Leçons que les grands détaillants d'électronique peuvent tirer des grandes banques

Pour les détaillants d'électronique établis, le processus de transformation numérique peut être difficile. La technologie, les politiques et les processus hérités - ainsi que la culture interne - peuvent tous avoir besoin d'être mis à jour.

Les grandes banques ont un problème similaire. Au cours des dernières années, ils ont fait l'objet d'un examen public beaucoup plus attentif de leurs efforts pour réformer leurs pratiques et leurs infrastructures. Alors, que peuvent apprendre les grands détaillants d'électronique des banques alors qu'ils modernisent leurs modèles commerciaux et leur technologie ?

Les leçons se répartissent en quatre catégories principales : stratégie technologique, gestion du crédit, ventes multicanaux et protection de la marque.

Cas d'utilisation - Surtension électrique

Imaginons un détaillant fictif pour illustrer certains défis courants - nous les appellerons Surge Electricals.

Surge Electricals sert des clients B2C et B2B via une stratégie de vente omnicanale depuis plus de trois décennies. Son héritage de marque se reflétait dans une technologie, des processus et des politiques vieillissants.

Un niveau de complaisance signifiait que les ventes sur Internet n'étaient pas considérées comme une menace pour une présence nationale solide et établie dans les magasins. Conformément à cela, sa culture interne est très averse au risque.

Une fois que l'ampleur potentielle des ventes en ligne est devenue claire, le lent déploiement des nouvelles technologies par les détaillants a laissé l'entreprise exposée à de nouveaux concurrents tels qu'Amazon, et sa part de marché diminue. Dans le cas des banques, leur transformation a été renforcée par des modifications de la réglementation bancaire qui ont permis à de nouveaux types de concurrents d'entrer sur le marché.

Les parallèles avec le secteur bancaire sont très clairs.

Programme de crédit commercial pour les clients B2B

Historiquement, Surge offrait un programme de crédit commercial interne. À son apogée, le programme était utilisé par des dizaines de milliers de clients commerciaux à responsabilité limitée. L'entreprise ne ferait affaire qu'avec des sociétés à responsabilité limitée établies où une cote de crédit officielle d'une source établie pourrait être obtenue facilement.

L'expansion de son programme de crédit commercial est désormais au cœur de la stratégie de croissance de Surge Electricals.

Leçon 1 – Stratégie technologique « Build or Buy »

Les banques ont adopté deux types de stratégie que les commerçants peuvent également évaluer.

Les banques construisent généralement leur propre technologie ou l'achètent à un tiers, qui est généralement un fournisseur de fintech (technologie financière). Dans certains cas, l'option d'achat a littéralement vu les banques acheter des fintechs et intégrer leurs services dans leurs propres opérations. Alternativement, l'option d'achat consiste à externaliser certains types d'opérations à un tiers en marque blanche, afin que les clients ne se rendent jamais compte qu'ils sont en dehors des services de base de la banque.

Alors que les banques peuvent avoir l'impression d'être en concurrence avec des fournisseurs de services fintech tiers, les détaillants peuvent adopter une attitude moins défensive et la stratégie « acheter » est susceptible d'être beaucoup plus rapide et beaucoup moins coûteuse que l'option « construire ».

Leçon 2 – Gestion du crédit

Tout comme les banques, la pandémie a réduit la tolérance au risque de Surge Electricals, une société basée au Royaume-Uni. L'entreprise a considérablement réduit le nombre de comptes B2B pris en charge dans le cadre de son programme de crédit commercial à quelques milliers. Les clients B2B potentiels qui remplissaient les critères d'éligibilité initiaux stricts doivent désormais attendre jusqu'à cinq jours pour qu'une décision soit prise concernant leur candidature.

Alors que les banques tenaient également à éviter de prendre des risques, il existe un point de différenciation important qui crée des opportunités pour Surge.

Si les banques prêtent de l'argent aux entreprises, elles doivent garantir ces fonds elles-mêmes. Si un prêt n'est pas remboursé, les banques sont responsables de cette dette. Surge, en revanche, pourrait offrir à ses clients une ligne de crédit équivalente à un prêt sans en assumer le risque et la responsabilité. En externalisant la notation du crédit et la souscription à un tiers, Surge pourrait développer son crédit commercial et augmenter la taille du marché adressable bien au-delà des sociétés à responsabilité limitée ayant une longue histoire commerciale sans être responsable des pertes en cas de défaut de paiement de leurs clients.

La taille des lignes de crédit pouvant être proposées aux clients était un problème potentiel. Les prestataires externalisés peuvent être limités à offrir une ligne de crédit mensuelle maximale d'environ 25 000 € à leurs clients. Ce serait bien en deçà des besoins d'une grande partie de l'impressionnante clientèle B2B de Surge, qui pourrait nécessiter des limites de crédit allant jusqu'à 10 millions d'euros chacune.

Leçon 3 – Réseau national de magasins dans le cadre d'une stratégie omnicanal

Surge Electricals dispose de plusieurs canaux B2B avec deux centres d'affaires en magasin. Cette dépendance au trafic piétonnier est également un facteur qui contribue à sa perte de part de marché, qui a été exacerbée par la pandémie.

Les banques ont été confrontées à des problèmes similaires, les succursales physiques connaissant une baisse de la fréquentation, ce qui a entraîné un programme de fermetures à mesure que les services bancaires se déplaçaient en ligne. Les banques constataient que leurs succursales étaient utilisées pour des services plus anciens tels que le paiement par chèque ou des applications papier qu'elles n'avaient jusqu'à présent pas été en mesure de mettre en ligne.

Surge a une présence en ligne, mais il a aussi des magasins physiques. Dans le cadre de sa stratégie omnicanal, Surge pourrait intégrer son programme de crédit commercial à tous ses canaux de vente et tirer parti du programme comme un moyen précieux de générer de la fréquentation en magasin. Un acheteur B2B pourrait acheter via l'application Surge et faire livrer ses marchandises à son bureau ou s'arrêter dans un magasin et récupérer ses marchandises et payer en magasin avec son crédit commercial.

Leçon 4 – Protéger la marque

Les banques et les détaillants protègent naturellement leurs marques. Dans de nombreux cas, ils sont un élément de base de leurs communautés locales depuis des décennies et font désormais partie de la vie quotidienne d'une génération de consommateurs.

Compte tenu de l'équité du nom Surge sur les marchés des consommateurs et des entreprises, l'entreprise protège naturellement sa marque et le parcours client. Ainsi, dans ce cas, les détaillants et les banques sont en phase les uns avec les autres.

Conserver ce capital de marque est essentiel. Bien que nous ayons discuté des mérites de l'externalisation de son programme de crédit commercial à un tiers, Surge devra être conscient de l'expérience du consommateur. Si leurs acheteurs B2B détectent qu'ils sont en quelque sorte sortis de la marque de confiance, ils peuvent devenir mal à l'aise et perdre confiance dans le processus.

Le choix d'une option externalisée qui peut être personnalisée avec le nom et le style visuel de Surge Electrics serait essentiel pour créer une expérience client transparente.

Trouver la bonne voie à suivre

Il existe de nombreux parallèles entre les grands détaillants et les banques traditionnelles. Tous deux protègent leurs marques de longue date et souhaitent trouver une place rentable sur les marchés d'aujourd'hui. Les deux doivent également évoluer rapidement à mesure que de nouveaux concurrents se rapprochent.

Cependant, les détaillants peuvent être en mesure de tirer des leçons de leurs homologues bancaires et de suivre des stratégies plus difficiles pour les banques. La possibilité d'externaliser les services financiers et en particulier le risque et la souscription de crédit peut être particulièrement utile pour les détaillants qui cherchent à se différencier lorsqu'ils sont en concurrence pour les clients B2B.

Avec de nombreux fournisseurs de services externalisés parmi lesquels choisir, l'une des façons d'évaluer leurs capacités consiste à évaluer la gamme de lignes de crédit qu'ils peuvent offrir. De nombreux grands détaillants ne seront pas en mesure d'offrir un programme de crédit commercial B2B significatif à leurs clients avec des limites mensuelles d'environ 25 000 € par mois. Des détaillants comme Surge devraient offrir à leurs clients des lignes de crédit de 10 millions d'euros chacun par mois.

La mise en place d'un programme de crédit commercial externalisé permet non seulement aux clients B2B d'acheter plus, mais c'est aussi un puissant outil de fidélisation pour que les clients puissent acheter plus souvent.