L'expert CX Bill Price sur la création d'expériences client fluides

Et si vous pouviez concevoir une expérience client si fluide que les clients n'aient pas à vous contacter ?

Commandes retardées, services défectueux, informations manquantes, etc. Chaque fois qu'un client vous contacte, cela vous dit quelque chose sur les frictions qu'il a rencontrées. Les équipes du service client sont trop souvent noyées sous des tickets répétitifs et en colère, et pourtant, nous ne semblons pas consacrer suffisamment de ressources à s'attaquer aux raisons qui les sous-tendent. Tout ce travail supplémentaire, ces clients mécontents et cette perte de revenus pourraient-ils être évités ?

Au cours de ses 35 années d'expérience, Bill Price a vu de près l'évolution du service à la clientèle. Il a travaillé pour améliorer l'expérience des centres d'appels dans les années 1990, devenant le premier vice-président mondial du service client d'Amazon et, au début des années 2000, a lancé une société de conseil CX, Driva Solutions, qui aide les entreprises à créer de grandes expériences à ce jour. Il est conférencier principal, conseiller et co-auteur de plusieurs livres sur le sujet, dont le titre provocateur The Best Service is No Service , Your Customer Rules et son dernier The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort.

Bien que cela semble controversé, pour Bill Price, le meilleur support client n'est peut-être vraiment aucun service. Bien sûr, cela ne signifie pas fermer tous vos canaux, croiser les doigts et espérer le meilleur. Il s'agit d'être ouvert à repenser les produits, les services et les processus, et de faire un effort continu pour identifier les causes profondes des frictions dans le parcours du client, en mettant en place des solutions en libre-service simples et proactives qui résolvent les problèmes avant qu'ils ne dégénèrent. Ou, mieux encore, les éliminer complètement. Et peut-être qu'il est sur quelque chose. Après tout, si la friction est réduite au point où le client n'a jamais à penser à vous contacter en premier lieu, eh bien, nous n'en sommes que mieux pour cela.

Nous avons rencontré Bill pour parler d'expériences sans friction et des organisations qui se démarquent de la foule - pour les meilleures et les pires raisons.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• N'attendez pas que le taux de désabonnement devienne un problème pour résoudre les points de friction dans votre parcours client.
• Bien que certains contacts ajoutent de la valeur et doivent être exploités, la plupart du temps, les clients vous contactent par frustration face à des problèmes qui pourraient être évités.
• Le service client ne peut pas résoudre les causes profondes de la plupart des problèmes. Il est essentiel d'impliquer l'ensemble de l'entreprise et de créer des objectifs communs pour réduire les frictions.
• La première étape consiste à comprendre pourquoi les clients nous contactent - 25 à 50 raisons devraient couvrir tous les motifs de contact, et le reste devrait probablement être résolu ou automatisé.
• La prise en charge de ces problèmes peut coûter très cher avec des réparations, des remboursements et des travaux évitables. En déterminant ces coûts, vous pouvez tirer des informations utiles pour les stratégies visant à les résoudre.

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Se débarrasser des frottements

Liam Geraghty : Bill, c'est un plaisir de vous avoir dans l'émission aujourd'hui.

Bill Price : Merci beaucoup de m'avoir invité. J'ai hâte d'y être.

Liam : Pouvez-vous me parler un peu de votre carrière et de l'origine de votre intérêt pour les problèmes rencontrés par les clients ?

Bill : Bien sûr, absolument. J'ai essayé de corriger l'erreur de ma carrière de consultant en rejoignant une start-up dans le domaine du service client IVR service bureau. Nous avons été rachetés par la grande entreprise de télécommunications américaine MCI, et j'ai passé la décennie des années 90 à créer une unité commerciale axée sur l'amélioration de l'expérience des centres d'appels pour les clients professionnels et leurs consommateurs. Ensuite, je me suis retrouvé à interviewer ici à Seattle avec Jeff Bezos, il y a 23 ans et demi, pour devenir le premier vice-président mondial du service client d'Amazon, ce que j'ai fait pendant environ trois ans. Et puis, j'ai décidé de suspendre mes bardeaux et d'aider d'autres entreprises à redonner. Et donc, c'était formidable de travailler avec beaucoup de grandes entreprises et certains partenaires commerciaux du monde entier pour essayer de sensibiliser à l'expérience client et aux frustrations des clients et de les résoudre.

« Les attentes ont augmenté et de nombreuses entreprises n'ont pas écouté. Nous avons donc décidé qu'il était logique de s'asseoir et d'écrire ceci "

Liam : Et comme vous le dites, vous avez écrit plusieurs livres, The Best Service is No Service et Your Customer Rules ! Votre dernier livre, The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort , a été co-écrit avec David Jaffe. Quelle était la raison pour laquelle vous avez voulu écrire ce livre en particulier ?

Bill : Eh bien, nous avons eu beaucoup de très bons retours au fil des ans sur les deux premiers livres que nous avons trouvés sur beaucoup de très bonnes notes, mais beaucoup d'organisations ne les comprenaient toujours pas. Ils ne venaient pas dans le bon train, sur le bon chemin. Et cela a été compliqué car les attentes des clients ne cessent d'augmenter. Ils n'arrêtent pas de dire des choses comme : "Pourquoi ne pouvez-vous pas être aussi simple que cette autre entreprise ?" Ou : "Pourquoi ne pouvez-vous pas me contacter en cas de problème, comme le fait une autre organisation ?" Les attentes ont augmenté et de nombreuses entreprises n'ont pas écouté. Nous avons donc décidé qu'il était logique de s'asseoir et d'écrire ceci - presque comme un journal sous forme de livre - et, étape par étape, d'expliquer à chacun comment mieux identifier les frictions et s'en débarrasser.

Le Saint-Graal

Liam : Qu'est-ce qu'un bon exemple ? Il y a plein d'exemples dans le livre de toutes sortes d'entreprises qui sont devenues sans friction. Quelle est celle qui se démarque pour vous et qui a réussi ?

« Au lieu d'essayer d'optimiser l'expérience du centre de contact avec toutes sortes de choses, ils ont dit : 'Débarrassons-nous d'un numéro de téléphone entrant.' Pas de chat entrant, pas d'e-mail entrant »

Bill : Eh bien, celui qui me revient sans cesse est celui que nous avons rencontré en regardant certains articles. Nous avons ensuite interrogé l'entreprise pour en savoir plus. Ils sont basés en Nouvelle-Zélande, avec de grands bureaux en Australie, et ils vendent maintenant dans le monde entier. Il s'agit d'une société de logiciels de fiscalité professionnelle appelée Xero. Ils distribuent en Angleterre et en Irlande, ainsi que dans d'autres pays d'Europe.

Ils ont décidé de renverser la situation et au lieu d'essayer d'optimiser l'expérience du centre de contact avec toutes sortes de choses, ils ont dit : « Débarrassons-nous d'un numéro de téléphone entrant. Pas de chat entrant, pas d'e-mail entrant. Tout se fait via ce qu'ils appellent Xero Central, un portail central auquel chacun de leurs clients professionnels a accès. Et ils disent que 96% des requêtes dans Xero Central obtiennent une réponse sans avoir à aller plus loin. Pour les 4% qui ne reçoivent pas de réponse, un tout petit registre de ticket d'incident est réalisé. Et ce que nous aimons vraiment, c'est qu'un expert rappelle le client dans les deux heures. Sachant où se trouve ce client dans le portail, il ne s'agit pas de dire "Bonjour, comment puis-je vous aider ?" C'est plutôt : « Je vois que vous étiez ici, on dirait que vous avez une question sur l'exactitude de la facturation. Je dirige l'équipe des opérations de facturation, comment puis-je vous aider ? » C'est une excellente conversation entre leurs clients et les experts, et ils finissent par être extrêmement fidèles.

Liam : Je suppose que les auditeurs connaissent plusieurs types de grandes entreprises. Je pense à Dyson ou Apple, qui en seraient aussi de bons exemples.

Bill : Oh, absolument. En fait, j'ai un nouveau petit article que je vais publier sur LinkedIn d'un jour à l'autre, une petite vidéo courte que j'ai préparée sur Zoom qui parle de Dyson et de la façon dont il a une application très simple et élégante pour que vous ne 't besoin de les contacter pour des questions. Par exemple, j'ai sorti un vieux purificateur d'air quand nous avions de la fumée ici à Seattle il y a quelques semaines, et j'ai découvert que je n'avais pas la télécommande. Et la télécommande est essentielle pour l'allumer, l'éteindre, régler la vitesse du ventilateur, etc. Eh bien, quand je l'ai branché, il s'est allumé, mais je voulais avoir une vitesse de ventilation plus élevée. Quand je suis allé sur le site, j'ai vu ce petit symbole Bluetooth. Je me suis dit : "C'est intéressant." J'ai donc cliqué sur le symbole Bluetooth et il a dit: "Tout ce que vous avez à faire est de télécharger l'application et vous pouvez contrôler le purificateur d'air de votre Dyson où que vous soyez." Je l'ai fait, et en quelques minutes, l'application était en marche et j'ai pu augmenter la vitesse du ventilateur. Et c'était vraiment simple, vraiment sans friction pour moi.

Liam : Vous avez été le premier vice-président mondial du service client d'Amazon. Comment cette expérience a-t-elle façonné le contenu de ce livre et la méthodologie sous-jacente ?

Bill : Je vais vous donner la réponse en deux dimensions. Premièrement, c'était une pierre angulaire de choses que j'essayais déjà de mettre en place et de faire fonctionner pour les clients, mais c'était aussi un accélérateur. Et l'accélérateur est venu de la motivation personnelle de Jeff Bezos, qui a été fantastique pour construire ce qu'il n'arrêtait pas d'appeler l'entreprise la plus centrée sur le client au monde. C'était un terme merveilleusement ambitieux et un peu ambigu. Ce qu'il voulait dire par là, c'est qu'il faut écouter le client et aussi inventer pour le client. Vous ne pouvez pas simplement faire l'un ou l'autre, sinon vous irez trop loin dans votre propre agenda ou ne serez pas assez créatif.

Il nous a tous poussés à construire une organisation qui comportait très peu d'erreurs, voire aucune. Les choses doivent être claires, simples. Une chose qui me tient à cœur est qu'il voulait s'assurer que le site Web était conçu pour quelqu'un ayant une éducation de huitième année, une éducation au collège, pas un étudiant diplômé, pas quelqu'un qui connaissait l'ingénierie. Même si Amazon était un outil en ligne assez compliqué, il voulait le rendre vraiment simple. Et ce désir de simplicité et de précision m'est vraiment resté au fil des ans.

Jouer le long jeu

Liam : Dans un monde idéal, les clients ne voudraient pas contacter une entreprise s'ils n'y sont pas obligés, et les entreprises aimeraient évidemment cela. Alors, pourquoi davantage d'organisations ne deviennent-elles pas sans friction ?

"En dessous, il y a ces problèmes profonds qui vont sortir et les mordre, mais ils deviennent complaisants parce que les choses semblent bien aller"

Bill : C'est une question que nous continuons à nous poser aussi. Vous avez choisi le bon mot, c'est pourquoi. Pourquoi ne le font-ils pas ? Et s'ils commencent à le faire, comment cela fonctionne-t-il et comment peuvent-ils le rendre encore plus efficace ? Je pense que l'une des raisons pour lesquelles les organisations ne sont pas sans friction est qu'elles ont des systèmes historiques ou hérités qui les empêchent, par exemple, de rejoindre des canaux comme l'exemple de Xero. La personne qui a rappelé savait que le client Xero était sur Xero Central et avait traversé le portail. Toutes ces informations ont été transmises à la personne qui a rappelé. Beaucoup d'organisations ne le font pas. Ils ont un portail configuré avec cette technologie, un système IVR ou un système basé sur les connaissances dans un centre d'appels avec une autre technologie, et ils ne rejoignent pas leurs systèmes et leurs capacités.

Et l'autre problème, c'est qu'ils pensent que ça se passe plutôt bien de toute façon. En d'autres termes, le taux de désabonnement des clients se porte plutôt bien, c'est à peu près le même qu'avant, et les revenus augmentent, "nous devons donc faire quelque chose de bien". En dessous de cela, il y a ces problèmes profondément enracinés qui vont sortir et les mordre, mais ils deviennent complaisants parce que les choses semblent bien aller.

Liam : Y aurait-il une situation où il ne serait pas juste pour une entreprise d'être sans friction ?

Bill : C'est bien d'avoir des contacts. Nous parlons dans le livre qu'il existe une petite catégorie de problèmes pour lesquels les clients veulent vous parler et vous voulez leur parler. Et il s'agirait généralement d'intentions environnantes telles que "Je veux annuler mon compte". C'est une très bonne occasion de leur expliquer pourquoi c'est le cas. Peut-être que vous pouvez les aider, peut-être que vous pouvez proposer un meilleur plan. Ou il pourrait s'agir d'un problème de "Dites-m'en plus sur cette nouvelle version. Je veux savoir si cette nouvelle version va vraiment m'aider et si elle est compatible avec le système que j'ai. Il existe donc un nombre restreint mais significatif de raisons positives. Mais la plupart des raisons représentent la frustration, les erreurs ou la possibilité de numériser.

« Le service client, le service client et le support client peuvent certainement résoudre certains problèmes, mais ils ne peuvent pas résoudre les causes profondes. Ce n'est tout simplement pas ce pour quoi ils sont conçus »

Liam : Et vous parlez de ce qu'on appelle le "problème de l'ensemble de l'entreprise". Pouvez-vous expliquer ce que cela signifie pour nos auditeurs ?

Bill : Si les auditeurs viennent d'un centre d'appels ou d'un centre d'appels, ils sauront que les organisations ont tendance à les surcharger avec des budgets limités et beaucoup de pression et d'attentes que le centre d'appels résoudra les problèmes et que tout fonctionnera bien. Alors qu'en fait, le centre de contact est vraiment là parce que d'autres départements ou d'autres groupes ont causé des problèmes qui doivent être traités.

Vous devez transmettre les problèmes à ces propriétaires, par exemple, un responsable de la facturation ou un responsable de la logistique ou quelqu'un de l'informatique. Vous devez transmettre la voix du client, le volume, les coûts de ces problèmes à ces propriétaires et les engager à déterminer comment résoudre le problème. Le service client, le service client et le support client peuvent certainement résoudre certains problèmes, mais ils ne peuvent pas résoudre les causes profondes. Ce n'est tout simplement pas ce pour quoi ils sont conçus. Mais une équipe informatique peut le faire, une équipe de développement peut le faire et quelqu'un de la facturation peut le faire. Donc, nous disons que cela doit être l'ensemble de l'entreprise, ce qui signifie vraiment jusqu'au directeur général ou au PDG et à leurs équipes. Ils doivent être intimement impliqués. Ce n'est pas du tout un fardeau pour le centre de contact.

Liam : Exactement. Aucun homme n'est une île, comme on dit. Vous avez beaucoup écrit sur le fait que l'expérience client est plus importante que le prix. Et pourquoi est-ce que?

"Les clients sont prêts à payer pour ce qui fonctionne bien et les ravit"

Bill : Eh bien, parce que les clients sont prêts à payer un peu plus pour quelque chose qui est un excellent produit ou service. Nous avons parlé de Dyson il y a quelques minutes. Ce n'est pas le produit le moins cher du marché, mais ceux d'entre nous qui ont découvert Dyson sont devenus de grands fans - je pense que chez nous, nous avons trois aspirateurs, trois purificateurs d'air et un sèche-cheveux. Nous sommes prêts à payer plus si cela fonctionne bien et si cela nous ravit ou, du moins, nous donne quelque chose qui dépasse nos attentes ou nos besoins.

Amazon est bon marché et se targue d'offrir de bonnes affaires aux clients. Alors, quelle est la valeur là-bas? Eh bien, le prix est que vous êtes prêt à payer parfois ces frais annuels pour Amazon Prime, qui rapporte beaucoup d'argent à des entreprises comme Amazon, un service de type abonnement prépayé. Et vous êtes prêt à payer pour cela car vous bénéficiez de la livraison gratuite, vous avez accès à Prime Video et à d'autres solutions proposées par Amazon. Donc, vous ne pouvez pas dire à cent pour cent, mais dans de nombreux cas, l'expérience et la façon de traiter le produit et le service seront plus importantes que le prix. Les clients sont prêts à payer pour ce qui fonctionne bien et les ravit.

Pourquoi les clients vous contactent ?

Liam : Quel serait un mauvais exemple ? Quel serait un exemple de quelqu'un qui aurait fait ça de la mauvaise manière ?

Bill : Eh bien, dans ce livre, en particulier, nous avons vraiment passé du temps à déterrer et à dresser le profil des organisations qui ne le faisaient pas correctement, qui augmentaient ou du moins ne réduisaient pas les frictions. Pour nous protéger, nous avons décidé de ne pas nommer ces entreprises très souvent. Ainsi, ils sont généralement écrits comme une compagnie de téléphone, une banque ou une agence gouvernementale.

L'une d'entre elles que je vais vous citer est une société en ligne qui s'enorgueillit de fournir ce que nous appelons la préemption, c'est-à-dire des alertes. Ils voulaient s'assurer que leurs clients savaient que ce produit volumineux qu'ils avaient commandé en ligne allait être livré le lendemain et qu'ils enverraient des messages la veille au soir. Il s'agissait de messages vocaux laissés par l'accord du client sur son mobile qui disaient : « Je veux juste vous rassurer, votre produit arrivera demain entre 12h et 15h ». Quelque chose comme ca. Tellement génial, vous l'attendez. Et puis vers 12h45 arrive, il n'est pas arrivé, 2h30 arrive, il n'est toujours pas arrivé. Ainsi, le client commence à appeler le centre de contact et l'agent répond : "Non, on dirait qu'il devrait y arriver." 15 h 30 arrive, et maintenant c'est passé, 16 h 30, 17 h, vous devenez assez gelé, et rappelez le centre. Ensuite, peut-être que vous obtenez un agent différent, ou un article de connaissances apparaît et dit: «Oh, ce produit est toujours dans l'entrepôt. Il ne sera expédié que la semaine prochaine. Et vous allez, "Attendez une minute maintenant, j'ai reçu ce message hier soir."

"La première étape est de comprendre les raisons pour lesquelles les clients, comme on dit, s'embêtent à devoir vous contacter"

Les systèmes n'étaient pas reliés. Le système automatisé était lié à une version antérieure du système de livraison de la chaîne d'approvisionnement qui n'avait pas été mise à jour. Et par conséquent, les clients, et pas seulement cette personne qui a appelé plusieurs fois, n'obtenaient pas leur produit comme promis, ce qui est encore pire. Si le message disait plutôt : « Je suis désolé, nous avons des problèmes dans le système, nous vous le ferons parvenir lundi prochain », au moins vous auriez été rassuré. Mais obtenir une confirmation sur quelque chose qui ne va pas venir est une source de grande frustration. Cette entreprise s'y est attaquée et s'est débarrassée de ce problème, mais cela n'aurait pas dû se produire en premier lieu.

Liam : Ouais, exactement. Et c'est drôle que tu le mentionnes. C'est littéralement quelque chose qui m'est arrivé cette semaine.

Bill : Oh, c'est ça ?

Liam : Et vous avez cette frustration d'avoir à découvrir : « D'accord, est-ce que cela va être livré un autre jour ? » Et je n'ai trouvé aucune information. Il n'y avait pas de moyen facile de les contacter. Si vous êtes une organisation et que vous souhaitez devenir plus fluide, comment pouvez-vous compiler, par exemple, les problèmes et les informations des clients que vous avez glanés à partir des interactions pour les intégrer plutôt que de les soumettre à de nouveaux, si vous savez ce que je moyenne?

Bill : Oh non, je comprends tout à fait. La première étape consiste à comprendre les raisons pour lesquelles les clients, comme on dit, se donnent la peine de devoir vous contacter. Et encore une fois, il y a de bonnes raisons, mais la plupart d'entre elles ne le sont pas. Et ces raisons sont généralement collectées. On les appelle les raisons ou les intentions des clients, et elles sont généralement trop nombreuses ou trop peu nombreuses. Nous recherchons cet idéal Boucle d'or au milieu - quelque part entre 25 et 50 raisons devraient couvrir tout ce pourquoi un client vous contacte. Donc, au lieu de parler de problèmes de facturation, ce qui ne vous donne pas une indication de bon ou de mauvais problème technique et ne démarre pas vraiment le processus de résolution, allez un peu plus loin et dites : "Mon Internet continue de chuter", ou « Pourquoi ma facture est-elle si élevée ? » Ou peut-être quelque chose qui se prête à la numérisation, comme "Où est le magasin le plus proche de chez moi ?" Vous ne devriez pas recevoir d'appels téléphoniques ou de messages pour cela, cela devrait être entièrement automatisé.

"Comprendre comment quantifier et chiffrer ces raisons - c'est un choc à quel point elles sont chères"

Lorsque vous arrivez à ces 25 à 50 raisons, vous pouvez commencer à associer ou identifier ces propriétaires avec eux et revenir à tout ce problème commercial. Sans cette compréhension précoce, vous êtes en quelque sorte en train de courir et de ne pas comprendre ce qui se passe. L'un de mes collègues d'affaires en Angleterre aime appeler ça courir dans la mélasse. Si vous courez à travers la mélasse, vous ne faites aucun progrès du tout. Vous devez vous débarrasser de cela.

Liam : Ouais, j'adore ça. Et en termes de conseils, quelles mesures devez-vous prendre si vous souhaitez recentrer l'entreprise sur la résolution des problèmes et problèmes des clients ?

Bill : Je vais me concentrer sur un seul plutôt que de vous donner un chiffre qui est dans le livre, qui est de leur coûter. Découvrez comment quantifier et chiffrer ces raisons - c'est un choc à quel point elles sont chères. Et je parle au-delà du coût de fonctionnement d'un centre de support, qui est assez bien connu dans un budget.

Par exemple, si vous avez des clients qui vous appellent et vous disent : « Mon Internet ne cesse de tomber », ou « Mon Internet est lent » ou « J'ai de l'électricité statique sur ma ligne », ces types de problèmes peuvent souvent être résolus avec un bon appel au support technique. . Mais si ce n'est pas le cas, une dépêche doit être effectuée et un technicien ou un ingénieur doit se rendre au bureau pour essayer de comprendre ce qui se passe et de le réparer. C'est vraiment cher. Nous parlons au nord d'une centaine de livres ou de dollars par visite en plus de cet appel, qui l'a précédé et qui n'a pas non plus été résolu. Le client attend toujours que quelque chose se passe.

Ainsi, lorsque vous capturez ces coûts en aval et que vous les regroupez par problème, par ces 25 à 50 raisons, les yeux commencent à monter. Les directeurs financiers commencent à s'engager : « Cela nous coûte-t-il vraiment autant d'argent par an pour gérer ce problème ? Nous ne voulons pas du tout cela. Nous ne voulons certainement pas dépenser autant d'argent pour cela. Que pouvons-nous faire?" Je pense que le résumer serait l'une des façons les plus révélatrices de procéder.

Un nouveau défi

Liam : Et comme vous le dites, il y a d'autres étapes vraiment perspicaces dans le livre. Avant de conclure, nous demandons toujours, d'une manière générale, ce qui fait un bon et un mauvais service client pour vous ?

"Une mauvaise expérience de service est celle qui, avant tout, devait arriver"

Bill : Je ne veux pas avoir à contacter ma banque, ma compagnie de téléphone, quoi que ce soit. Donc pour moi, le meilleur service n'est pas besoin de service. Si je dois les contacter, je veux avoir quelqu'un qui m'écoute, qui ne m'interrompe pas, qui comprenne à quel point c'est grave ou important pour moi, puis corrige et confirme par la suite que c'est réglé.

Une mauvaise expérience de service est celle qui, avant tout, devait se produire. Mais deuxièmement, c'est le contraire qui se produit - aucune reconnaissance de qui je suis, le sentiment que c'était un appel standard, qu'ils parcouraient une liste de contrôle, me disant quelque chose que je sais déjà ou qui ne m'aide pas vraiment. La mauvaise expérience m'amène à dire : « Attendez, non seulement le problème n'était pas nécessaire au départ, mais ce contact n'aurait pas dû avoir lieu. Je ferais mieux de contacter quelqu'un d'autre. Ou peut-être que j'irai simplement ailleurs. C'est le problème. L'implication d'un mauvais service, pour moi, c'est "Je vais faire du shopping ou dépenser mon argent ailleurs."

"Pourquoi les clients, par exemple en Italie, sont-ils susceptibles de vous contacter plus fréquemment que quelqu'un en Suède sur le même problème ?"

Liam : Eh bien, j'allais dire la suite, mais je déteste demander ça aux gens qui viennent d'écrire un nouveau livre.

Bill : Eh bien, David et moi avons écrit trois livres ensemble, ce qui a été une expérience fantastique. Il vit à Melbourne, en Australie, et a grandi en Angleterre. Nous avons eu une expérience vraiment formidable en écrivant ceci. Je pense que la prochaine fois, je pourrais faire quelque chose d'un peu différent, peut-être par moi-même, même si lui et moi parlerons toujours de cette idée de quelque chose dont nous parlons dans le livre appelé la propension à se plaindre. Pour le même problème, pour le même problème ou la même opportunité, il existe une grande différence dans les taux de plaintes à travers le monde et même au sein des pays. Et je veux savoir pourquoi. Pourquoi les clients, par exemple en Italie, sont-ils susceptibles de vous contacter plus fréquemment que quelqu'un en Suède pour le même problème ? Aux États-Unis, pourquoi les clients de Boston et de la Nouvelle-Angleterre ont-ils tendance à contacter leur entreprise beaucoup plus fréquemment que les clients de Californie ou de l'État de Washington, où j'habite ?

Il y a des raisons culturelles et d'autres raisons contextuelles, et il y a des données académiques vraiment intéressantes qui soutiennent cette thèse, mais cela n'a pas vraiment été fait de manière exhaustive. Et je pense que cela aiderait les acteurs régionaux et mondiaux à comprendre la santé de leurs clients et de leurs produits. Il leur indiquera également que les clients en Suède, qui peuvent ne pas vous contacter autant, ont le même taux de problèmes. Alors, que faites-vous à ce sujet ? Peut-être devriez-vous tendre la main à ces clients suédois ou aux clients californiens, car vous pourrez alors mieux comprendre l'expérience client. Je pense que c'est probablement la prochaine étape pour moi.

Liam : J'adore ça. Nous devrons certainement vous rappeler pour en parler. En tant qu'Irlandais, je peux vous donner un aperçu de cela. Les Irlandais, disons, si vous êtes dans un restaurant et que vous avez eu une mauvaise expérience, vous en parlerez avec les gens à table, mais quand le serveur viendra et vous demandera : « Comment ça va ? tout le monde tombera sur lui-même pour dire que tout était parfait. Nous détestons admettre ou nous plaindre aux gens. Donc, il y a votre premier.

Bill : Merci. Appréciez la contribution.

Liam : Bill, merci beaucoup de m'avoir parlé aujourd'hui.

Bill : J'ai beaucoup aimé. Merci pour le temps.