Lynn Hunsaker, stratège CX, place le client au cœur de l'innovation

Avec toute cette concentration sur les technologies de pointe et l'innovation des produits, embrassons-nous l'expérience client comme un moteur de valeur majeur, ou la traitons-nous après coup ?

Dans le paysage commercial rapide et concurrentiel d'aujourd'hui, l'innovation est devenue un mot à la mode. Les entreprises s'efforcent constamment de créer des produits et des services révolutionnaires, mais au milieu du faste des technologies perturbatrices, il y a un aspect qui reste souvent négligé : l'expérience client. Et cela a toujours intrigué Lynn Hunsaker.

Lynn est la directrice de la clientèle du cabinet de conseil CX ClearAction. Elle a commencé son parcours dans le domaine CX il y a plus de 30 ans en concevant des méthodologies de satisfaction client, et a ensuite dirigé la transformation de l'expérience client chez le fabricant de semi-conducteurs Applied Materials et enseigné le marketing à l'Université de Californie. Elle est également chroniqueuse et auteure de trois manuels, dont son dernier, Innovating Superior Customer Experience .

Plus récemment, Lynn s'est retrouvée dans la Silicon Valley, entendant beaucoup parler d'innovation de produits, mais elle s'intéressait davantage aux entreprises qui innovaient en matière d'expérience client. Elle a commencé à faire des recherches et à écrire sur les entreprises qui étaient les pionnières de cet espace, dans l'espoir de mieux comprendre les mécanismes par lesquels elles généraient de la valeur. Elle a découvert qu'avec une touche de créativité et un fort souci de faciliter les choses pour le client, toute entreprise peut créer des expériences agréables qui fidélisent et acquièrent un avantage concurrentiel sur le marché d'aujourd'hui.

Dans cet épisode, nous discutons avec Lynn Hunsaker de la façon dont l'orientation client peut être un moteur d'innovation et comment la compréhension des besoins, des désirs et des préférences du client ouvrira la voie à l'épanouissement des entreprises.

Voici quelques-uns des principaux plats à emporter :

• Innover dans le domaine de l'expérience client peut impliquer la mise en place de panels de pairs ou d'ateliers où les employés jouent le rôle de clients.
• Les entreprises ne se contentent pas de rivaliser avec des concurrents directs, elles envisagent également des alternatives au-delà des acteurs clés. Il est essentiel de promouvoir une approche centrée sur le client à l'échelle de l'entreprise afin d'être sûr d'offrir la solution dont ils ont besoin.
• Comprendre les objectifs ultimes des clients et les tâches à accomplir vous permet de créer une segmentation client plus précise afin de répondre et de dépasser les attentes.
• Pour lutter contre le désabonnement, vous devez cibler les profils de clients idéaux, définir les bonnes attentes et engager des groupes qui ne sont pas en contact avec les clients pour relever les défis CX.

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Réduire l'écart

Liam Geraghty : Bonjour et bienvenue sur Inside Intercom. Je suis Liam Geraghty. Dans l'émission d'aujourd'hui, nous sommes rejoints par Lynn Hunsaker, Chief Customer Officer chez ClearAction - une société de conseil en transformation de l'expérience client - et auteur du livre Innovating Superior Customer Experience . Lynn a dirigé l'engagement interorganisationnel des employés dans l'excellence de l'expérience client en tant que cadre dans des entreprises du Fortune 500. Aujourd'hui, nous allons parler un peu de CX. Lynn, vous êtes la bienvenue dans l'émission.

Lynn Hunsaker : Merci beaucoup. C'est un plaisir pour moi d'être ici.

Liam : Pourriez-vous nous donner une idée de votre parcours professionnel jusqu'à présent et comment vous êtes entré dans tout cet espace ?

Lynn : Eh bien, fait intéressant, j'ai commencé dans la planification stratégique. J'interviewais des clients en face à face sur tout le continent nord-américain et j'essayais de comprendre comment ils percevaient nos performances par rapport aux attentes par rapport aux concurrents et à la valeur globale. Et nous avons appelé cela des enquêtes sur la qualité perçue relative. Nous utilisons cela dans notre formule de planification stratégique, ce qui, à mon avis, n'est pas très courant même aujourd'hui, ce qui est une parodie.

"Si nous pouvons trouver un moyen de combler l'écart entre ce que les clients attendent et ce qu'ils obtiennent, nous pourrions gagner énormément de temps et insuffler beaucoup plus de positivité dans le monde"

Quelques années plus tard, ils m'ont demandé de diriger un groupe de travail à l'échelle de l'entreprise pour déterminer notre méthodologie de satisfaction client. C'est là que j'ai beaucoup appris sur l'expérience client, la satisfaction client, la fidélité, etc. Et j'étais en fait un conférencier lors de la deuxième conférence annuelle sur la satisfaction de la clientèle par l'AMA et l'ASQ en 1992. Cela vous donne une idée de combien de temps j'ai été dans ce domaine. Ensuite, je suis devenu la voix du responsable client dans une entreprise de semi-conducteurs, je suis devenu responsable de la qualité de l'entreprise en quatre ans environ et j'ai dirigé la transformation à l'échelle de l'entreprise, permettant à nos clients d'économiser des millions de dollars en heures. Chaque P&L avait au moins deux plans d'action pour améliorer l'expérience client, ce qui est aussi une rareté aujourd'hui, et c'est quelque chose que j'essaie de réinculquer.

Liam : Qu'est-ce qui vous intéresse dans l'espace ou qui le rend passionnant ?

Lynn : Eh bien, je pense que c'est une énorme source d'amélioration du monde. Nous avons tellement de confusion, de temps perdu ou de négativité qui est inutile. Si nous pouvons comprendre, en tant qu'organisations à but lucratif, à but non lucratif et gouvernementales, comment combler l'écart entre ce que les clients attendent et ce qu'ils obtiennent, nous pourrions gagner un temps considérable et insuffler beaucoup plus de positivité dans le monde. .

Redéfinir l'innovation

Liam : J'aimerais discuter un peu de votre livre, Innovating Superior Customer Experience . Qu'est-ce qui vous a poussé à vouloir écrire dans ce domaine particulier ?

Lynn : J'ai vécu longtemps dans la Silicon Valley, dans le nord de la Californie, et après avoir quitté mon emploi dans l'entreprise, j'ai continué à assister à de nombreuses réunions de l'American Marketing Association : marketing d'entreprise, marketing de produit – toutes les choses qui avaient quelque chose à voir avec le consommateur. Et là, bien sûr, tout le monde parle du prochain lancement du nouveau produit, et ainsi de suite. Mais quand je parlais de fidélisation de la clientèle, ils me regardaient avec des yeux vitreux. Si je pouvais rechercher ce qui se passe en matière d'innovation et combiner cela avec ce qui se passe en matière de fidélisation des clients, comment cela pourrait-il ouvrir la porte pour attirer l'attention des gens et développer mon entreprise ?

Liam : Comment vous êtes-vous rendu compte que le concept d'expérience client et de fidélisation pouvait être négligé dans l'accent mis par la Silicon Valley sur l'innovation et les nouveaux produits et services ?

"Nous nous sommes demandé combien d'autres clients ressentaient la même chose, et c'est à ce moment-là qu'ils m'ont fait venir pour mener leur enquête annuelle sur la relation client"

Lynn : C'est toujours la meilleure souricière qui sera votre ticket vers le succès. Et à un certain moment, vous arrivez à une période de banalisation où les concurrents sont très forts. Vous n'avez pas vraiment beaucoup de différenciation, sauf pour l'expérience elle-même, ou vous essayez de comprendre comment être plus efficace. Cela s'est produit chez Applied Materials, même s'ils étaient deux fois plus gros que leur prochain concurrent. C'était l'entreprise dans laquelle je travaillais dans les semi-conducteurs.

J'ai été embauché en 1994, et l'année d'avant, le PDG du plus grand client a déclaré : « Je sais que nous célébrons toujours combien nous achetons chez vous, mais je dois être très franc. Vous êtes tout le temps le premier à commercialiser la dernière technologie, et nous devons avoir la dernière technologie en tant que plus grande entreprise de semi-conducteurs au monde, mais nous ne voulons pas acheter chez vous si vos concurrents peuvent vous battre. parce que tu es vraiment arrogant et avec qui il est difficile de faire affaire. Nous nous sommes demandé combien d'autres clients ressentaient la même chose, et c'est à ce moment-là qu'ils m'ont fait venir pour mener leur enquête annuelle sur la relation client et provoquer de nombreux changements dans le monde. Je suis allé en Irlande et dans de nombreux autres pays d'Europe et d'Asie pour les aider à aller à la racine de ces problèmes et à apporter des changements rapides à notre arrogance et à notre facilité à faire des affaires.

Liam : Je ne sais plus si c'était dans le livre ou dans l'un de vos articles de blog où vous parlez de l'approche d'Adobe consistant à impliquer tous les membres de l'organisation dans la suggestion et la mise en œuvre d'innovations en matière d'expérience client. Pourriez-vous me parler un peu d'eux et de l'impact de leur stratégie sur leur culture globale centrée sur le client ?

"L'une des autres choses que j'aimais chez Adobe, c'est qu'ils faisaient semblant d'être un client et recevaient un scénario avec un dilemme réel avec lequel les clients étaient aux prises"

Lynn : Ils ont créé un panel comme Shark Tank , l'émission télévisée – si vous êtes familier avec ça. Mais je pense que c'est une ambiance plus conviviale. Tout employé peut suggérer une sorte d'innovation. Et il n'est pas nécessaire que ce soit une innovation de produit. Cela peut être n'importe quoi sur l'expérience. Ce que fait le panel de pairs, c'est de le placer dans un incubateur s'il estime que cela a du mérite. Et ensuite, ils nourrissent et accélèrent le processus agile - en obtenant les commentaires des clients et en créant des prototypes et en les mettant sur le marché ou en les déployant. Je pense que c'est plutôt cool.

L'une des autres choses que j'aimais chez Adobe était qu'ils avaient une série d'ateliers d'immersion où les employés prétendaient qu'ils n'étaient pas des employés. Ils faisaient semblant d'être un client et recevaient un scénario avec un dilemme réel avec lequel les clients étaient aux prises. Il peut s'agir de la facturation, de la recherche d'informations, de l'utilisation du logiciel, etc. Et ils ont été mis au défi de le comprendre à leur insu. Les employés se sont vraiment passionnés pour ces choses et ont poursuivi les améliorations après ces ateliers. Je pense que ces types d'efforts sont d'excellents exemples à adopter pour toute entreprise.

Liam : C'est super. J'imaginais la musique de Shark Tank plus tôt alors que les employés marchaient dans le couloir dans le réservoir.

Lynn : Ce n'était probablement pas si dramatique, mais ce serait une belle fusée éclairante.

Une mer de compréhension client

Liam : Je vous ai entendu parler de l'adoption d'une stratégie océan bleu et de la compréhension des objectifs ultimes et des attentes des clients tout au long de leur parcours. Comment les entreprises peuvent-elles appliquer cette approche pour aligner leurs activités sur les besoins et les désirs de leurs clients ?

"Pourquoi achètent-ils vos affaires en premier lieu ? Essayent-ils d'être plus capables et plus opportuns, ou voient-ils leur vie simplifiée d'une manière ou d'une autre pour se détendre ou éviter les risques ? »

Lynn : Nous sommes généralement en concurrence dans un océan rouge où nous sommes en concurrence par les prix et en concurrence directe avec nos acteurs de l'industrie. Mais si vous prenez du recul et pensez à la façon dont les clients perçoivent les choses - se mettre à leur place -, ils ne considéreront peut-être pas leurs alternatives uniquement comme des acteurs de votre secteur. Ils peuvent voir leurs alternatives comme quelque chose de plus large. Ils peuvent avoir des besoins non satisfaits qui leur sont adjacents ou associés. Et donc, généralement, votre groupe de planification stratégique détermine ces choses. Mais si vous pouvez vous concentrer sur ces besoins non satisfaits où vos concurrents ne jouent pas, c'est une opportunité grande ouverte ; un océan bleu.

J'ai trouvé ce concept très utile dans le travail sur l'expérience client, car généralement, une entreprise est plutôt axée sur les produits, axée sur les finances et centrée sur la concurrence. Pour lutter contre cela, vous devez aider les employés et les gestionnaires partout. Chaque employé et partenaire doit adapter ses idées à la façon dont le client perçoit les choses. Et puis vous constatez que vous avez beaucoup moins de déchets.

Liam : Qu'en est-il des personas client ? Ils sont couramment utilisés pour comprendre et cibler des segments de clientèle spécifiques, mais comment les définiriez-vous ?

"Lorsque vous comprenez quel est leur objectif ultime, vous pouvez créer des segments de clients qui ont des regroupements plus naturels"

Lynn : Eh bien, au cours de cette recherche et des choses que j'entendais dans la Silicon Valley, j'ai commencé à comprendre cette idée de travail à faire. Le travail à faire d'un client n'est pas nécessairement la tâche fonctionnelle qu'il accomplit ou ce qu'il fait dans l'interaction avec vous. Il s'agit plus de leur but. Pourquoi achètent-ils vos affaires en premier lieu ? Essaient-ils d'être plus capables et plus opportuns, ou voient-ils leur vie simplifiée d'une manière ou d'une autre pour se détendre ou éviter les risques ? Lorsque vous comprenez le but naturel de ce groupe et de ce groupe et de ce groupe, laissez-le faire surface. Ne lui mettez pas de limites arbitraires ni d'étiquettes de quelque sorte que ce soit. Abandonnez toutes vos idées de segmentation précédentes et voyez ce qui ressort des commentaires des clients. Comment parlent-ils ? Habituellement, vous pouvez utiliser les commentaires du service client pour extraire cela et trouver ces groupes.

L'idée est que lorsque vous comprenez quel est leur objectif ultime, vous pouvez créer des segments de clients qui ont des regroupements plus naturels. Et l'idée même de l'entreprise est de répondre ou de dépasser les attentes mieux que vos concurrents. Ensuite, vous allez gagner des parts de marché et des parts de portefeuille. Pourquoi segmentons-nous les clients et organisons-nous une planification stratégique, des innovations et des gains d'efficacité sur autre chose que les attentes de chaque groupe ? Et quand c'est vraiment clair pour tout le monde, ça rend tout tellement plus facile. Vous allez réussir beaucoup plus vite et mieux avec vos innovations ainsi que la gestion de l'entreprise.

"Je suis fermement convaincu que chaque marque n'a que deux à quatre objectifs globaux que ses clients achètent"

Liam : J'adore ça. Cela simplifie vraiment le processus de compréhension du client.

Lynn : Mais très peu de gens le font. J'ai pu le faire pour une entreprise qui comptait une douzaine de segments, et tout cela pour une bonne raison - le luxe, l'industriel, etc. Et lorsque nous avons examiné la répartition naturelle des attentes dans les commentaires, nous avons constaté qu'il n'y avait en fait que deux camps pour cette marque. Je crois fermement que chaque marque n'a que deux à quatre objectifs globaux que ses clients achètent. Lorsque vous faites ce personnage en fonction de cette attente, vous regardez les choses qui sont des obstacles et des inhibiteurs. Qu'y a-t-il pour eux ? Quelles sont les conséquences pour eux et le temps et les soucis, l'argent, la réputation, peu importe? Et puis vous superposez votre carte de voyage des moments de vérité sur ce personnage, c'est donc un personnage très riche. Et vous partagez ces deux à quatre personnages avec vos groupes qui ne sont pas en contact avec les clients.

C'est facile à digérer pour eux parce que c'est seulement deux à quatre, pas 12. Et puis, ce qu'on a trouvé, c'est la simplicité. La simplicité était un thème primordial pour l'un, et la rapidité était l'autre. Tout le monde se souciait de la simplicité et de la rapidité d'exécution à l'échelle mondiale, mais il y avait des raisons très précises pour lesquelles la rapidité d'exécution était si importante et un tel obstacle pour ce groupe. Et la simplicité était un obstacle pour l'autre groupe. Je pense que cela aide à stimuler l'orientation client et tellement plus de valeur dans une entreprise lorsque tout le monde peut penser quotidiennement : « Est-ce que cette décision que nous prenons ou ce transfert que je fais va aider ou entraver notre simplicité pour nos clients ? Cela aidera-t-il ou entravera-t-il la ponctualité pour nos clients ? » Si vous traitez vos clients internes comme vous, vos clients externes, voulez être traités, vous allez avoir cette congruence entre qui vous êtes en interne et qui vous essayez d'être en externe. Et cela met beaucoup moins de pression sur les groupes et les points de contact en contact avec les clients.

Barattes

Liam : Engager les clients et instaurer la confiance sont des éléments essentiels d'une stratégie d'expérience client réussie. Pourriez-vous me donner quelques exemples d'entreprises qui ont excellé à gagner la confiance de leurs clients et comment elles ont pu tirer parti de cette confiance pour établir ces relations durables et cette fidélité ?

"Vous ne faites pas que mettre en place une couche superficielle de la façon dont vous voulez être connu - vous l'êtes de part en part"

Lynn : Eh bien, je pense que la confiance démontre que vous avez à cœur les meilleurs intérêts de l'autre partie. Et être attentif à tout ce que vous dites ou faites qui pourrait donner l'impression du contraire. Et, bien sûr, avoir une certaine crédibilité et fiabilité pour faire ce que vous dites. Une entreprise qui me vient à l'esprit est en fait dans le domaine de la climatisation et du chauffage. Ils sont venus chez moi et étaient très organisés. Ils ont été très prévenants à tous les niveaux. Ils avaient réfléchi à l'avance à tout ce qui pourrait être ma réaction ou ma préoccupation et étaient très proactifs sur les choses. C'est celui qui me vient à l'esprit.

Cela me rappelle une conversation que j'ai eue il y a quelques années. Quelqu'un du Ritz-Carlton, qui y était depuis 25 ans, a pris la parole lors de notre groupe de réseautage local sur l'expérience client. Elle a déclaré que, même s'il est bien connu que les personnes en contact avec les clients ont un niveau élevé pour comprendre les intérêts et les besoins spécifiques des clients et pour être très réactives, il est également souligné que les personnes dans les domaines de l'informatique, du juridique, des installations et de tous les endroits qui ne le font pas Il n'est pas du tout nécessaire de toucher le client, il faut avoir le même niveau d'intérêt et de réactivité vis-à-vis des clients internes. Je pense que c'est un très bon exemple d'avoir une grande intégrité en tant que marque. Vous ne vous contentez pas de mettre en place une couche superficielle de la façon dont vous voulez être connu - vous l'êtes de bout en bout.

Liam : Et selon vous, quelle est la principale cause de désabonnement des clients ?

"J'ai été client de très nombreuses entreprises, et parfois ce que j'ai entendu des vendeurs n'a pas vraiment marché"

Lynn : Je ne sais pas si c'est la chose la plus importante, mais je pense que c'est très négligé, et personne n'en parle – identifier votre segment cible ou votre profil de client idéal. La raison pour laquelle j'aborde ce sujet est que si vous commencez avec un groupe qui a certaines attentes qui ne sont pas vraiment adaptées à votre point idéal opérationnel, vous allez toujours avoir beaucoup de charges supplémentaires sur le service, les remboursements, les retours et le bouche à oreille négatif et le désabonnement. Et vous vous demandez, pourquoi cela se produit-il ? C'était juste un inadapté depuis le début.

Et puis, bien sûr, la deuxième étape pour bien faire les choses consiste à définir ces attentes. J'ai été client de très nombreuses entreprises, et parfois ce que j'ai entendu des vendeurs ne s'est pas vraiment concrétisé. Que je l'ai mal interprété ou non, ce n'était tout simplement pas vrai. Et cela est devenu un facteur dans tout le reste. C'est quelque chose que nous n'incluons pas vraiment dans nos mesures. Personne ne le regarde vraiment. On dirait que personne ne s'en soucie, mais mon Dieu, c'est très fondamental. Cela affecte tout.

Ensuite, je pense que si vous faites une enquête de n'importe quel type, vous constaterez probablement qu'au moins 50% des auteurs de problèmes avec les clients ne sont pas en contact avec les clients. C'est pourquoi je suis un grand fan de l'engagement des groupes qui ne sont pas en contact avec les clients. Cela a toujours fait partie de ma carrière depuis le tout début. C'était une priorité énorme lorsque j'étais dans l'entreprise de semi-conducteurs pendant 11 ans. Et c'est pourquoi j'ai créé une communauté qui aide les responsables de la gestion des clients, du service, du succès, de la gestion de l'expérience, de l'expérience des partenaires et du marketing à apprendre comment influencer ce type d'engagement dans toute l'entreprise pour aller à la racine.

Vérification de la réalité de l'IA

Liam : Avant de conclure, j'aimerais avoir votre avis sur l'IA et l'expérience client et sur la façon dont vous pensez que ces deux éléments se rejoignent.

Lynn : L'IA va certainement nous aider à bien des égards, mais je pense que nous avons toujours des idées exagérées sur la technologie, et cela ne correspond jamais exactement à ce que nous espérions. C'est le cas depuis l'apparition du CRM entre le milieu et la fin des années 90, et cela a pratiquement fait dérailler l'effort total de gestion de la qualité, car l'expérience client a juste pris une forme de marketing expérientiel : « Nous recommanderiez-vous ? » et "Donnez-moi un 10." Tout cela n'a plus de sens quand vous arrivez à ce point.

"L'autre chose que je pense à propos de l'IA est de s'assurer que nous équilibrons l'effort de toute entreprise technologique avec la culture à un degré 50/50. Peut-être même plus sur la culture”

Une chose à retenir avec l'IA et l'apprentissage automatique est qu'elle est basée sur les informations disponibles. Si vous l'utilisez dans votre entreprise, vous manquez quelque chose si vous n'incluez pas dans votre extraction de texte Big Data, votre extraction de voix, votre extraction de vidéo, ou tout ce que vos appels de service et tout ce que vos clients vous donnent. Vous devez étendre votre pool au maximum d'entrées pour qu'il soit précis. L'un des dangers de l'IA est que l'intelligence sera artificielle car elle pourrait ne pas être basée sur un ensemble complet d'informations.

L'autre chose que je pense à propos de l'IA est de s'assurer que nous équilibrons l'effort de toute entreprise technologique avec la culture à un degré 50/50. Peut-être même plus sur la culture. L'une de mes citations préférées est celle d'un vice-président de Clorox lorsqu'il a été interviewé dans un podcast chez Salesforce. Il a déclaré: "Nous essayions de faire du numérique, mais nous avons réalisé que nous devions être numériques." Et je suppose que cela signifie qu'ils avaient besoin de savoir ce que la main droite et la main gauche faisaient parmi les gens, d'autant plus qu'ils mettaient en place une technologie pour le faire en leur nom. Ils devaient avoir cette continuité et cette collaboration en interne pour que cela se produise sur le plan technologique.

Liam : Et enfin, où les gens peuvent-ils aller pour vous suivre et suivre votre travail ?

Lynn : LinkedIn est vraiment le meilleur endroit. Lynn Hunsaker. Bien sûr, clearaction.com est une source directe.

Liam : Parfait. Lynn, merci beaucoup d'être avec moi aujourd'hui.

Lynn : Je suis vraiment contente d'avoir parlé avec vous et j'apprécie cette opportunité. À un de ces quatre.