Comment l'expérimentation peut-elle réduire l'incertitude pendant une récession ?

Il est difficile de faire des prédictions, surtout sur l'avenir.

Yogi Berra

L'un des aspects les plus précieux de l'expérimentation est qu'elle peut réduire l'incertitude dans la prise de décision. Mais il ne peut jamais l'éliminer complètement. Il y aura toujours de l'incertitude dans les affaires.

Même en temps « normal », il n'y a pas de voie claire vers le résultat optimal. Mais à une époque colorée par l'inflation, un centre-ville économique, la guerre et les pandémies ? Les choses deviennent encore plus troubles.

Bien que je ne puisse pas prédire ce qui se passera dans les mois et les années à venir, et que je n'ai jamais bâti d'entreprise pendant une récession, j'ai beaucoup réfléchi et lu sur la façon de fonctionner pendant une récession. J'y ai pensé du point de vue d'un propriétaire d'agence ainsi que d'un praticien de l'expérimentation.

La bonne chose est que nous avons le passé à apprendre et de nombreux opérateurs ont déjà traversé des hivers économiques.

Nous pouvons apprendre de leurs leçons et appliquer nos propres hypothèses non seulement pour survivre à une récession, mais aussi pour prospérer.

Les perspectives économiques modifient le comportement des consommateurs

"Un nickel ne vaut plus un centime." -Yogi Berra

Il y a beaucoup de choses que nous ignorons, mais ce que nous savons, c'est que les craintes d'inflation et de récession modifient le comportement des consommateurs.

Toutes choses égales par ailleurs, l'inflation signifie une baisse du pouvoir d'achat. Le même dollar dépensé il y a quelques années peut acheter moins maintenant.

Avec l'inflation des prix au plus haut niveau en 40 ans, les consommateurs adoptent déjà de nouveaux comportements pour réduire leurs dépenses discrétionnaires, notamment « manger encore plus à la maison, opter pour des produits moins chers et acheter chez des détaillants qui, selon eux, réussissent mieux à gérer les prix ».

Certaines catégories souffrent plus que d'autres, en particulier celles perçues comme non essentielles ainsi que les catégories plus malléables ou avec un éventail d'options plus large.

Pour l'anecdote, mon loyer a continué d'augmenter cette année, et je vais continuer à le payer, mais je réduis mes dépenses DoorDash (et cuisine plus régulièrement) et supprime les expériences superflues comme mon adhésion à l'athlète local laboratoire de récupération (je peux profiter de mon sauna en marchant dehors à Austin).

Je ne suis pas un macro-économiste (ou n'importe quel type d'économiste), mais tout événement ou perte de certitude peut amener les consommateurs à réfléchir sur leur budget et leur mode de vie actuels.

Tout comme au début de la pandémie, lorsque de nombreux citadins ont quitté leur environnement urbain pour un logement rural plus spacieux, les consommateurs sont susceptibles de s'arrêter et de réfléchir à l'endroit où ils dépensent de l'argent. Le prix compte, surtout si votre entreprise vend quelque chose de non essentiel.

Les consommateurs sont également susceptibles de commencer à comparer leurs achats et à remettre en question leurs abonnements et leur consommation actuels. Selon Ipsos, "les acheteurs sont très susceptibles de choisir parmi différents détaillants et marques encore plus qu'ils ne l'ont fait dans le passé".

C'est effrayant, mais c'est aussi une opportunité.

En tant que marque, vous pouvez doubler ce qui motive la fidélité des clients en premier lieu, vous rendant indispensable.

Vous pouvez également tirer parti du fait que les clients cherchent à comparer et à passer à de nouveaux produits, ce qui stimule l'acquisition et l'adoption de nouveaux produits.

J'ai déjà écrit sur la stratégie de son surround, qui peut tirer parti de cette étape de comparaison :

Cependant, toutes les entreprises ne peuvent pas absorber les augmentations de coûts ou se permettre des marges plus faibles.

Si vous êtes dans une situation économique difficile, cela signifie rester maigre, réduire la concentration, augmenter la vitesse et élever votre barre d'excellence et vos attentes en matière de résultats (je couvrirai tout ce qui suit ci-dessous).

Cela dit, ce que les consommateurs finissent par faire est hautement spéculatif, mais la façon dont vous fonctionnez en période d'incertitude est relativement simple.

Pour le reste de l'article, je passerai en revue les principes d'exploitation d'une entreprise en période de ralentissement ainsi que l'exploitation d'un programme d'expérimentation en particulier.

5 principes de fonctionnement en période de ralentissement

Il y a une tonne de recherches sur les récessions passées. Ces enquêtes tentent de distinguer ceux qui ont prospéré, simplement survécu, et ceux qui ont capitulé devant le marché.

J'ai trouvé que les données étaient en grande partie sans surprise. En gros, voici les conseils :

• Ceux qui sont les mieux préparés à la récession avant qu'elle ne se produise sont les mieux placés pour réussir pendant la récession (évidemment).
• Ce ne sont pas ceux qui coupent le plus vite ou le plus profondément, mais ceux qui réaffectent correctement les budgets et continuent d'investir qui réussissent (bien qu'il y ait beaucoup de nuances où vous devriez investir)
• Le comportement des consommateurs change. L'adaptation est la clé de la survie à la fois dans l'évolution et dans l'incertitude économique.

L'apprentissage contre-intuitif, cependant, est qu'il y a de nombreuses doublures argentées à l'incertitude économique, surtout si vous jouez bien vos cartes.

En supposant que vous avez bien fonctionné pendant les périodes de boom, ou du moins que vous n'êtes pas en mode panique / survie, vous êtes bien placé avec des options.

Maintenant, vous avez besoin de modèles grâce auxquels vous pouvez opérer en période d'incertitude. Je vais couvrir cinq idées ici:

1. Augmenter la vélocité
2. Élever les normes
3. Affiner la mise au point
4. Accédez à la valeur par défaut en vie si ce n'est déjà fait
5. Profitez des doublures argentées

Mon modèle d'exploitation préféré, point final, se trouve dans le livre de Frank Slootman, "Amp It Up".

Il y décrit trois principes pour stimuler l'hypercroissance :

• Augmenter la vélocité
• Élever les normes
• Affiner la mise au point

Ces principes sont efficaces quelles que soient les perspectives économiques, mais sont particulièrement importants en période d'incertitude.

Pour ce que ça vaut, ce sont les principes selon lesquels j'ai dirigé mes programmes d'expérimentation ainsi que la façon dont nous exploitons notre agence de contenu.

1. Augmenter la vélocité

Le premier principe de Slootman est "d'augmenter la vitesse". Selon lui, la plupart des organisations fonctionnent avec une lenteur choquante et vous devriez accélérer le rythme à un degré qui vous semble inconfortable :

Le rythme doit être profond, agréable au goût, époustouflant, changement de type ordre de grandeur. Vous voulez aller 20% plus vite ? C'est à peine perceptible, et vous serez de retour dans votre ancien mode avant longtemps.

Dans le monde du logiciel, nous nous asseyons souvent autour de tables pour discuter de ce dont nous avons besoin dans le produit et du moment auquel nous pouvons nous attendre à le voir. Les équipes de développement ont tendance à revenir avec des délais inacceptables car elles font les choses de manière linéaire et ne réfléchissent pas avec suffisamment d'urgence. Mais avec la pression exercée, quelqu'un découvre tout d'un coup comment faire les choses différemment et fait les choses beaucoup plus tôt. La pression change les choses.

C'est comme l'exercice de réflexion de Peter Thiel : « Si vous avez un plan sur 10 ans pour vous rendre [quelque part], vous devriez vous demander : pourquoi ne pouvez-vous pas faire cela en 6 mois ? ”

Au lieu de prendre de petites décisions sur une expérience, expédiez-la plus rapidement et itérez sur la suivante. Au lieu de supposer que vous ne pouvez publier que deux articles de blog par mois, demandez-vous, hypothétiquement, comment vous pourriez doubler ou quadrupler votre production ? Que faudrait-il sacrifier pour y parvenir ?

Dans la plupart des cas, vous devrez sacrifier des initiatives moins importantes, mais vous ne voulez pas sacrifier la qualité et les normes.

Leçon pour les programmes d'expérimentation :

Augmenter la vitesse pourrait signifier simplement augmenter le nombre de tests, mais je veux dire cela de manière plus large. Comment pouvez-vous prendre ce que vous vouliez accomplir en 6 mois et le faire en 6 semaines ?

C'est plus ou moins un exercice de réflexion.

Par exemple, comment pouvez-vous gagner du temps sur les approbations de conception et de développement pour que les choses soient opérationnelles plus rapidement ? Pourriez-vous acheter une plate-forme d'expérimentation au lieu d'en construire une afin de mieux démocratiser la conduite et l'analyse d'expériences ?

2. Élever les normes

Le deuxième principe de Slootman est d'élever les normes d'excellence.

La plupart des gens pensent qu'ils ont des normes d'excellence élevées, mais je peux vous dire d'après mes diverses expériences de travail qu'une seule entreprise avait vraiment des attentes de qualité qui m'ont fait m'étirer et grandir (je ne citerai pas de noms).

Selon Slootman :

La médiocrité est le tueur silencieux. Les organisations ne se font pas tuer par leurs joueurs C. Tout le monde sait qui ils sont et la performance est finalement abordée. Les gens qui tuent les organisations sont vos joueurs B. C'est le fléau de l'entreprise car il y en a beaucoup et ils sont généralement acceptés. Souvent, ils sont considérés comme pas assez mauvais pour être tirés, mais pas assez bons pour être conservés. Ce sont les passagers ultimes. Les joueurs B doivent être réduits : soit ils deviennent des joueurs A, soit ils deviennent des joueurs C et sont éliminés. Vous pouvez aider en élevant les normes, en refusant les résultats médiocres.

Il décrit les « conducteurs » par rapport aux « passagers » sur la voie de la croissance, et essentiellement, vous voulez identifier qui est qui et essayer d'obtenir autant de conducteurs que possible.

Les passagers ne sont pas seulement neutres ; ils vous pèsent. Il est important d'identifier rapidement les passagers et, en cas de ralentissement économique, de se séparer à l'amiable.

Leçon pour les programmes d'expérimentation:

Prenez de plus grandes oscillations et testez des différences significatives dans vos expériences de marketing et de produit. Pour déplacer l'aiguille, il faut se concentrer sur les grandes idées qualitativement ainsi que pondérer les plus grandes idées en fonction de l'impact, de la facilité et de la confiance.

Ceci est mieux fait du point de vue du leadership. Les dirigeants doivent étirer mais pas briser l'équipe. Poussez l'expérimentation en dehors de votre zone de confort habituelle. Arrêtez simplement de copier des concurrents et d'exécuter des tests de couleur de bouton, et demandez-vous : « À quoi ressemblerait un programme d'expérimentation du top 1 % ? Ensuite, tenez-vous à ces normes.

3. Affiner la mise au point

Vous vous demandez peut-être "comment puis-je maintenir des normes très élevées et ÉGALEMENT augmenter la vitesse ?"

Cela ne va-t-il pas conduire au burn-out ?

Tout d'abord, l'augmentation du rythme et des normes tend à dynamiser les gens et non à les démotiver. Les gens oublient que l'épuisement professionnel est aussi fonction de l'apathie face au travail. J'ai ressenti plus d'épuisement lorsque le rythme était lent et sans but que lorsqu'il était intense et excitant. Vous voulez être dans le sweet spot :

La réponse ici est que vous devez affiner la mise au point.

Éliminez tout ce qui ne fait pas avancer le bateau plus vite. Sortez du parc les quelques initiatives dans lesquelles vous vous engagez, au lieu d'essayer de diluer vos efforts sur de nombreux canaux, marchés et stratégies.

Comme le dit Slootman :

Lorsque vous concentrez vos efforts, vous augmentez les ressources sur la priorité restante. Il n'a plus besoin de trancher le temps et de rivaliser avec un tas d'autres choses. Et puis les choses commencent à bouger, les choses se font, et nous passons à la chose suivante. De nombreuses personnes et organisations se concentrent sur un mile de large et un pouce de profondeur. Ce n'est pas une surprise quand ils progressent à pas de tortue.

Leçon pour les programmes d'expérimentation:

Au lieu de « tout tester », choisissez les cibles les plus susceptibles de générer des résultats. Selon votre entreprise, il s'agit probablement des pages ou des expériences les plus visibles ou celles qui sont les plus proches du point de conversion.

Cela fait du bien d'étendre vos efforts au loin, mais selon toute vraisemblance, vos résultats suivront une loi de puissance. Quelques pages et quelques tests paieront le reste de votre programme. Limitez l'orientation de votre programme à l'essentiel, au moins jusqu'à ce que vous maximisez vos opportunités actuelles.

4. Soyez vivant par défaut ou investissable par défaut

La façon dont vous abordez un ralentissement dépend de la santé de votre entreprise avant le ralentissement.

Il n'est pas surprenant que les recherches de Bain aient révélé qu'"une plus grande discipline pendant les périodes de boom offrait plus de flexibilité pendant les années de vaches maigres". De plus, "faire les choses correctement pendant les années de vaches maigres a un impact considérable sur le taux de croissance des entreprises une fois que les choses se sont améliorées".

Le vernaculaire courant pour les startups est que vous êtes soit par défaut vivant, soit par défaut mort . Cela a été inventé par Paul Graham dans un essai écrit il y a plusieurs années :

Quand je parle à une startup qui existe depuis plus de 8 ou 9 mois, la première chose que je veux savoir est presque toujours la même. En supposant que leurs dépenses restent constantes et que la croissance de leurs revenus soit ce qu'elle a été au cours des derniers mois, parviennent-ils à la rentabilité avec l'argent qu'il leur reste ? Ou pour le dire de manière plus dramatique, vivent-ils ou meurent-ils par défaut ?

Si vous pouvez faire face à un défaut de paiement et à un flux de trésorerie positif, vous êtes dans une position beaucoup plus propice pour tirer parti des bons côtés d'un ralentissement. Ce n'est pas réaliste pour toutes les startups, cependant. Ainsi, David Sacks recommande plutôt de se concentrer sur l'obtention d'un «investissement par défaut». Comme il le dit :

"Default alive" est une norme presque impossible pour les startups en démarrage, car cela signifie avoir un cash-flow positif.

D'un autre côté, « investissable par défaut » signifie que vos mesures sont suffisamment bonnes pour augmenter un autre tour dans l'environnement actuel.

Il a lié à l'image suivante expliquant les bonnes, bonnes et mauvaises métriques pour les entreprises SaaS :

Maintenir un solde de trésorerie sain et rechercher la rentabilité (ou du moins l'investissabilité) vous permet d'être "avide quand les autres ont peur", comme l'a conseillé Warren Buffett.

Ou si vous préférez une métaphore de la course à pied, si vous traitez les collines avec prudence lorsque vous descendez et sprintez lorsque vous montez la colline, vous évitez les erreurs et conservez votre énergie lorsque les autres ont du mal. Ryan Holiday a écrit à ce sujet :

Pendant que vous courez, seule compte la façon dont vous vous comportez sur les collines. En descente - avez-vous résisté à l'impétuosité, fait preuve de plus de contrôle et de discipline ici que sur les lignes droites. Ignorez votre impulsion et raccourcissez vos foulées. En montée – avez-vous serré la mâchoire, regardé une fois vers le bas, puis levé le regard pour regarder directement dans ses yeux. Les courses se gagnent ici et non là, là où il est le plus difficile d'accélérer, pas là où c'est le plus facile .

Leçon pour les programmes d'expérimentation:

Soyez un générateur de trésorerie, pas un centre de coûts. Faites tout ce que vous pouvez (réduire les coûts, restructurer l'équipe, refactoriser vos priorités) pour vous assurer que vous n'êtes pas un élément de ligne à couper par la direction.

5. Profitez des bons côtés

Si vous êtes prêt pour l'optionalité, vous pouvez profiter des nombreuses doublures argentées d'une récession :

• Des talents moins chers et plus disponibles
• CPM et CPC moins chers et moins de concurrence sur les canaux publicitaires
• Concurrents réduisant et restreignant

C'est vraiment le secret : ralentissez lorsque vous descendez une colline (lorsque les autres sprintent de manière incontrôlable), et vous économiserez de l'énergie pour sprinter sur la colline lorsque tout le monde est essoufflé.

Mark Ritson a écrit son livre de jeu sur la récession et c'était essentiellement le synopsis des gagnants :

Si votre catégorie réduit de moitié ses dépenses publicitaires et que vous maintenez vos dépenses publicitaires, par exemple, vous obtenez une augmentation massive de votre [part de voix] simplement parce que tout le monde investit relativement moins. Et si plusieurs secteurs réduisent leurs dépenses, comme ils le font habituellement en période de récession, le coût des médias chute souvent, ce qui garantit que vos dépenses publicitaires relativement importantes s'étendent désormais à encore plus de valeur médiatique .

Lorsque d'autres réduisent leurs budgets marketing, vous continuez. Quand d'autres gèlent l'embauche, vous ramassez des talents solides.

Bien sûr, ces choses dépendent de la santé de votre entreprise et de la situation de trésorerie pour commencer. Mais si vous êtes sur le point d'investir maintenant, c'est l'une des plus grandes opportunités que vous avez pour aller de l'avant.

Leçon pour les programmes d'expérimentation:

Continuer à investir dans l'expérimentation. Lorsque les autres ralentissent, c'est la meilleure occasion de baisser la tête et de courir plus vite. De l'autre côté de la récession, vous aurez quelques tours d'avance sur ceux qui se sont retenus par peur.

Comment déplacer l'orientation de l'expérimentation

Tous les principes généraux de fonctionnement ci-dessus s'appliquent à l'expérimentation : accélérer le rythme, relever les normes et restreindre l'orientation.

Vous voulez vous assurer que vous pouvez tracer une ligne claire entre vos efforts et la valeur que vous produisez pour l'organisation.

Voici quelques idées sur la façon de maximiser la valeur de l'expérimentation en période d'incertitude économique.

1. Affinez votre programme et vos coûts

Tout d'abord, vous devez auditer votre programme existant et trouver les zones de gaspillage.

À l'échelle de l'entreprise, cela peut malheureusement signifier réduire les effectifs ou limiter les nouvelles embauches. Si c'est avec cela que vous travaillez, vous aurez des contraintes, mais les contraintes peuvent aussi engendrer l'innovation.

Mon premier ordre du jour serait de regarder mon carnet d'expériences et de voir sur combien de domaines du site Web ou du produit je me concentre actuellement.

Ensuite, hiérarchisez impitoyablement. Abandonnez ce qui ne produit pas directement des résultats à fort impact pour l'entreprise. Je parle autant pour la sécurité au travail de l'employé que pour la valeur générale de l'expérimentation pour l'organisation.

Si ce que vous travaillez n'est pas visible et ne produit visiblement pas de retour sur investissement, c'est peut-être sur le billot.

Ross Simmonds a donné le conseil suivant :

Vous devez réfléchir au travail qui vous a été demandé et considérer à quel point il est crucial d'aider votre équipe à atteindre ses objectifs primordiaux. Si vous pensez que c'est de faible valeur, commencez à chercher et à demander des responsabilités supplémentaires. Si vous êtes dans une petite entreprise – Adressez-vous directement à la suite dirigeante/fondateurs et demandez ce que vous pouvez retirer de leur assiette pour les aider à atteindre [insérer ici un objectif organisationnel]. Si vous pouvez bien exécuter cela, cela vous donnera leur confiance et vous rendra irremplaçable.

Cela peut vous obliger à abandonner le projet de passion (comme la construction d'un système de ciblage prédictif qui peut automatiser la personnalisation à grande échelle et avec une précision parfaite) et à la place d'étendre vos projets et vos compétences à des domaines en dehors de votre portée normale, mais dont votre leadership se soucie.

En règle générale, lorsqu'elles sont dans une situation économique difficile, les entreprises ont deux options : licencier de bonnes personnes ou gagner plus d'argent.

Si votre entreprise a surembauché en premier lieu, il est important de l'admettre et de voir où vous pouvez réduire les effectifs. Ce n'est pas populaire, mais si cela aide l'entreprise à survivre, c'est nécessaire. Les startups en phase de démarrage ou de mise à l'échelle ont particulièrement du mal avec cela.

Comme le dit Paul Graham :

Vous devriez vous pencher davantage vers le licenciement de personnes si la source de vos problèmes est la surembauche. Si vous êtes sorti et avez embauché 15 personnes avant même de savoir ce que vous étiez en train de construire, vous avez créé une entreprise en faillite… La solution peut donc être de réduire et ensuite de déterminer dans quelle direction se développer. Après tout, vous ne faites pas ces 15 personnes n'ont aucune faveur si vous faites voler la compagnie au sol avec elles à bord. Ils finiront tous par perdre leur emploi, ainsi que tout le temps qu'ils ont consacré à cette entreprise condamnée .

2. Réduire le coût de l'expérimentation

La valeur attendue est une fonction du coût d'une action et de la probabilité de son résultat. Vous souhaitez augmenter la valeur attendue de chaque expérience.

Vous pouvez le faire en augmentant la probabilité d'un gain ou la taille de ce gain. Ou vous pouvez réduire le coût d'exécution d'une expérience en premier lieu.

Une façon d'y parvenir est de sous-traiter une partie du travail à des agences ou à des indépendants, notamment la conception et le développement d'expériences.

Une autre façon est d'automatiser les choses ennuyeuses. Si vous pouvez créer des processus et des cadres pour les parties du processus d'expérimentation qui prennent le plus de temps (analyse, conception de l'expérience, autorisations et révision, etc.), vous pouvez réduire le coût des ressources d'une expérience.

Investir dans une excellente plate-forme d'expérimentation ainsi que former d'autres équipes et individus sur la façon de l'utiliser contribue également à réduire le coût des expériences.

Cependant, ne réduisez pas le budget partout. Investissez dans des domaines qui s'aggravent ; des paris stratégiques qui porteront leurs fruits dans de meilleures conditions économiques – marque, SEO, CRO et expérience produit.

Une étude de HBR a en fait révélé que « les entreprises qui réduisent leurs coûts plus rapidement et plus profondément que leurs rivales ne prospèrent pas nécessairement. Ils ont la probabilité la plus faible - 21 % - de devancer la concurrence lorsque les temps s'améliorent. »

De nombreuses entreprises gagneraient à rechercher une plate-forme d'expérimentation abordable pour réduire le coût de l'expérimentation. À moins que vous n'ayez vraiment des cas marginaux cruciaux, la construction d'une plate-forme d'expérimentation représente souvent un coût d'opportunité pour vos domaines d'intervention et le temps de vos ingénieurs.

De plus, vous pouvez tirer parti de l'équipe de réussite client de votre fournisseur pour vous aider avec l'activation, la documentation, la configuration et la formation. Cela vous aide à intégrer de plus en plus d'employés pour commencer à exécuter des expériences, ce qui rend plus abordable l'exécution de plus de tests.

3. Tirez plus de jus de vos efforts actuels

Les responsables du marketing et des produits doivent examiner ce qu'ils ont déjà créé et voir s'il existe un moyen d'en tirer davantage de valeur.

Dans le contenu, cela ressemble à l'optimisation du contenu et aux mises à jour historiques. En marketing, en général, c'est un bon argument pour plus d'investissement dans le CRO.

Si vous diffusez des publicités payantes et que vous pouvez continuer à diffuser des publicités payantes pendant ces périodes, l'augmentation du taux de conversion de la page de destination peut vous permettre de continuer à investir dans la croissance.

Malheureusement, ce sont exactement les efforts qui ont tendance à être réduits en période d'incertitude. Selon Ross Simmonds :

La plupart des marques vont commettre l'erreur de réduire leur budget SEO et CRO. Ce n'est pas intelligent. Ce n'est pas intelligent, car si leurs concurrents continuent d'investir dans l'amélioration de leur contenu, la création de liens et la croissance de leur douve SEO, les concurrents vont l'emporter.

Sur le plan tactique, les CRO devraient se concentrer sur les actifs, les expériences et les pages générateurs de revenus existants. Les expériences innovantes ont certainement de la valeur, mais il est peut-être temps de se concentrer sur l'entonnoir de paiement, le formulaire de démonstration, la séquence d'intégration et les points PQL intégrés au produit.

4. Affiner la mise au point

"Optimiser au plus près de l'argent" a été l'une des leçons les plus importantes que j'ai apprises de Peep Laja.

Il y a toujours des compromis et des coûts d'opportunité. Vous pouvez littéralement optimiser n'importe quoi. Cependant, cela dilue vos efforts (car les ressources sont toujours une contrainte, même dans les plus grandes entreprises).

Au lieu d'aider chaque équipe de l'entreprise et d'optimiser et de tester chaque partie de votre entreprise, donnez la priorité. Choisissez les endroits qui comptent vraiment et qui feront bouger l'aiguille.

Bien que cela dépende de votre entreprise, certains des principaux leviers que vous devez tirer sont les expériences les plus proches du point de revenus :

• Page de tarification
• Formulaire de démonstration
• Intégration du produit
• PQL

La tarification, en particulier, est un excellent point de concentration lors de l'évolution des conditions économiques et du comportement des utilisateurs. Vous ne pouvez peut-être pas modifier vos prix, mais vous pouvez emballer les choses différemment et découvrir comment les clients réagissent à vos prix. Des choses comme:

• De meilleures conditions pour le client (raccourcir les contrats ou offrir des remises pour des transactions plus longues)
• Forfaits de tarification basés sur l'utilisation ou la valeur
• Tarification de l'abonnement
• Dégroupage permettant aux clients de payer séparément pour différents éléments
• Réduire le seuil requis pour les incitations telles que les remises, la livraison gratuite, etc.
• Étendre les plans de crédit et de paiement aux clients
• Offrir des plans d'introduction ou des fils-pièges

Si possible, offrir une version freemium de votre produit est un excellent moyen de créer une douve d'utilisateurs, d'offrir de la valeur et de permettre à une tonne d'utilisateurs d'apprendre votre produit une fois que l'économie redémarrera.

S'il est important d'optimiser les centres de performance, contrairement à ce que j'aurais pensé, l'investissement dans la marque a également tendance à porter ses fruits en période d'incertitude économique. Selon Mark Ritson :

Résumant un siècle de données, la raison pour laquelle les marques devraient maintenir leurs budgets de construction de marque en période de récession n'est pas à cause de la récession elle-même, ni des comportements des consommateurs. C'est parce que vos concurrents perdent leur sang-froid et sont vulnérables à cause de cela. Si vous pouvez garder votre tête et votre budget de marque pendant que ceux qui vous entourent réduisent le leur, vous gagnerez les avantages post-récession.

5. Recherche de clients et identification de modèles changeants

Comme mentionné ci-dessus, les modèles de comportement des consommateurs changent pendant les périodes d'incertitude. Et malgré vos meilleures prédictions, vous n'êtes pas clairvoyant. Personne ne savait, par exemple, que le papier toilette provoquerait un tel maelström pendant la pandémie.

Il y a une raison pour laquelle les équipes d'expérimentation sont souvent entourées d'équipes « insights ». On apprend des trucs. Les expériences devraient vous apprendre des choses. La recherche client que vous effectuez pour informer de bonnes expériences devrait vous apprendre des choses.

Il est maintenant temps de diffuser les connaissances. Créez une base de connaissances pour stocker les apprentissages des expériences et des analyses. Organisez des réunions hebdomadaires ou mensuelles ou des heures de bureau. Mettez ces informations entre les mains des spécialistes du marketing des produits et des marques, des spécialistes du marketing de la demande et des chefs de produit pour éclairer leurs feuilles de route.

6. Recadrer « Perdre des tests est un apprentissage »

Bien que je comprenne le sentiment, j'ai toujours détesté l'expression "il n'y a pas de tests perdants, seulement des apprentissages".

Les apprentissages sont formidables, mais ils ne paient pas les factures. Les programmes d'expérimentation doivent donner la priorité à l'action et au retour sur investissement.

Cela est étroitement vrai sur une base par expérience (bien qu'évidemment ils ne seront pas tous gagnants), mais particulièrement vrai au niveau macro et stratégique.

Mark Ritson l'a bien dit dans son livre de jeu sur la récession :

Et ajoutons l'échec aux nouveaux concepts démodés que nous n'entreprendrons pas pendant la récession. J'en ai assez que tout le monde dans le marketing considère l'échec comme un précurseur essentiel du succès. Ça peut être. Mais ce n'est pas obligé. Et en période de récession, c'est vraiment assez important que ce ne soit pas le cas. Parce que vous n'obtenez pas les opportunités pré-récession d'échouer, apprenez, vantez-vous sur le circuit de la conférence, puis retravaillez les choses pour un autre essai. Vous échouez et vous perdez. Et la leçon est que vous avez perdu et que c'est fini.

L'échec est en grande partie un luxe de bons moments. Ne laissez pas la peur de l'échec vous paralyser, mais arrêtez de célébrer simplement les « apprentissages » et allez faire de l'argent pour votre entreprise.

7. Personne ne s'en soucie, travaillez plus dur

En fin de compte, vous contrôlez ce que vous pouvez contrôler et vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne pouvez pas.

Après de nombreuses conversations avec mes co-fondateurs, nous sommes arrivés à la même conclusion sur la myriade de craintes de récession : « et alors ? Travailler plus dur."

Si vous êtes intelligent, vous avez fait vos coupes, vous vous êtes préparé aux turbulences et vous avez des pistes. Que pouvez vous faire d'autre? Baissez la tête et faites avancer les choses.

Conclusion

L'expérimentation devrait entraîner une augmentation des investissements en période de ralentissement économique pour de nombreuses raisons :

• C'est la maison des informations sur les clients, et puisque le comportement des consommateurs change au cours des changements économiques, il est crucial de garder le pouls à ce sujet.
• L'expérimentation peut stimuler la croissance des actifs existants, en extrayant plus de retour sur investissement de ce que vous avez déjà.
• L'expérimentation est un couteau suisse qui peut stimuler la croissance sur de nombreux vecteurs, y compris les canaux de produits, organiques et payants.

Cependant, il est impératif que vous changiez d'état d'esprit et que vous deveniez un centre de revenus et non un centre de coûts. Cela inclut l'amplification (augmentation de la vélocité, élévation des normes, réduction de la focalisation). Il peut également s'agir de couper les bons à avoir au profit des activités les plus percutantes et les plus critiques.

En fin de compte, concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler et continuez à ajouter une valeur évidente et claire. Faites-le, et nous nous en sortirons très bien.