Comment garder et développer les talents du service client

Imaginez une équipe de service client avec un taux de roulement élevé et une faible durée d'ancienneté dans tous les domaines.

Vos clients ne parleront jamais qu'à des personnes qui n'ont pas eu le temps ou le mentorat nécessaires pour devenir des experts. Ils recevront un mauvais service continu, deviendront frustrés et, malgré votre excellent produit, se désabonneront.

Ensuite, considérez le moral des employés dans un environnement dépourvu de fondations d'équipe solides ou de modèles de réussite. Les coéquipiers mécontents sont moins productifs et le cercle d'une mauvaise expérience client continue. Pourquoi de nombreuses équipes de support sont-elles victimes de ce cycle ? Ils ne parviennent pas à offrir un cheminement de carrière prometteur à ceux qui les rejoignent.

L'assistance chez Intercom n'est pas un arrêt de carrière. Cela peut être un tremplin vers d'autres départements ou rôles pour ceux qui le souhaitent, mais nous avons construit une équipe qui nourrit les talents du service client - et où une longue et fructueuse carrière peut être favorisée au sein du support. De nombreuses équipes offrent une progression limitée (agent → superviseur → plafond) et connaissent un roulement élevé, ce qui entraîne un faible soutien. Voici ce que nous avons fait chez Intercom pour nous assurer que le support client est une équipe où les gens peuvent grandir, se développer et être vraiment fiers de leur travail.

1. Créez un plan pour développer et entretenir les talents du service client

Au cours de leurs premiers mois, nous nous attendons à ce que tous les coéquipiers de l'assistance deviennent des experts des produits et des ninjas de la conversation avec les clients, en se concentrant sur rien d'autre. Une fois qu'un coéquipier a terminé son travail quotidien, nous l'impliquons progressivement dans d'autres tâches. Certains construisent des outils internes pour les équipes de première ligne. D'autres écrivent des articles de blog, créent du contenu éducatif et encadrent et intègrent d'autres Intercomrades. Cela leur donne un avant-goût de la gestion des personnes, une voix dans la direction de l'équipe et les aide à comprendre comment et pourquoi nous embauchons qui nous faisons.

“En fin de compte, nous essayons de trouver l'équilibre entre aider les coéquipiers à développer leurs compétences tout en restant concentrés sur nos clients ”

En tant que petite équipe mondiale de cinq au début de 2015, chacun faisait un peu de tout. Mais au fur et à mesure que nous grandissions, les choses sont devenues plus désorganisées. Il y avait trop de cuisiniers dans la cuisine pour certaines tâches. D'autres stagneraient avec peu ou pas d'attention. Nous avons donc lancé un projet pour définir et attribuer des domaines de responsabilité (AoR), qui donne aux coéquipiers l'autonomie, la propriété et le contrôle total de leur AoR.

Le support de première ligne n'est pas quelque chose auquel il faut échapper ; aider les autres à résoudre des problèmes difficiles est une compétence précieuse et amusante ! En fin de compte, nous essayons de trouver l'équilibre entre aider les coéquipiers à développer leurs compétences tout en restant concentrés sur nos clients.

2. Définir le succès du service client et les voies de progression

Développer les compétences des coéquipiers, c'est bien beau, mais vous devez fournir des rôles pour les mettre à profit. Lorsque notre équipe était très petite, elle était composée de représentants de l'assistance, d'ingénieurs de l'assistance et de responsables de l'assistance. Au fur et à mesure que nous grandissions et que nos coéquipiers devenaient plus permanents et qualifiés, nous devions commencer à définir des cheminements de carrière tout en permettant aux gens de façonner leur propre progression.

Veiller à ce que la gestion des personnes ne soit pas la seule voie de progression

Nous avons déplacé des personnes vers des postes de direction, qui sont principalement la gestion des personnes et la direction d'équipe. Mais l'une des choses les plus importantes à considérer lors du développement des personnes est de s'assurer que la gestion des personnes n'est pas la seule voie de progression. Tant de départements de support promeuvent de bons représentants et ingénieurs auprès de la direction car il n'y a nulle part où aller. Avoir un CSAT incroyable ne signifie pas que vous serez un bon gestionnaire de personnel. De même, vous n'êtes peut-être pas la personne la plus technique, mais vous pourriez être un leader fantastique.

Nous avons pris soin de ne pas créer de rôles dans le seul but de conserver nos coéquipiers, mais nous avons également constaté des lacunes dans ce dont nous avions besoin et avons pourvu de nouveaux postes avec les bonnes personnes. Au début, nous avons expérimenté un rôle de représentant principal du support, qui était en contact direct avec le client mais lourd sur la mise en œuvre des processus. Cela a simplement entraîné ces personnes dans deux directions très exigeantes, alors nous avons plutôt construit une équipe d'opérations de service client ciblée. Nous avons transféré certains membres de l'équipe là-bas et reconsidéré ce que devrait vraiment être un représentant principal du support ou un ingénieur principal du support.

La clé de notre nouvelle structure est la concentration :

• Notre équipe des opérations construit des outils et des processus.
• Les représentants principaux du support sont les maîtres de notre boîte de réception. Ils encadrent nos nouvelles recrues, agissent comme des points d'escalade et maintiennent le fort comme des rochers stables en période de pointe.
• Les ingénieurs de support senior maintiennent leurs compétences techniques liées au support tout en travaillant sur des escalades plus complexes et en encadrant les membres juniors de l'équipe. Ce rôle est idéal pour les personnes qui aiment le leadership et non la gestion des personnes.

En promouvant des personnes à de tels postes, nous avons appris que vous devez être en mesure d'expliquer pourquoi cette personne a été sélectionnée et comment les personnes plus juniors peuvent arriver à ce point (si c'est la voie qu'elles souhaitent suivre). Cela signifiait définir à quoi ressemble le succès dans chaque rôle de support.

Téléchargez notre matrice de compétences de support client au format PDF.

Grâce à l'un de nos ingénieurs d'exploitation, nous avons créé des matrices de compétences pour chaque poste de support afin que les coéquipiers puissent voir où ils en sont et sur quoi ils doivent travailler. La chose importante à retenir ici est que bien que certaines mesures clés soient cruciales pour le succès d'une équipe de support, le succès dans un rôle spécifique n'est pas qu'une question de chiffres. Nos matrices de compétences répertorient des attributs difficiles à mesurer en chiffres, tels que le leadership et la connaissance des produits. Nous avons remplacé ici les numéros par des descriptions aussi proches que possible du comportement souhaité.

3. Combler le fossé entre le support produit et les rôles intégrés

Au départ, une partie de mon rôle en tant que responsable consistait à synchroniser régulièrement avec les équipes produit les bugs, les problèmes et leur feuille de route. Nous avons essayé de combler le fossé entre les équipes de support et de produit pour tenir nos équipes de première ligne informées ; cependant, l'efficacité des réunions a commencé à décliner car la connaissance générale de notre produit par un responsable a permis de limiter les conversations.

Dans le même temps, d'autres coéquipiers du support connaissaient parfaitement des domaines de produits spécifiques et commençaient à réfléchir à la manière dont ils pourraient passer à l'une de nos équipes de produits. Notre solution pour les deux : intégrer ces coéquipiers de support dans les équipes produit. Nous avons trouvé une solution aux synchronisations de produits inefficaces et un rôle au-delà de ce que nous proposions auparavant : intégrer ces coéquipiers de support dans les équipes de produits.

« Personne ne connaît votre produit comme le fait votre équipe d'assistance »

Personne ne connaît votre produit comme le fait votre équipe d'assistance. S'assurer que ces experts produits sont répartis dans toute l'entreprise maintient cette culture et maintient le produit axé sur les clients, tout en aidant à développer les talents du service client. Nous avons créé notre premier poste d'ingénieur de support produit en mai 2016. Penny a commencé dans l'entreprise en tant que représentante de support non technique, mais a appris sans relâche son expertise dans son domaine de produits. Nous avons appris que lorsque nous avons donné aux gens les moyens de façonner leur propre progrès, ils ont réalisé des choses que nous n'aurions jamais imaginées.

Depuis, nous avons transféré deux autres ingénieurs de support client vers leurs nouveaux rôles d'ingénieur de support produit. Nous allons progressivement déplacer plus de coéquipiers titulaires du support vers des rôles « intégrés », et éventuellement en embaucher davantage en vue de les intégrer plus tôt. Le point le plus important est que nous maintenons une voix client à travers le produit, afin de ne pas oublier pour qui nous construisons.

Malgré le désir de retenir les meilleurs, vous ne pouvez pas être dogmatique à propos de tout cela. Parfois, il n'y a pas de rôle dans Support qui a du sens. Certains de nos employés sont passés aux ventes (et récemment, un coéquipier des ventes nous a rejoint). D'autres sont devenus ingénieurs produits. Même si cela fait mal de dire au revoir, vous ne pouvez pas retenir quelqu'un s'il est préférable pour lui de passer à autre chose. Une partie du travail d'un manager consiste à comprendre ce qui est le mieux pour l'individu et à le réaliser.

L'important est de fournir des options et si celles-ci ne conviennent pas, donnez à votre équipe les moyens de passer à l'étape suivante, même si elle est loin du support. Mais si vous pouvez offrir aux nouvelles recrues des opportunités de croissance, un cheminement de progression clair et une relation étroite avec les autres équipes, vous maximiserez le nombre d'excellents coéquipiers auxquels vous vous accrochez.