Intercom on Product : Face au ralentissement technologique

Face à ce qui devrait être un ralentissement économique, la croissance projetée a ralenti, les investissements ont diminué et l'industrie technologique a pris un coup. Il est temps de faire une pause, de se regrouper et de concevoir un nouveau plan de match.

Je ne vais pas l'enrober – ça ne va pas bien là-bas. Au milieu d'une vente brutale du marché, de nombreuses organisations technologiques, même certaines qui, jusqu'à il y a quelques mois, avaient levé de nouvelles rondes ou avaient de la piste à revendre, ont commencé à annoncer des réductions de dépenses, des licenciements, des gels d'embauche et ralentissements.

Pour les gens du produit, la pression est de réviser votre feuille de route et votre stratégie à court terme pour tenir compte d'un budget réduit et de l'évolution des priorités des clients. Ces entretiens avec les clients que vous avez réalisés il y a 6 mois et qui ont éclairé les décisions que vous avez prises pour 2022 ? Ils sont très probablement obsolètes. Les projets et le délai que vous avez fixé jusqu'à la prochaine ronde de financement ? Ce n'est probablement plus exact.

Mais nous ne sommes pas là pour être les porteurs de mauvaises nouvelles, il y a un certain nombre de penseurs VC qui peuvent le faire pour vous sur Twitter. Nous sommes ici pour être pratiques, pour parler de produit et pour franchir cette prochaine étape de front. Et bien que nous n'ayons peut-être aucune idée de combien de temps cela durera, nous l'avons déjà vu. Cependant, chaque ralentissement est suivi d'une marée montante. Si les entreprises l'examinent honnêtement, saisissent les opportunités qui se présentent et apportent les changements nécessaires à leur stratégie, elles pourront non seulement survivre, mais sortir plus fortes de l'autre côté.

Dans l'épisode d'aujourd'hui d'Intercom on Product, Paul Adams, notre Chief Product Officer, et moi-même réfléchissons au ralentissement technologique et à ce que cela signifie pour les équipes produit.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• Bien que les stratégies à court terme soient davantage ciblées en ce moment, ne perdez pas de vue l'horizon. Assurez-vous d'avoir un plan pour sortir en bonne santé de l'autre côté et récolter les fruits à venir.
• Il y a de fortes chances que vous deviez repenser votre feuille de route. Réfléchissez aux projets qui auront le plus d'impact sur la satisfaction client et le résultat net et ajustez vos priorités en conséquence.
• Dans les moments difficiles, les titres, les processus et les frontières entre les organisations devraient devenir plus fluides. Concentrez-vous sur la bonne chose à faire, même si elle est faite par la mauvaise personne.
• Tout ce qui a baissé remonte. Pour garder le moral, continuez à communiquer la mission et la vision de l'entreprise et rappelez aux gens que le travail qu'ils font est important.
• Sur des marchés en contraction, vous obtenez des commentaires plus solides et apprenez plus rapidement si votre produit est là et ce qui doit changer. Soyez ouvert d'esprit, saisissez l'occasion et agissez en conséquence.

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La crise à venir

Des Traynor : Mon Dieu, j'ai l'impression qu'il y a seulement un an, les investisseurs en capital-risque du monde entier nous disaient : « Il est temps d'appuyer sur l'accélérateur. Dépensez, dépensez, dépensez », qu'il y avait une énorme opportunité à saisir, donc vous devriez augmenter et brûler, et augmenter et brûler. Aujourd'hui, il y a un message implacable venant de chaque VC qui est assez vieux pour posséder leur propre sous-stack, et c'est : « Coupez et relancez, et coupez, et relancez, et quand vous relancez, collectez de l'argent pour moi.

Donc, plutôt que d'être un autre message de mauvais taureau, nous voulions être pratiques. Nous sommes en mai 2022. C'est un ralentissement, et cela signifie quelque chose pour les équipes produit. Parlons donc de ce qu'ils font, de ce que vous devriez faire, et allons-y. Voici Intercom on Product, épisode 17. Je suis accompagné de notre Chief Product Officer, M. Paul Adams, Paul, comment allez-vous aujourd'hui ?

Paul Adams : Je vais bien, Des. Comment vas-tu?

Des: Aussi bon que possible dans la tech-pocalypse de 2022. Maintenant, nous avons convenu que nous essaierions de garder cela non réactionnaire et optimiste mais, en même temps, intéressant et pertinent pour les gens qui écoutent. Quel genre de choses changent lorsque le monde s'effondre d'un point de vue d'actions de démarrage B2B SaaS soutenu par du capital-risque?

"Nous ne faisons que commencer ce ralentissement, et qui sait combien de temps il durera, mais il se terminera à coup sûr"

Paul : Vous et moi avons de la chance ou de la malchance d'avoir vu cela auparavant. Je pense que pour beaucoup de gens qui écoutent le podcast et travaillent dans des équipes de produits et des entreprises du monde entier, la dernière décennie a été ce marché haussier insensé, et ils n'ont rien vu de tel. Même avec la pandémie - la pandémie était difficile à bien des égards, mais ce n'était pas la même chose que ce ralentissement économique important et rapide.

Il y a des choses pratiques auxquelles les gens peuvent penser. Par exemple, certaines des choses que nous pouvons couvrir aujourd'hui : changer votre feuille de route - la feuille de route que vous aviez il y a deux mois ne peut pas être la même que celle que vous devriez avoir maintenant - et changer votre état d'esprit est vraiment important. Les gens doivent changer leur façon de travailler. Nous ne faisons que commencer ce ralentissement, et qui sait combien de temps il durera, mais il se terminera à coup sûr. Et la gestion du moral est aussi une grande chose qui est difficile pendant ces choses.

Ajustement de la feuille de route

Des: Let's get into it. Feuille de route. Que vas-tu devoir changer ? Supposons que le scénario est, comme discuté, que l'embauche ralentit. Vous n'allez probablement pas faire approuver tout le nombre d'employés que vous avez fait. Peut-être que vous n'obtiendrez pas de remplacements, et peut-être que, dans certains scénarios extrêmement mauvais, vous pourriez licencier des gens, mais supposons simplement que le monde a changé et que vous n'avez pas l'équipe que vous pensiez avoir. Que changez-vous ?

"Souvent, un projet de zéro à un ou quelque chose de nouveau a plus de valeur pour une entreprise qu'une fonctionnalité version 28, sur laquelle une équipe actuelle pourrait travailler"

Paul : Il y a quelques variables ici. L'un est celui que vous avez mentionné. De nombreuses entreprises ralentissent l'embauche. Jusqu'à il y a quelques mois, ils collectaient de l'argent ou avaient beaucoup à dépenser et, dans de nombreux cas, l'avaient levé pour embaucher plus de personnes. Maintenant, cela ralentit parce que leur croissance projetée ralentit. De nombreuses entreprises ne tueront pas l'embauche, certaines le feront. Beaucoup n'auront pas de licenciements, certains le feront. Mais beaucoup ralentiront l'embauche. Je suppose que, pour la plupart des entreprises, les éléments de votre feuille de route sont liés aux équipes et aux personnes. Et c'est la première chose - vous n'avez littéralement pas les gens. Je ne pense pas que quelqu'un de sensé demanderait aux personnes que vous avez déjà de faire tout ce que les nouvelles personnes allaient faire. Donc, vous n'avez tout simplement pas la capacité. Et ce n'est pas simplement « Hé, ne faisons pas les choses que les nouvelles personnes allaient faire », parce que certaines des choses que les nouvelles personnes allaient faire pourraient être plus importantes que les choses que les personnes existantes prévoient de faire.

Des : Un projet de zéro à un pourrait valoir beaucoup plus pour l'entreprise. Et gardez à l'esprit que bon nombre de ces ralentissements d'embauche sont liés à l'extension de la piste au tour suivant. Souvent, un projet de zéro à un, ou quelque chose de nouveau, a plus de valeur pour une entreprise qu'une fonctionnalité version 28, sur laquelle une équipe actuelle pourrait travailler.

« Examinez longuement votre feuille de route et demandez-vous : « Est-ce que les choses qui nous ont amenés à prioriser ces projets sont toujours vraies aujourd'hui ? »

Paul : Exactement. D'autres choses changent aussi. Une chose qui est probablement en train de changer sous nos yeux est l'état d'esprit du client. Si vous avez fait des entretiens de recherche il y a six mois qui ont conduit à la vision qui a conduit à la feuille de route que vous avez aujourd'hui, cela pourrait être différent maintenant. Si vous interviewez ces mêmes personnes et leur posez les mêmes questions, vous pourriez obtenir des réponses différentes. C'est une subtilité qui se perd facilement, "Hé, les idées et les données qui nous ont poussés à prioriser ces choses peuvent ne plus s'appliquer."

Des: Exactement, ils ont expiré. Il y a un multivers où ce sont toujours les aspirations, et les ambitions et les feuilles de route de vos clients et leurs espoirs et leurs rêves et leurs prévisions financières sont toujours vrais, mais aujourd'hui, ici et maintenant, ils les révisent tous, et vous pouvez ou peut ne pas être dedans.

Paul : Et c'est pareil pour les logiciels grand public. Les consommateurs changent. Si nous nous retrouvons dans une récession, les gens auront moins d'argent à dépenser et ils redéfiniront la façon dont ils dépensent cet argent. Examinez attentivement votre feuille de route et demandez-vous : « Est-ce que les choses qui nous ont amenés à prioriser ces projets sont toujours vraies aujourd'hui ? »

Définissez vos priorités

Des: Le changement d'état d'esprit que vous devriez supposer que les clients traversent, de la manière dont je le caractérise, est le passage d'un état d'esprit «pourquoi pas», comme dans «essayons ça», à un état d'esprit «pourquoi» de «pourquoi devrions-nous faire cela ? » Ou de l'achat ambitieux, c'est-à-dire "imaginez à quel point cela pourrait être cool si cela fonctionne", à l'achat très fonctionnel, ou "nous ne nous intéressons qu'aux choses qui ont une causalité presque directe, un à un avec une augmentation des revenus ou une diminution des coûts. Ou, selon l'ancien terme de Fred Wilson, il s'agit de passer de l'achat de vitamines à l'achat d'analgésiques uniquement. Et à cause de cela, en regardant toutes les nouvelles choses que vous faites, et dans un délai qui a du sens, vous devriez réfléchir à celles qui seront importantes et qui changeront la posture de votre entreprise dans le bon sens. Vous devez probablement redéfinir les priorités et replanifier.

Paul : Quelque chose que vous avez dit l'autre jour m'a marqué – qu'au cours des dernières années (et pour beaucoup de gens, cela pourrait être la majorité de votre carrière jusqu'à présent), vous avez opéré sur ce marché en pleine croissance. Votre entreprise essaie probablement de se développer, la route est grande ouverte, vous conduisez et vous pouvez voir loin dans l'avenir. Vous êtes concentré sur le long terme, les yeux sur l'horizon, par rapport à ce que vous m'avez décrit comme conduire au milieu de la nuit sur une route venteuse que vous ne connaissez pas, et tout à coup vous ne roulez plus aussi vite, et vous ne pensez pas de la même façon.

« Les entreprises devraient penser à attirer plus de personnes vers Horizon One. Mais ce qui est important, c'est de ne pas perdre de vue l'horizon deux. Vous planifiez toujours à long terme »

Des: Vous regardez les virages en disant: "J'ai juste besoin de contourner ce virage, et je m'occuperai de la prochaine chose." Et je pense qu'il y a un horizon là-dedans. Pour ce que ça vaut, les gens qui sont dans de très jeunes startups et qui écoutent, c'est leur vie normale. Si vous vous souvenez, Paul, à l'époque de la série A, en 2013 environ, c'était comme "pouvons-nous faire l'année?" Parce que si nous ne le faisions pas, nous étions morts. Il y avait cette sorte d'existentialisme persistant qui gouvernait les choses, ce qui, comme vous vous en souvenez, donne une orientation plus précise à ce que nous faisons. Et je pense que cette concentration doit revenir.

Maintenant, la différence est, et c'est ce que vous m'avez dit, si vous vous concentrez uniquement sur certaines choses à court terme, il est certain que vous aurez un court terme. Vous devez réellement avoir un plan pour ce qui vient ensuite. Vous comparez cela à la planification d'horizon que vous faites.

Paul : Lorsque nous avons déjà mentionné cela dans le podcast, nous utilisons Horizon 1-2-3, Horizon Planning. Je ne sais pas si c'était McKinsey ou qui a inventé ce truc, mais nous l'avons trouvé utile et l'avons utilisé à notre manière. L'horizon un est les 12 prochains mois, optimisant nos activités actuelles, et l'horizon deux est plus éloigné que cela. Pour nous, c'est entre 12, 18 et 36 mois, deux à trois ans, ce qui consiste davantage à réfléchir à de nouveaux types d'opportunités, à développer notre activité et à développer notre stratégie.

Ces deux horizons temporels sont importants, mais selon où vous en êtes en tant qu'entreprise et comment les choses se passent à l'extérieur sur les marchés, vous pouvez concentrer davantage vos ressources sur l'un plutôt que sur l'autre. Et une chose à laquelle les entreprises devraient penser est d'attirer plus de personnes vers Horizon One. Mais ce qui est important, c'est de ne pas perdre de vue l'horizon deux. Vous planifiez toujours à long terme. Vous faites encore aujourd'hui des investissements dont vous ne verrez pas le retour avant un an ou plusieurs années, mais que vous jugez stratégiquement importants. Je pense que l'horizon un est maintenant soudainement au point, et comme vous l'avez dit, pour en revenir aux grandes entreprises, il y a un recentrage là-bas qui ressemble un peu plus à l'état d'esprit de survie que nous avions au début.

"C'est juste un bon conseil d'examiner de manière critique la feuille de route lorsque le monde change, lorsque votre entreprise change, lorsque les priorités des clients changent et que les habitudes d'achat changent"

Des: Une chose à laquelle je pense souvent est que lorsque nous disons prioriser, comme dans "vous voudrez peut-être prioriser certaines choses", tout le monde pense savoir ce que cela signifie, mais je pense que tout le monde repart avec une interprétation différente. Si je pouvais vous dire de hiérarchiser la liste des cinq choses, vous pourriez dire : « D'accord, eh bien, 3, 1, 2, 4, 5, ce sont mes priorités. C'est une façon d'y penser, mais c'est vraiment juste de le commander. Cela ne donne aucune idée de l'importance de l'élément du haut par rapport au bas.

Donc, dernièrement, j'ai pris l'habitude de l'encadrer davantage comme une priorité donnée à un point de certitude - donnez-lui suffisamment de ressources jusqu'à ce que vous pensiez qu'il est vraiment improbable que cela ne se fasse pas. Il ne dit pas : "Hé, il y a cinq choses, nous partagerons nos ressources à 20 % chacune, mais pour être clair, c'est le numéro un." Lorsque nous disons prioriser, ce que nous voulons dire, c'est le ressourcer jusqu'à un point de certitude. Et donc, quand nous disons prioriser l'horizon un, ce que nous voulons dire, c'est s'assurer que vous traversez la période suivante afin qu'il y ait des récompenses à récolter bien au-delà.

Paul : Une phrase que vous et moi utilisons beaucoup en interne est « quel est le rapport qualité-prix ? » J'en parlais à mon équipe, et nous avons en quelque sorte écrit une petite formule au tableau blanc, qui est une combinaison de l'importance de cette chose pour nos clients et de notre niveau de confiance dans l'idée que c'est important, c'est-à-dire. "devrions-nous aller et faire plus de travail pour augmenter notre confiance que c'est important?" Alors, quelle est notre confiance dans notre capacité à exécuter contre elle ? Et en fait, la troisième chose est le résultat. Quel est le résultat que nous obtiendrons ? Quelle est l'importance pour les clients ? Quel est le résultat commercial pour nous et dans quelle mesure sommes-nous sûrs de pouvoir l'exécuter correctement ?

Des : Et puis le timing est juste combien de temps cela prend. C'est littéralement l'horizon un contre deux. Cela se produira-t-il réellement dans un délai où nous pourrons récolter des fruits ? C'est beaucoup sur les feuilles de route, mais je pense que c'est juste un bon conseil d'examiner de manière critique la feuille de route lorsque le monde change, lorsque votre entreprise change, lorsque les priorités des clients changent et que les habitudes d'achat changent - ce serait un scénario étrange si votre feuille de route était toujours parfaitement exacte.

Délais raccourcis

Des : Ensuite, vous avez mentionné l'état d'esprit. Quel genre de changements aimeriez-vous voir dans les entreprises qui traversent des périodes comme celle-ci ?

Paul : Nous en avons en quelque sorte parlé juste là. Je pense que le premier changement de mentalité est de prioriser impitoyablement. Et encore une fois, comme vous l'avez dit, ces choses ont besoin d'être clarifiées. Du côté de la priorisation, une liste de classement est un début, mais c'est beaucoup plus une question de confiance dans notre capacité à exécuter la chose dans un délai raisonnable. Et vous pouvez jouer avec toutes ces variables. Vous pouvez avoir une portée plus petite et tirer dans le délai, vous pouvez ajouter du temps en décidant que vous avez besoin d'une plus grande confiance que c'est important - il y a un tas de choses avec lesquelles vous pouvez jouer.

"Vous n'avez tout simplement pas le temps de parvenir à un consensus - vous devez être impitoyable"

Dans les bons moments, lorsque le marché est porteur et que vous avez plus de temps et plus de piste, ou même si vous avez besoin de relancer à nouveau, vous savez que vous allez relancer, la pression est retombée. Vous pouvez prendre votre temps, et il n'y a pas de cruauté à ce sujet. Vous pouvez faire des choses comme vous livrer à la recherche d'un consensus, par exemple : "Hé, prenons notre temps, réfléchissons et impliquons tout le monde, prenons une bonne décision, puis exécutons". Et je pense qu'un changement de mentalité est nécessaire maintenant. Il n'y a pas de temps pour ça. Et donc, vous devez passer à cet autre état d'esprit qui consiste davantage à gagner le marché qu'à élargir le marché. Vous n'avez tout simplement pas le temps de parvenir à un consensus – vous devez être impitoyable.

Des : Et la raison pour laquelle gagner devient plus important que développer, c'est qu'en général, dans des moments comme celui-ci, il n'y a pas beaucoup de nouveaux clients qui émergent. Il y aura beaucoup de grandes startups lancées au cours de la prochaine année, deux ans, mais elles ne vont pas perdre cinq mille dollars par mois dans votre logiciel de si tôt. Donc, d'une manière générale, le marché a tendance à être un peu statique en ce moment. Et puis, dans quelques années, cela repartira en flèche à mesure que ces entreprises se concrétiseront.

Souvent, dans les bons moments, et c'est vrai que vous soyez "graine" ou série Z, si un produit ou une version glisse d'un mois ou deux mois ou trois mois, en général, cela n'a pas d'importance car les horizons temporels n'ont pas d'importance. t importe tant que ça. Cela aurait de l'importance si c'était un an de retard, mais quelques mois n'ont pas d'importance. Le pire scénario serait une entreprise prise à mi-chemin entre un tour et le suivant, où elle ne veut vraiment pas avoir à sortir et à augmenter en cas de ralentissement.

"Le timing compte davantage lorsque vous en avez moins, en particulier pour les personnes qui mesurent encore la piste depuis des mois et qui l'ont probablement vue rétrécir"

Les produits doivent atterrir à temps. Si nous n'avons plus d'argent en décembre et que le produit apparaît le 1er décembre, cela ne suffit pas. Il doit atterrir à temps pour avoir un impact sur la situation financière de l'entreprise et démontrer des mesures de croissance significatives qui peuvent être utilisées pour étendre votre piste ou utilisées dans un pitch deck pour démontrer une valeur supplémentaire afin que vous puissiez augmenter une évaluation dont vous êtes satisfait.

Mais le timing compte davantage lorsque vous en avez moins, en particulier pour les personnes qui mesurent encore la piste depuis des mois et qui l'ont probablement vue rétrécir, peut-être sur la base d'une modélisation. Tout d'un coup, les dates deviennent plus importantes parce que nous nous attendions à ce que notre produit soit en ligne afin qu'il soit utilisé pour qu'il ait un tel changement dans notre entreprise.

Paul : Absolument. Il y a des boucles de rétroaction qui se déclenchent, qu'il s'agisse des commentaires des clients ou de l'argent des entreprises. Plus la boucle est lente, ou plus il faut de temps pour la faire démarrer, les entreprises accumulent.

Changement de vitesse et rôles flous

Des : Ouais. Qu'en est-il du fonctionnement d'une entreprise ? Que pensez-vous des changements que vous pourriez vouloir y apporter ?

"Si la chose qui doit arriver est qu'un PM doit intervenir et aider les ventes, le PM doit intervenir et aider les ventes"

Paul : Je pense que c'est un peu plus pratique pour les gens que de changer d'état d'esprit. C'est facile pour moi de dire : "Hé, tu dois hiérarchiser impitoyablement." C'est une autre chose de penser à ce que cela signifie. Une analogie qui me vient à l'esprit est la navigation en mer calme par rapport à une mer agitée. Nous avons tous navigué sur une mer calme, que nous nous en soyons rendus compte ou non, même si cela ne nous a pas semblé parfois. Lorsque vous naviguez sur une mer calme, vous pouvez vous promener sur le pont et aider. Et une mer orageuse signifie, littéralement, tout le monde sur le pont. Cela signifie brouiller les organisations et les frontières entre les organisations. Ainsi, par exemple, si la chose qui doit se produire est qu'un PM doit intervenir et aider les ventes, le PM doit intervenir et aider les ventes. Les gens ne peuvent pas dire : « Oh, ce n'est pas mon travail de participer à l'appel de vente et de faire la démonstration ». Si c'est la chose qui va faire progresser, alors c'est la chose que l'équipe devrait faire.

Je me souviens de l'article de Paul Graham de 2013, qui était "Do Things That Don't Scale". C'est un bon article à lire pour tout le monde au milieu de ce qui se passe en ce moment, faire des choses qui ne s'adaptent pas et optimiser pour progresser sur un processus durable est, je pense, à l'ordre du jour. Vous devez réfléchir à la manière d'y parvenir et modifier les attributions des personnes si nécessaire. Un exemple extrême serait : « il y a deux mois, je vous ai embauché pour faire X, mais nous sommes maintenant dans une mer agitée, et X n'est pas approprié – j'ai besoin que vous fassiez Y ». Et c'est une chose à double sens. Les dirigeants et les managers doivent passer l'appel pour dire : "Ne travaillons pas sur X, travaillons sur Y". Et l'équipe doit être ouverte d'esprit et flexible : « Hé, travailler sur Y va être une nouvelle expérience d'apprentissage pour moi. Tout au long de ma carrière, je serai dans des mers calmes et des mers agitées. Et je suis sur le point d'apprendre à naviguer sur des mers agitées.

Des : Il est plus important que vous fassiez la bonne chose même si c'est fait de la mauvaise façon par la mauvaise personne que d'avoir toutes les bonnes personnes qui font toutes les mauvaises choses. Et parfois, quand les gens s'accrochent aux titres et aux processus et tout ça, ils ont généralement tendance à se concentrer sur "tous nos canards d'affilée, chacun faisant exactement ce pour quoi il est employé", et pendant ce temps, il y a des feux brûlants, mais c'est d'accord parce que ce n'était pas leur travail de l'éteindre.

« Vous savez que vous travaillez de manière sous-optimale, mais vous n'avez pas le luxe de travailler vers l'optimalité en ce moment. Vous devez travailler pour survivre »

S'il y a un problème, il est très tentant sur une mer calme de se dire : "Eh bien, cela ressemble à un problème, alors ce que nous devrions faire, c'est aller embaucher un réalisateur, et au cours des six prochains mois, ils embaucheront leur équipe , et ils régleront le problème. Ce n'est pas grave dans un monde où le temps est infini, et vous supposez que le problème ne vieillit pas trop mal, mais vous n'avez tout simplement pas ce luxe en ce moment. Si le travail doit être fait, faites-le. Et c'est un changement où vous savez que vous travaillez de manière sous-optimale, mais vous n'avez pas le luxe de travailler vers l'optimalité en ce moment. Vous devez travailler pour survivre.

Paul : C'est une chose à laquelle j'encouragerais vraiment les gens à réfléchir parce que, encore une fois, je ne pense pas que beaucoup de gens aient connu ce type de défi auparavant, c'est d'être extrêmement ouvert d'esprit, flexible et résilient. D'après mon expérience, tout au long de ma carrière, la plupart des meilleures personnes avec qui j'ai travaillé et la plupart des meilleures personnes qui sont devenues de brillants leaders avaient un appétit fou pour les nouvelles choses et étaient simplement curieuses sans fin. Ils n'ont jamais cessé de vouloir apprendre. Et s'ils ne savaient rien d'une partie de l'entreprise, ils entraient simplement, apprenaient et parlaient aux gens et leur posaient des questions sur leur travail et ce qu'ils faisaient et comment cela fonctionnait et comment cela se connectait. Et ils connectent pour toujours les différentes parties d'une entreprise et comment tout cela fait un tout.

Je pense que pour beaucoup de gens, ce seront des changements déterminants pour leur carrière. Ils iront travailler sur quelque chose pendant trois mois et sortiront à l'autre bout et, des mois et des années plus tard, se rendront compte que c'était un moment déterminant dans leur capacité à être de brillants leaders.

Des : Un moment de creuset. Je ne me souviens pas de qui il s'agissait, mais quelqu'un a une phrase célèbre – je suppose que c'est un capital-risqueur – et ils les appellent des moments de creuset ; les moments où vous pouvez sortir plus fort ou plus faible. Je pense que les gens qui peuvent faire preuve de résilience, de flexibilité et de créativité pour aimer s'adapter sortiront comme des personnes puissantes de l'autre côté.

Un œil sur la situation dans son ensemble

Des : Qu'en est-il de la pratique et de la tactique et de la façon dont vous travaillez avec votre équipe, que pensez-vous de mettre votre plafond actuel de CPO et de réfléchir à la façon de communiquer avec votre organisation au sens large ou peut-être même avec l'ensemble de l'entreprise ? Qu'y a-t-il d'important là-bas ?

Paul : Un domaine entier est la gestion du moral, que je pense que nous devrions aborder dans une seconde. Mais avant d'y aller, ce qu'il est vraiment important que les gens réalisent, c'est que si quelque chose est vrai dans le type d'économie dont nous avons été témoins au cours des cent dernières années, ça monte toujours, puis ça descend, et ça remonte encore une fois, et ça monte et descend. Tout ce qui a diminué est remonté, et tout ce qui a augmenté est redescendu. Les pics et les creux peuvent changer, et la durée peut changer. Nous descendons maintenant; on ne sait pas jusqu'où on va descendre, on ne sait pas combien de temps ça va durer, mais ça va remonter.

Il faut, en tant que leader, penser au fait que ça va remonter. Et pour tous les pragmatiques, "Hé, assurez-vous de sortir vivant de l'autre côté", je pense que vous devez penser à sortir de l'autre côté en plein essor et en bonne santé. Vous devez continuer à penser à la vision de l'entreprise que vous voulez être de l'autre côté de cela et au produit que vous voulez avoir de l'autre côté de cela, qui, encore une fois, peut ne pas être le même produit dont vous pensiez avoir besoin de deux il y a des mois. Il faut donc y penser.

"Votre mission et votre vision comptent plus maintenant que dans les bons moments où tout va bien"

Des : Nous avons déjà parlé de missions et de visions sur le podcast, donc nous ne répétons pas tout cela, mais je pense que c'est le moment de rappeler aux gens qu'une image plus large et plus large est importante. Si vous êtes dans une organisation de gestion de projet, vous aidez les gens à collaborer et vous permettez finalement aux créatifs du monde entier de réaliser leur véritable potentiel. Chez Intercom, nous disons que notre mission est de rendre les affaires Internet personnelles. Stripe augmentera le PIB d'Internet. L'idée est de rappeler aux gens que même s'il peut y avoir une période inégale, ce que nous faisons est vraiment important. Le travail est vraiment important.

Nous avons probablement un travail plus important à faire à cause de cela. Je soupçonne que plus d'affaires se produiront en ligne. Je soupçonne que nous aurons un travail plus important à faire pour tout servir. Il s'agit de rappeler aux gens que le travail est réellement important. Oui, nous sommes peut-être dans un mode tactique un peu plus pratique. Et cela a tendance à réduire un peu votre horizon temporel pour penser à court terme, mais sachez que vous jouez pour un plus gros prix et qu'il y a un chemin à parcourir.

"En période de ralentissement et de contraction des marchés, vous apprendrez plus rapidement si vous êtes bon, si votre produit est là ou non, et ce qui doit changer"

Et communiquez cela. Rappelez aux gens que, de l'autre côté, c'est ainsi que vous vous intégrerez dans le paysage concurrentiel. Voici à quoi ressemblera notre produit et les capacités qu'il aura. Voici les problèmes de notre entreprise aujourd'hui que nous aurons résolus. Voici la maturité que nous aurons traversé en tant qu'entreprise et voici la force dans laquelle nous serons. ils sont sur un tapis roulant. Votre mission et votre vision comptent plus maintenant que dans les bons moments où tout va bien.

Paul : Absolument. Et une chose que j'ajouterais, c'est qu'il y a une opportunité d'affûtage en ce moment. En période de ralentissement et de contraction des marchés, vous apprendrez plus rapidement si vous êtes bon, si votre produit est là ou non et ce qui doit changer. Vos clients auraient probablement plus d'opinions et auraient des opinions plus fortes, il y a donc une opportunité pour tout le monde de se lancer dans l'affinement de la vision pour le moment où cela se terminera.

Garder le moral

Des: Finissons sur le moral. Comment gérez-vous le moral individuel ? En plus de définir une grande mission et une vision, quelles sont les choses que les chefs de produit devraient faire ?

« Gagner ensemble est facile. C'est le bon temps. Les meilleures équipes se forment quand elles perdent"

Paul : C'est en fait une chose intéressante parce qu'évidemment, les choses que les gens vivent sont des moments nouveaux et pas nécessairement heureux, mais je pense en fait qu'il y a une fin très optimiste à ce podcast, pour être honnête, et je ne dis pas ça juste pour terminer sur une note optimiste. Je pense sincèrement qu'il y a une grande opportunité ici. Il y a cette phrase qui dit "ce qui ne vous tue pas vous rendra plus fort". Et si vous parlez ou lisez une autobiographie de personnes dans le sport ou dans d'autres domaines de la vie où ce sont les meilleures équipes du monde, les meilleures personnes au monde dans ce qu'elles font, elles diront une version de "Hé, notre l'équipe de classe mondiale a été formée dans la défaite. Il n'a pas été formé après avoir gagné. Gagner ensemble est facile. C'est le bon temps. Les meilleures équipes se forment quand elles perdent, et il faut se regarder dans les yeux et se dire « qu'est-ce qu'on va faire ? Nous sommes ensemble dans les tranchées; nous sommes dans le même bateau. Il y a un instinct de survie. Je n'aime pas que nous soyons dans les tranchées, mais j'aime l'opportunité de former les meilleures équipes possibles.

Je pense que c'est une opportunité que les gens devraient saisir car la réalité ne change pas. Alors profitons de l'occasion qu'il présente. Pour les personnes qui n'occupent pas de postes de direction, il est vraiment important d'assumer les meilleures intentions des dirigeants. Les dirigeants essaient littéralement de maintenir l'entreprise en bonne santé, en veillant à ce que vous en sortiez plus fort. Je pense que la plupart des entreprises ont vraiment les meilleures intentions, et je pense que les gens doivent assumer la meilleure intention et rester positifs et ne pas devenir cyniques. C'est vraiment très important.

"Les managers doivent être plus disposés à écouter ce qui se passe en première ligne et à s'assurer qu'il y a un flux d'informations parfait"

Des : En plus d'assumer la meilleure intention, partagez également ce que vous voyez. Parfois, les gens plus proches du fil, plus proches des clients, plus proches du produit voient simplement plus d'opportunités. Ils voient plus de cas marginaux. Ils voient plus comme des bugs dans la stratégie. Il est possible que vous supposiez que votre manager a les meilleures intentions, mais vous pouvez aussi croire qu'il a tort et lui dire ce qu'il n'obtient pas. Un flux d'informations sain est important. Tout comme vous avez dit que tout le monde devrait être ouvert d'esprit dans les rôles qu'ils assument, je pense que c'est définitivement un moment où les managers doivent être plus disposés à écouter ce qui se passe en première ligne et à s'assurer qu'il y a un flux d'informations parfait .

Paul : Cent pour cent. Et même y aller eux-mêmes.

Des : Ouais, absolument.

Paul : Et voyez-le, observez directement ce qui se passe et ce que les autres disent et essayez d'aider. Encore une fois, brouiller les frontières n'est pas seulement d'une organisation à l'autre.

Des : Ouais, absolument. La principale chose que je dirais, juste d'après mon expérience de tout cela, c'est que vous pouvez et allez vous en sortir, tant que vous êtes prêt à le regarder ouvertement et honnêtement. Les changements peuvent être douloureux et ennuyeux. Pour beaucoup de gens, ce sera un nouveau défi et un nouveau muscle à développer, mais véritablement, les gens, les équipes et les entreprises en ressortent plus forts, plus pointus et plus expérimentés, même si cela craint. Et évidemment, nous leur souhaitons le meilleur. C'était Intercom on Product, épisode 17. Merci à tous pour votre écoute. Prenez soin de vous.