez-vous faire pour soutenir ce changement et éviter de revenir constamment à la planche à dessin, mais plutôt l'intégrer à votre processus pour aller de l'avant ?
• Créez un système de récompense qui renforce le changement que vous souhaitez voir.
• Quelles sont les autres choses qui peuvent être faites pour faire avancer ces changements afin que les gens ne se sentent pas obligés de faire quelque chose, mais qu'ils prennent plutôt conscience que cela fait partie des moteurs de l'entreprise ?

Établir un système de rétroaction

• Comment pouvez-vous mesurer le succès de ces changements afin que les gens sachent s'ils sont réellement efficaces, et comment voulez-vous en être informé ?
• Comment ce processus de changement s'intégrera-t-il dans votre structure de rapport hebdomadaire/mensuel afin de tenir tout le monde responsable de ce qui se passe ?
• Quelles sont les activités qui vous aideront à évaluer le succès de ces changements, et comment cette boucle de rétroaction va-t-elle évoluer ?
• Comment pouvez-vous établir un système de rétroaction qui garantit que les gens savent ce vers quoi ils travaillent et comment peuvent-ils mesurer leur succès en fonction de ce qu'on leur demande ?
• Quelles sont les activités que vous devriez faire pour déterminer si ces changements fonctionnent réellement comme prévu afin que les gens n'aient pas l'impression de toujours deviner l'impact de ce qu'ils font ?

Adapter la structure organisationnelle si nécessaire

• Quels sont les moyens d'adapter la structure organisationnelle pour s'adapter à ces changements ?
• Comment devez-vous ajuster vos structures hiérarchiques pour que toutes les personnes impliquées dans cet effort de changement aient non seulement l'impression de porter une charge de travail supplémentaire, mais aussi que cela soit nécessaire et fasse partie de la réalisation de leurs objectifs globaux à l'avenir ?
• Quels sont les objectifs qui garantissent que la structure organisationnelle est mise en place de manière à permettre aux gens de réussir, et comment sera-t-elle ajustée s'il est nécessaire de changer les choses ?
• Comment adapter le système d'organisation actuel pour que ces changements n'imposent pas plus de travail à tous sans impacter leurs performances globales ou leur rémunération ?
• Que pouvez-vous faire d'autre pour ajuster votre système organisationnel actuel afin d'aider les gens à atteindre leurs objectifs à l'avenir, plutôt que de simplement leur faire sentir qu'ils ont autre chose à faire sans rien retirer de l'accord ?

Célébrez le succès !

• Quelles sont les façons de célébrer le succès de ces changements ?
• Comment allez-vous récompenser les personnes impliquées pour ce qu'elles ont fait pour aider à faire de ce changement une réalité ?
• Quelles sont les façons de célébrer ce changement pour que les gens aient l'impression que cela vaut leur temps et leurs efforts, plutôt que simplement quelque chose qu'ils ont dû faire parce que la direction l'a dit ?
• Comment pouvez-vous vous assurer que ces changements ne sont pas seulement perçus comme un fardeau, mais comme quelque chose dont les gens veulent vraiment faire partie ?
• Comment pouvez-vous célébrer le succès de ces changements afin que toutes les personnes impliquées aient l'impression qu'elles ne sont pas les seules à faire leur part, mais qu'elles sentent que ce qu'elles font compte et a un impact sur les objectifs globaux de l'entreprise ?

Qu'y a-t-il de bien dans ce modèle ?

Jetons un coup d'œil à certains des avantages offerts par le modèle de gestion du changement de Lewin :

C'est une approche proactive de la gestion du changement

Plutôt que de lutter constamment contre le refoulement, vous pouvez utiliser ce modèle comme un moyen efficace de contrôler le changement

Vous pouvez créer des changements durables qui font partie de la culture de votre entreprise pour aller de l'avant

Les gens n'ont pas à se sentir toujours en mode rattrapage ou à faire des changements juste pour répondre à la dernière mode de gestion

Ce modèle permet de s'assurer que les gens ont l'impression que le changement fait partie de ce qui motive votre entreprise, plutôt que quelque chose que vous devez faire

Il se concentre sur les personnes en tant que source de changement et d'apprentissage

Le modèle de gestion du changement de Lewin est un excellent moyen de gérer le changement lorsqu'il s'agit de projets de changement à grande échelle . Il se concentre sur les personnes en tant qu'atout le plus précieux pour aller de l'avant, ce qui permet de garantir que les personnes impliquées dans les changements ont l'impression qu'elles ne sont pas seulement là pour le spectacle, mais qu'elles font partie de ce qui fait le succès de votre entreprise.

En quoi ce modèle est-il mauvais ?

En ce qui concerne les inconvénients du modèle de gestion du changement de Lewin, le plus important est que le modèle ne se prête pas bien aux initiatives de changement rapides ou à court terme.

Il est préférable de l'utiliser dans le cadre de projets à plus long terme où vous essayez de mettre en œuvre des changements de culture durables et d'apporter des changements qui font partie des objectifs généraux de votre entreprise et de ce qu'elle représente.

Cela peut être compliqué à mettre en œuvre, surtout si vous ne disposez pas des bons outils et ressources de gestion du changement.

Tant que vous êtes d'accord avec une approche plus lente en matière d'initiatives de gestion du changement, ce modèle peut être un excellent outil pour vous aider à faire le changement.

Cependant, si vous voulez quelque chose qui produise des résultats rapides et entraîne des changements rapides , ce n'est peut-être pas votre meilleure option.

Conclusion

Le modèle de gestion du changement de Lewin est l'un des meilleurs modèles que vous pouvez utiliser pour vous aider à gérer des initiatives de changement à grande échelle.

Il se concentre sur les personnes en tant que ressource la plus précieuse, ce qui permet de garantir que les personnes impliquées ont le sentiment de jouer un rôle important dans le succès de votre entreprise et sont donc plus susceptibles d'accepter ces changements sans ressentir de ressentiment ou de résistance.

Vous pouvez également utiliser ce modèle pour vous assurer que les changements que vous mettez en œuvre sont durables et font partie des objectifs généraux de votre entreprise.

Gardez à l'esprit qu'un modèle de changement n'est pas quelque chose que vous pouvez lire une fois et vous attendre à vous en souvenir plus tard. Cela nécessite un engagement sérieux et continu si vous voulez qu'il fonctionne efficacement pour votre entreprise et contribue à faire la différence que tout le monde espère.

Alors j'espère que le jour venu, vous revisiterez cet article et garantirez le succès

Questions fréquemment posées

Quelles sont les 3 étapes du changement de Lewin ?

Le modèle de changement de Lewin se concentre sur 3 étapes qui sont : dégeler, changer et regeler.

Pourquoi utiliser le modèle de changement de Lewin ?

Le modèle de changement de Lewin se prête aux entreprises et à tous ceux qui souhaitent mettre en œuvre un processus de changement pour aider le changement à tenir tout en prenant les gens comme sa ressource et son objectif de changement avant tout.