Intercom sur le produit : l'intersection de la stratégie de l'entreprise et du produit

Quel est le lien entre la stratégie produit et la stratégie de l’entreprise ? Voici les six ingrédients clés d’une bonne stratégie produit.

Il y a cinq ans, j'ai écrit sur la façon dont la stratégie produit signifie dire non : vous devez impitoyablement protéger votre produit contre la dérive des fonctionnalités.

Cependant, dire non n’est qu’un élément d’une stratégie produit réussie. À mesure que votre entreprise évolue, vous devrez soigneusement aligner votre stratégie produit sur la stratégie plus large de votre entreprise pour garantir une croissance cohérente et durable.

Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous discutons des six éléments clés d'une stratégie produit efficace et de la manière de l'exécuter, que nous avons développés et adaptés du célèbre article de Michael Porter « What Is Strategy ? »

1. Activités uniques : trouvez les différenciateurs qui vous conviennent.
2. Activités similaires : Pour être compétitif, vous devez égaler ou améliorer les caractéristiques importantes de vos concurrents.
3. Cohérent : vos différentes activités doivent s’articuler de manière cohérente – la somme doit toujours être supérieure aux parties.
4. Compromis : définissez clairement les paramètres de votre stratégie produit – apprenez à dire non afin de fixer des limites évidentes et d'éviter les ballonnements.
5. Les deux derniers sont le timing et la mesurabilité. Vous avez besoin d'un calendrier dans lequel vous travaillez et les objectifs doivent être mesurables d'une manière ou d'une autre.

Vous pouvez écouter l’intégralité de notre conversation ci-dessus ou lire une transcription de notre conversation ci-dessous.

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Le point de rencontre de la stratégie d’entreprise et de produit

Des : Bienvenue dans Intercom sur le produit. Il s'agit de l'épisode sept, l'édition de la stratégie produit. Bienvenue Paul Adams, notre vice-président directeur des produits.

Paul : Salut Des, ravi d'être à nouveau ici.

Des : J'étais donc dans un bar récemment (peu importe où, parce que je mens) et quelqu'un m'a demandé : « Qu'est-ce qu'une bonne stratégie produit ? Alors maintenant, je vous pose cette question, Paul.

Paul : Oui, c'est une bonne question. Commençons donc par le haut. La première chose est que, au moins ici chez Intercom, nous avons une stratégie d'entreprise et une stratégie de produit, et ce sont des choses différentes.

Des : Mais pas en conflit.

Paul : Non, pas de conflit, absolument pas, c'est en fait une relation directe – la stratégie produit vient de la stratégie de l'entreprise et fait partie de la stratégie de l'entreprise. Ainsi, par exemple, vous savez que je dirige une équipe produit, nous avons également LB Harvey, qui dirige notre équipe commerciale, et Shane Murphy-Reuter, qui dirige notre équipe marketing.

« Il existe de nombreuses parties différentes de l'entreprise, qui ont toutes besoin d'une stratégie cohérente, et celle du produit n'en est qu'une partie »

Des : Et Eoghan, qui dirige notre entreprise.

Paul : Et Eoghan qui dirige correctement notre entreprise, et vous. Il existe donc de nombreuses parties différentes de l'entreprise, qui ont toutes besoin d'une stratégie cohérente, et celle du produit n'en est qu'un élément.

Des : Est-ce quelque chose que les chefs de produit perdent souvent de vue ? Il est facile de penser que votre stratégie est la stratégie globale. Comme si tu avais ce genre de complexe divin. Je ne parle de personne en particulier.

Paul : J’ai vu cela dans le passé. Mais pour être honnête, il ne s’agit pas uniquement des Premiers ministres. Je pense que beaucoup de startups font ça aussi, n'est-ce pas ? Ils confondent les deux et ne les séparent pas suffisamment.

Des : Il est juste de dire que dans certains cas, une entreprise est littéralement définie par son produit exact, car il existe une relation biunivoque entre ce que l'entreprise essaie de faire et ce que le produit essaie de faire. Et de nombreux produits B2B se trouvent dans cet espace.

Il est également juste de dire que les entreprises comme Uber, WeWork ou Airbnb ne se limitent pas à leur application. Je suis donc sûr que quiconque travaille sur l'application mobile Airbnb a une stratégie produit pour cela, mais je suis sûr qu'il y a aussi une vision plus large, dans laquelle Airbnb se préoccupe de choses comme les réglementations, la génération d'un marché de propriétaires mondiaux, etc.

« Vous pourriez fabriquer de magnifiques gants à sept doigts haut de gamme et votre produit pourrait en fait être parfait – c'est juste que le marché est très, très, très petit »

Je pense donc que votre stratégie produit est un sous-ensemble parfait de la stratégie de votre entreprise, et la seule chose dont nous débattons vraiment ici est de savoir dans quelle mesure il s'agit d'un sous-ensemble ? Est-ce la majeure partie ou est-ce juste un petit morceau ?

Un exemple classique pour moi est Ikea. J'étais à une conférence la semaine dernière et je parlais à quelqu'un qui gère le produit mobile d'Ikea, qui contient des éléments sophistiqués de réalité augmentée et tout ce que vous attendez de nos jours. Mais évidemment, ce n'est pas la stratégie d'Ikea, c'est juste une stratégie de produit, donc je pense qu'il existe clairement une relation de sous-ensemble et que c'est juste l'ampleur du sous-ensemble qui est réellement pertinente.

Paul : Ouais, absolument. Et la plupart des gens qui écoutent ne sont pas Ikea, ni Uber, ni Airbnb, où la logistique et le monde physique constituent une grande partie de leur produit et de leur entreprise.

La plupart d’entre eux nous ressemblent davantage dans le sens où ils possèdent probablement un logiciel et le vendent probablement. Et c’est pour moi la distinction la plus simple entre une stratégie d’entreprise et une stratégie de produit : si vous considérez l’adéquation produit-marché comme un élément essentiel de toute entreprise prospère, alors la stratégie d’entreprise définit le marché ou vous aide à trouver le marché. Et la stratégie produit, évidemment, est le produit et le produit doit être adapté au marché. Vous pouvez donc avoir de grands marchés, vous pouvez avoir des marchés terribles, vous pouvez avoir un marché terrible et une excellente stratégie produit et vous échouerez.

Des : J'utilise souvent l'analogie selon laquelle vous pourriez fabriquer de beaux gants à sept doigts haut de gamme et que votre produit pourrait en fait être parfait – c'est juste que le marché est très, très, très petit.

En conséquence, il peut sembler difficile de distinguer ce qui n’allait pas, mais quand on y regarde réellement, la chose était en quelque sorte cassée par défaut au niveau de la stratégie de l’entreprise. À l’inverse, si vous envisagez de vendre des chaussettes cool soutenues par des célébrités mais qu’il s’avère que les chaussettes sont de mauvaise qualité, il s’agit probablement d’un défaut du produit et non d’un défaut de stratégie de l’entreprise.

Paul : Je pense qu'un duo intéressant dont nous pourrions également parler ici est la stratégie produit et le positionnement du produit, car ces deux éléments sont évidemment très profondément liés. Mais ils sont également différents : l'équipe produit possède et dirige pour l'essentiel la stratégie produit et l'équipe marketing possède et pilote pour l'essentiel le positionnement du produit ; les deux doivent donc également jouer ensemble.

« La stratégie de l'entreprise vous indique le marché ; qui sont vos acheteurs, où est la valeur, où sont les problèmes, quelle est la taille du marché, y a-t-il des opportunités ? Et puis le produit est évidemment la moitié du produit qui correspond à l’adéquation produit-marché »

Des : Oui, il y a quelque chose d'intéressant qui a changé ici, avec l'avènement de choses comme Jobs-to-be-Done, qui tendent généralement à produire des produits qui résolvent des problèmes. Et le positionnement est alors intéressant car le problème peut exister dans de nombreuses circonstances différentes avec de nombreux acheteurs différents à des moments différents. Et la façon dont l'équipe marketing se positionne est la façon dont elle s'attache à la demande, en disant : « Vous devriez utiliser X lorsque vous faites Y. » Alors que l’équipe produit ne se soucie pas nécessairement trop des spécificités de l’instanciation de la solution. Ils sont plus obsédés par le principe : « Chaque fois que ce problème survient, nous devons le résoudre. »

Paul : C'est vrai, je me souviens d'avoir tweeté une fois : « Si vous avez créé un excellent produit dont personne ne connaît l'existence, avez-vous créé un excellent produit ? Ce qui revient en quelque sorte à une chose similaire : vous pouvez avoir une excellente stratégie produit, vous avez même une bonne stratégie d'entreprise et une excellente stratégie produit et les exécuter de manière excellente. Et si le positionnement de votre produit ou votre stratégie marketing est erroné, cela n'a pas vraiment d'importance.

Des : Et vous pouvez prendre un positionnement avec un « P » majuscule pour inclure le prix, etc., où il s'agit essentiellement de l'endroit où vous le placez dans le monde pour être consommé. Et puis vous vous retrouverez dans une situation où vous avez un bon produit mais pas une bonne affaire. C'est donc la différence entre une stratégie d'entreprise et une stratégie produit. Récapitulons-le encore une fois parce que nous avons en quelque sorte erré ici.

Paul : Pensez donc à l’adéquation produit-marché. La stratégie de l'entreprise vous indique le marché ; qui sont vos acheteurs, où est la valeur, où sont les problèmes, quelle est la taille du marché, y a-t-il des opportunités ? Et puis le produit est évidemment la moitié du produit de l’adéquation produit-marché.

Des : C’est vrai. Alors parlez-moi de ce que vous souhaitez réellement voir dans une stratégie produit. Quels sont les ingrédients? Qu'est-ce qui le compose ?

Soyez unique, mais défendable

Paul : Chez Intercom, nous avons un cadre pour cette année et il est fortement inspiré de l'article de Michael Porter. Qu’est-ce que la stratégie ? , qui est un papier étonnant. Nous l'avons en quelque sorte fait évoluer, construit sur cette base pour que notre stratégie comporte des éléments qui nous sont propres, bien sûr, mais les principaux éléments sont les suivants.

Premièrement, la stratégie comporte des activités uniques. En d'autres termes, si vous considérez une stratégie comme composée de nombreuses activités différentes, c'est-à-dire des choses que vous ferez, alors certaines de ces activités devraient vous être propres, ce qui signifie que beaucoup de gens ne les font pas. Et la raison en est que vous avez besoin de différenciation. Il doit y avoir quelque chose de différent dans votre produit. « Pourquoi achèterais-je ceci plutôt que cela ? Oh, c'est différent et meilleur d'une certaine manière.

« Cela ne devrait pas être unique parce que vous êtes la première personne à y penser. Idéalement, c'est unique parce que vous pouvez le faire d'une manière qui ne peut pas être copiée-collée, n'est-ce pas ? »

Des : Je suppose que ce que vous voulez vraiment, c'est qu'il soit défendablement unique, n'est-ce pas ? Cela ne devrait pas être unique parce que vous êtes la première personne à y penser. Idéalement, c'est unique car vous pouvez le faire d'une manière qui n'est pas copiable, n'est-ce pas ?

Paul : Exactement. Ou est difficile à copier et coller. Nous avons vécu cela – l'histoire d'Intercom est remplie d'exemples où nous avons fait quelque chose et d'autres personnes l'ont suivi.

Des : Je ne peux pas penser à une seule fois où cela est arrivé à Paul.

Paul : Et nous l'avons fait aussi, n'est-ce pas ? Nous nous sommes inspirés d'autres entreprises et nous avons parfois copié ce qu'elles ont fait. La différenciation n’est donc toujours que temporaire. En supposant que c'est précieux, mais ce n'est toujours que temporaire.

Des : Je pense que c'est tout à fait vrai dans le domaine des logiciels B2B où vous pouvez extraire des éléments d'une base de données, les réinsérer, les écrire d'une certaine manière avec une certaine police, etc. Il n'y a pas de fossés durables ici.

"Je pense que pour une stratégie produit en particulier, vous êtes dans le domaine des choses que les gens qualifieraient de difficiles à copier"

Paul : C'est donc ici qu'intervient la question de la défendabilité. Vous devez rendre la copie difficile pour qu'elle soit unique dans le sens où elle est différente pour vous, du moins à ce stade, et cela rend la copie difficile.

Des : Et cela pourrait donc être votre produit, cela pourrait être votre chemin vers le marché. Mais pour en revenir au niveau macro dans le monde de la stratégie, quelles sont les choses difficiles à copier ? Je peux penser, disons, à un jeu de plateforme. Je peux penser à créer un type spécifique de marque. Je pense peut-être à une technologie 3D AR folle que l’on pourra voir derrière. C'est une sorte de boîte noire pour que les gens ne puissent pas comprendre comment vous procédez. C'est magique. Ce genre de truc ?

Paul : Je pense que pour une stratégie produit en particulier, vous êtes dans le domaine des choses que les gens qualifieraient de difficiles à copier, comme les données et les connaissances que vous construirez sur ces données, des choses comme ça. Vous savez, nous avons une boutique d'applications. Il est difficile d’inciter des tiers à créer 20 applications dans votre boutique d’applications.

Des : Surtout en tant que startup. Chaque fois qu'il y a un élément communautaire, il y a un défi.

Acceptez les similitudes avec vos concurrents

Des : Cool. Alors, vous avez des activités uniques. Est-ce que c'est ça?

Paul : Non, ce n'est pas ça. Deuxièmement, il existe des « activités similaires », qui sont des choses que d'autres entreprises font dans cet espace dans lequel vous évoluez et que vous devez également faire. Ils sont donc similaires et cela vous donne de la compétitivité, par opposition à une différenciation ou une défendabilité similaire. "Hé, écoute, je vais passer du produit A à votre produit, le produit B, mais vous devez fournir X, Y et Z avant de passer."

Des : Donc c'est différent et meilleur.

"Si quelqu'un veut s'attaquer à Slack, il doit être suffisamment similaire à Slack pour que vous le perceviez comme étant commutable."

Paul : Oui, je pense qu'il y a là une distinction intéressante. Vous pouvez évidemment les faire aussi bien, voire mieux. Peut-être pourriez-vous même faire valoir que vous pourriez faire un peu pire si les activités uniques sont si fortes. Il existe donc une relation bien définie entre la différence et la justesse des activités uniques qui attirent les gens et la mesure dans laquelle ils sont prêts à sacrifier les activités similaires. Et pour la plupart, si vous voulez que quelqu'un change en fonction des éléments qu'il apprécie dans le produit qu'il utilise déjà, alors ces activités similaires doivent être bonnes.

Des : Comme dans, si quelqu'un veut s'attaquer à Slack, il doit être suffisamment similaire à Slack pour que vous le perceviez comme pouvant être commuté depuis Slack. Voilà donc la question de la similitude. Et puis ils auront également besoin d’une raison pour laquelle ils sont meilleurs que Slack ne copie et ne colle tout simplement pas, n’est-ce pas ?

Paul : Oui, c'est un excellent exemple en fait. Slack a été en grande partie copié et inspiré par HipChat d'Atlassian qui l'a précédé.

Des : Je suis sûr qu'ils contesteraient cela, mais pour le reste d'Internet, oui.

Paul : Et donc, HipChat avait un certain nombre de fonctionnalités.

Des : Ce qui était une arnaque de Campfire juste pendant que nous comptions les points.

Paul : Ouais, c'est vrai. Et donc, pour que quelqu’un passe de HipChat à Slack, Slack devait être aussi bon que HipChat dans toute une série de dimensions. Là où je pense que Slack a fait un travail phénoménal, c'est dans la création de ces activités uniques, de toute l'interopérabilité. Notre instance Slack est connectée à toutes sortes de choses – la surveillance, etc. – et c'est difficile à copier. Et c'est là qu'interviennent les activités uniques.

Des : Je visualise souvent cela comme des tentacules dans un sens. Hipchat et Slack, à la base, étaient essentiellement des discussions de groupe, des discussions en tête-à-tête sur le Web et sur mobile. Le produit de Slack était en fait meilleur, point final. Mais c'est fondamentalement le même produit.

Cependant, la pièce tentacules est unique. C'était très facile d'extraire HipChat car il n'était pas attaché à grand-chose – peut-être juste un plug-in Github ou quelque chose comme ça. Mais pour arracher Slack aujourd'hui, il faudrait tellement de cordons pour le remettre en place que lorsque vous le lâcheriez, il se clipserait tout droit. C'est donc ce qui rend l'arrachage plus difficile. (S'il vous plaît, n'augmentez pas notre facture Slack !)

Assurer une approche cohérente

Paul : C’est donc la deuxième chose. Activités similaires. La troisième chose est de relier ces éléments entre eux dans le sens où toutes les activités doivent être cohérentes. Ils devraient s'emboîter. Et c’est en fait l’une des erreurs les plus courantes que font les gens (et nous les avons commises et je les ai certainement commises au cours de ma carrière au fil des ans). Lorsque vous effectuez certaines activités et que vous voyez une nouvelle opportunité émerger, vous réalisez que les gens utilisent votre produit d'une manière dont vous n'aviez pas réalisé auparavant, mais il y a très peu de cohérence. Revenons à l'exemple d'Ikea ​​ou même d'Airbnb, qui est en fait un excellent exemple car ils se lancent dans ces nouveaux types d'entreprises et ils sont tous évidemment connectés entre eux. Traiter le voyage comme une vaste industrie…

Des : Des expériences et ce genre de choses.

Paul : Ouais. Ils se connectent tous ensemble.

Des : Mais s'ils faisaient une démarche de dentisterie du côté où ils sont particulièrement différenciés, cela n'aurait aucun sens.

« La somme doit toujours être supérieure aux parties. Ces activités, parce qu’elles sont cohérentes et qu’elles s’articulent, se superposent les unes aux autres. »

Paul : Exactement. Il est très facile de tomber dans ce piège car vous pouvez gagner de l’argent en faisant cela. Vous pouvez gagner de l'argent avec ces petits autres éléments de la stratégie, mais ils ne s'emboîtent pas et vous ne pouvez pas raconter une histoire simple pour tout relier.

Des : Vous vous retrouvez avec une position qui comporte beaucoup de « et » – « nous sommes bla, bla, bla et nous faisons aussi du bla, bla, bla ». Vous vous êtes dit que chacun de ces « et » est un différenciateur, mais en pratique ce sont des différenciateurs qui n'ont rien à voir avec ce que vous êtes réellement. Cela vous rend donc différent, mais pas dans le bon sens.

Paul : Je pense qu’une bonne façon d’y penser est de dire que la somme doit toujours être supérieure aux parties. Ces activités, parce qu'elles sont cohérentes et qu'elles s'emboîtent, se superposent les unes aux autres. Beaucoup de grandes entreprises de logistique, comme Ikea (dont on pourrait dire qu'elle est une entreprise de logistique à bien des égards) font des choses qui profitent à leurs autres activités. Ainsi, lorsque vous mettez ces éléments de côté, non seulement ils semblent distraire, mais ils n’aident pas vraiment à autre chose.

Des : C'est presque comme diriger une entreprise distincte parallèlement à votre activité principale et prétendre d'une manière ou d'une autre que c'est votre différenciateur. D'accord. Jusqu'à présent, vous avez vos activités uniques, vous avez des activités similaires et vous avez une cohérence menant à l'autosuffisance. Que cherchez-vous d'autre ?

Paul : Je pense que c'est la première moitié d'une excellente stratégie produit. La seconde moitié est un ensemble de choses différent. Donc, tout d'abord, je me tournerais vers l'excellent article que vous avez écrit « La stratégie produit signifie dire non ».

Des : Merci, il y a 5 ans–

Paul : Tu devrais le lire.

Des : Je dîne toujours au restaurant.

Compromis et apprendre à dire « non »

Paul : Ce qui m'amène à la chose suivante. Des compromis. Vous ne pouvez pas tout faire et vous devez dire non. C'est quelque chose de très facile à dire mais très difficile à faire car beaucoup de ces idées et activités semblent bonnes et offrent une source de revenus potentielle et/ou un type d'utilisateur.

Les compromis sont donc vraiment importants. Dire « non », dire « nous allons faire ceci et nous n'allons pas faire cela ». Ainsi, notre stratégie produit ici chez Intercom, par exemple, indique très clairement ce que nous ne faisons pas. Il n'y a aucune ambiguïté.

Des : Pourquoi devons-nous dire cela ? Parce qu’un contre-argument ici sera que tout ce qui n’est pas dans la stratégie est quelque chose que nous ne faisons pas. Droite? Par exemple, nous n'allons pas non plus ouvrir de chenils et créer un terrain de jeux, etc. Il y a donc beaucoup de choses que nous ne faisons pas et que nous n'avons pas non plus documentées. Alors, est-ce que ce sont les choses marginales auxquelles nous devons faire attention ?

« Les compromis sont essentiellement comme les murs du jardin. Nous n'allons pas dépasser ce stade. »

Paul : Exactement. Je pense (même si je suis sûr que vous me prouverez le contraire avec un million d'exemples en une seconde) que dans toute entreprise, ce sont les limites de cette activité qui sont floues. Toujours flou, non ?

Des : Les compromis sont essentiellement comme les murs du jardin. Nous n'allons pas dépasser ce point.

Paul : Ouais. Celui d'Airbnb en est un bon exemple. L'expérience consiste à se rendre dans un endroit et à louer la maison de quelqu'un. Mais alors, si vous êtes Airbnb et que vous vous développez, vous pourriez penser à des expériences pendant qu'elles se trouvent dans un endroit clairement adjacent. Mais jusqu'où allez-vous ?

Des : Je vais commencer à faire des réservations de restaurants. Où est-ce que ça s'arrête ?

Paul : Exactement. Ou allez-vous commencer à faire des restaurants ? Quelqu'un fera valoir : « Hé, cela va être une excellente affaire pour nous parce que nous incitons les gens à fréquenter notre chaîne de restaurants. »

Des : Brex, la startup financière, a récemment ouvert un restaurant et j'ai pensé que c'était la décision la plus aléatoire qui soit. Quoi qu'il en soit, c'est un point secondaire.

Je pense que c'est vraiment intéressant, faut-il définir efficacement les murs de votre produit ? C'est comme cette citation : « Jusqu'ici vous arriverez, mais pas plus loin. » Je pense qu'il faut une manière conceptuelle d'expliquer pourquoi ce mur existe. Je pense qu'avec le temps, on voit des entreprises dont les déclarations de mission deviennent de plus en plus floues. Vous pourriez commencer par dire que vous voulez installer un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison et à la fin de l'année, l'énoncé de mission devient « Soyez génial » ou « Nous aidons les gens à être » ou quelque chose comme ça, n'est-ce pas ?

« Soudain, le jardin commence à devenir envahi par la végétation et il s'étend dans les bois et les plantes envahissent maintenant la forêt parce que vous n'avez pas défini où se trouvait le mur. »

Je pense que c'est la nature de cela parce que le succès élargit les murs du jardin jusqu'à ce qu'avant de s'en rendre compte, il ne s'agit pas seulement de réserver un endroit, il s'agit de sortir ensemble pour trouver quelqu'un dans la ville. C'est les restaurants, c'est la garde d'enfants, c'est le mariage, c'est juste vivre sa vie. Mais c’est ça le fluage – tant que vous réussissez chaque étape du fonctionnement, je suppose ?

Paul : Je pense que c'est dangereux cependant. Je ne sais pas exactement quelle est la phase, mais vous devriez essayer de mettre quelque chose de concret là-dessus pour les gens qui écoutent.

Peut-être qu’à un moment donné entre les séries B, C ou D, il y aura une période de danger où de nombreuses entreprises se retrouveront au bord du mur. Et ce qui se passe ici, c’est que leur succès les a conduits à l’échec.

Pour essayer de construire sur l'analogie du jardin : il fleurit et plus de choses poussent et les murs n'ont pas été très définis et tout à coup le jardin commence à devenir envahi par la végétation et il saigne dans les bois et les plantes envahissent maintenant la forêt. parce que vous n'avez pas défini où se trouvait le mur, où se trouvait la limite. En conséquence, vous êtes trop dispersé et êtes tiré dans toutes les directions.

Des : Il y a aussi le sentiment que vous devez garantir le succès du jardin. Faites entrer vos horticulteurs et assurez-vous que tout est en bon état. Ensuite, vous pouvez installer une porte dans le mur du fond et décider que le moment est venu d'entrer dans la propriété suivante et de commencer à faire une nouvelle chose.

Mais je pense qu'un danger que je vois avec beaucoup de startups est qu'elles augmentent leur cycle C ou D sur un nouveau domaine dans lequel elles vont se lancer, sans avoir vraiment garanti le succès dans ce qui les a amenées à ce point. Ils ont donc encore beaucoup de problèmes dans leur jardin actuel et pourtant, ici, ils essaient de prétendre qu'ils vont en ouvrir quatre autres pour obtenir une valorisation importante, et c'est un danger. Donc, ce sont des compromis. Enfin, concrètement, que voulez-vous voir d’autre ?

Calendrier et mesurabilité

Paul : Il y a probablement deux autres choses que je mentionnerais et ce sont des choses très évidentes. Un délai. Ainsi, une bonne stratégie produit et une bonne stratégie d’entreprise ont un calendrier clair. Cela peut prendre un an. Les gens ont ce problème avec le mot « vision » où ils pensent : « Oh, ça doit être vraiment grand et long. » Et "Nous réinventons la façon dont l'humanité fait X et Y." Mais une bonne stratégie produit peut durer 12 mois. C'est tout à fait bien. Tant que cela dure 12 mois et que vous comprenez pourquoi, et que six mois plus tard vous élaborez une stratégie pour la période suivante.

« Tout cela est lié : votre calendrier, qu'il soit axé sur les résultats et qu'il soit mesurable »

Des : Et quelle est selon vous la conclusion de la stratégie ? Est-ce que vous avez exécuté les activités ?

Paul : Oui, c'est une excellente question. La prochaine chose sur la liste ici est que c'est mesurable – en fait, c'est axé sur les résultats et mesurable. Donc, tous ces éléments sont liés : votre calendrier ; qu'il est axé sur les résultats ; et c'est mesurable.

Une bonne stratégie de projet devrait dire quelque chose comme : « Au cours des trois prochaines années, nous allons faire X et Y » et ce sont des résultats spécifiques. Il ne s'agit pas de : "Nous allons expédier un nouveau produit" ou "Nous allons expédier une version mise à jour de ce produit". Le résultat devrait être quelque chose de plus centré sur la santé de l’entreprise, la valeur client ou la croissance. C'est donc très axé sur les résultats et mesurable. Et donc une bonne stratégie, pour répondre à votre question d’une manière différente, ne devrait pas nécessiter cette question. Ce serait juste une évidence.

Des : Il est donc clair que lorsque nous avons atteint ce point, nous devons passer à la stratégie deux ou à la stratégie cinq ou quoi que ce soit. Donc, du haut, ça donne :

1. Activités uniques : quel est votre différenciateur.
2. Activités similaires : Ce qui vous rend compétitif.
3. Cohérent : ils doivent s'emboîter, ils ne peuvent pas être des choses totalement différentes.

Et puis au niveau de l'exécution :

1. Il doit y avoir des compromis clairs, de sorte que les murs du jardin doivent être dégagés.
2. Vous avez besoin d'un calendrier approximatif dans lequel vous travaillez et qui doit inclure les résultats.
3. Tous ces éléments doivent être mesurables d’une manière ou d’une autre.

Tout cela a du sens. Pas pour changer complètement de sujet, mais Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. Ce sont tous des produits sur lesquels Paul Adams a travaillé et je ne vais pas dire qu'ils ont tous été des coups de circuit… Je m'arrêterai juste avant cela. Ma question n'a aucun rapport, pouvez-vous repérer une mauvaise stratégie ?

Paul : Ouais, j'étais juste un chercheur dans la plupart de ces projets, vous savez ?

Des : Avez-vous fait des recherches ? La recherche a-t-elle éclairé la stratégie ?

Paul : Pouvez-vous avoir une mauvaise stratégie ? Absolument. Bien sûr. Oui vous pouvez. Et à bien des égards, comme nous l’avons dit plus tôt, si vous partez du haut, vous pouvez avoir une excellente stratégie d’entreprise et une mauvaise stratégie produit, et l’inverse est également vrai.

Et donc on peut évidemment avoir une mauvaise stratégie. Je suppose qu'une question implicite est la suivante : comment le repérer ? Ouais, c'est une bonne question. J'essaie d'imaginer comment ferions-nous cela dans un monde fictif.

Des : Si je vous déposais dans une autre entreprise et vous demandais d'évaluer sa stratégie ?

Comment repérer une mauvaise stratégie produit

Paul : C'est peut-être ce que je ferai quand je prendrai ma retraite dans 20 ans. La première chose que je ferais serait simplement de parler aux gens et de les interviewer, car une bonne stratégie n'est efficace que si elle est correctement communiquée.

La première chose que je ferais serait donc de demander à tous les membres de l'entreprise : « Quelle est votre stratégie ? » Et ils devraient être capables de me raconter le style d’un argumentaire éclair, dans une version de deux ou trois minutes, très simple. Et ils devraient tous dire la même chose. C'est ça. Cela implique pour moi qu'il existe une stratégie, que c'est un bon début et que les gens savent de quoi il s'agit. Et puis vous vous demandez quelle est précisément la stratégie et si c’est une mauvaise stratégie. Premièrement, il n'y aurait pas les choses dont nous venons de parler.

Des : Rien d’unique ou aucun calendrier ?

Paul : Exactement. Donc, pas mesurable, pas de délai. Je pense que ce que j’ai souvent vu dans le passé en discutant ici et là de leur stratégie avec différentes entreprises, c’est qu’elles sont obsédées par les concurrents.

« Si vous êtes évidemment en concurrence avec un certain nombre d'entreprises, vous devez alors comprendre ce qui ne va pas avec les produits de ces entreprises »

Alors que si vous pensez aux activités uniques et aux activités similaires, elles sont complètement surindexées sur les activités similaires. Ils se concentrent sur la fonctionnalité X ou la fonctionnalité Y plutôt que de rechercher une valeur unique. Mais si vous êtes évidemment en concurrence avec un certain nombre d’entreprises, vous devez alors comprendre ce qui ne va pas avec les produits de ces entreprises. Pourquoi les gens passeraient-ils à vous, à votre nouveau produit que vous construisez ?

Des : Je vois, donc une partie de l'évaluation des stratégies est la suivante : comporte-t-elle les six éléments ? Alors, y a-t-il des différenciateurs, y a-t-il des délais, des compromis, etc. ? Et puis séparément, disons que nous cochons toutes ces cases, vous vous lancez alors dans l'évaluation de chacune de ces choses. Alors peut-être que je vais vous donner une hypothèse. Disons que Joey Whizzkid franchit la porte et qu'ils veulent que Paul les conseille et qu'ils sont prêts à accepter un chèque de votre part et qu'ils sont prêts à partir.

Ils ont embauché tous les designers les plus en vogue de Dribbble, ils ont tous les meilleurs professionnels UX de l'industrie et tous ces gens sont en train de donner des conférences – que Joey Whizzkid paie bien sûr – et Joey Whizzkid vous dit…

Paul : Jusqu’à présent, cela ressemble à une équipe de rêve.

Des : La dream team se rassemble. C'est comme les Avengers, non ? De nombreux ingénieurs open source sont occupés à travailler sur des frameworks. Je suppose que si la stratégie ressemble à ceci : « Nous allons tuer Workday. Workday est un gros produit volumineux que personne n’aime. Nous allons le tuer. Voici ce que nous allons faire. Les années un et deux, nous allons absolument être en concurrence avec Workday en termes de fonctionnalités dans tous les domaines essentiels. Pendant les deux premières années, cela nous permettra de nous en sortir. Ensuite, nous allons nous différencier en termes de design visuel. Nous allons avoir la conception visuelle la plus solide que les systèmes SIRH aient jamais connue et nous allons le faire avec un mécanisme d'adoption à la base. Nous allons nous adresser tout en bas du marché, jusqu'à la personne la plus jeune de l'organisation RH, et nous allons suivre ce modèle de type Dropbox et remonter jusqu'à l'organisation.

Est-ce que vous sentez de mauvaises odeurs ici ? Vous rangez votre chéquier ?

Paul : Je le suis absolument. Je pense que Workday est génial parce que d'un côté, les gens disent souvent : « Oh Workday, quelqu'un va venir remplacer Workday ». Je veux dire, j'étais coupable de ça il y a des années. Quand je travaillais chez Facebook, nous utilisions Workday comme système SIRH et à l’époque, il y a cinq ou six ans, il était construit en Flash…

Des : Oh, c'est vrai !

"Il y a des problèmes que rencontrent les clients et les utilisateurs de produits et ce qui compte vraiment , c'est à quel point ils se soucient du problème"

Paul : Ouais ! C'était il y a cinq ou six ans. Et c'était incompréhensible pour moi qu'il s'agisse d'un produit orienté base de données avec une interface entièrement en Flash. Cela dit, Workday est une entreprise au succès phénoménal. Et c’est donc un excellent exemple.

Le point que je voudrais soulever avec Joey Whizzkid est le suivant : « Savez-vous quels sont les vrais problèmes de Workday ou les problèmes qui intéressent les gens ? » Et c’est une autre distinction intéressante et subtile – car il y a des problèmes que rencontrent les clients et les utilisateurs de produits et ce qui compte vraiment , c’est à quel point ils se soucient du problème. Ce frontal en est un excellent exemple : lorsque je l'ai utilisé, il était construit en Flash, ce que je trouvais un peu obsolète, disons.

Des : Eh bien, c'est simplement insipide plutôt que réellement un problème. Droite?

Paul : Ouais, est-ce que ça m'a arrêté ? Non.

Des : Ça t'a offensé comme une mauvaise eau de Cologne, mais en même temps, ça ne t'a pas vraiment changé, tu l'utilises toujours pour demander tes jours de congé.

Paul : Exactement. Et finalement, cela a quand même fonctionné. Était-ce l’expérience la plus agréable ? Probablement pas, mais ça va, et donc cette belle nouvelle interface que cette équipe de rêve va construire –

Des : Comme le genre de pensée Superhuman for Workday ?

Paul : Oui, et donc deux questions. La première est de savoir dans quelle mesure les utilisateurs du produit s’en soucient réellement ?

Des : Peuvent-ils réellement faire quelque chose de différent dans leur vie à cause de cela ?

Paul : Oui, et est-ce qu'ils s'en soucient suffisamment pour changer, s'en soucient suffisamment pour apprendre un nouveau produit, apprendre une nouvelle interface utilisateur ? Et deuxièmement, et plus important encore pour une entreprise comme Workday, les acheteurs du produit s'en soucient-ils ? Parce que les acheteurs et les utilisateurs sont des personnes différentes. Et je vous parie qu'ils s'en moquent. Ils n'utilisent pas le produit. Ils recherchent toutes les différentes fonctionnalités et les fonctionnalités. Alors, est-ce que cette chose fait cela, est-elle conforme à la sécurité, etc. ?

« Les différenciateurs ne sont pas vraiment des choses qui intéressent les gens, les activités similaires sont exhaustives, et s'il y a des problèmes, vous risquez probablement de recréer les problèmes en les copiant »

Des : Donc, je suppose que si je devais revenir au type d'ingrédients que vous voudriez voir dans la stratégie. Ce qui offense ici, c'est que les différenciateurs ne sont pas vraiment des choses qui intéressent les gens, que les activités similaires sont exhaustives et que s'il y a des problèmes, vous risquez probablement de recréer les problèmes en les copiant. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Droite?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Merci pour l'écoute.