La fatigue du changement aggrave l'épuisement professionnel des employés

De la maîtrise des derniers protocoles COVID aux employeurs qui font des allers-retours sur leurs plans de travail hybrides, les employés ont dû faire face à de nombreux changements au travail au cours des deux dernières années. Maintenant, tout ce changement fait des ravages.

Dans une nouvelle enquête Capterra auprès de près de 1 000 employés américains, 71 % se disent dépassés par la quantité de changements qui se sont produits dans leur travail pendant la pandémie de COVID-19 (6 % n'ont connu aucun changement). De plus, 83 % des travailleurs souffrant de lassitude face au changement affirment que leur employeur ne leur a pas fourni suffisamment d'outils ou de ressources pour les aider à s'adapter .

Pour une main-d'œuvre qui connaît déjà des niveaux record d'épuisement professionnel, la fatigue du changement menace de jeter du sel sur une plaie déjà béante, ce qui réduit encore la productivité, l'engagement et la rétention des employés.

Être agile et accepter le changement a été vital pour la survie de l'entreprise au cours des deux dernières années (et continuera d'être important à l'avenir), mais à moins que les responsables des RH ne mettent en œuvre de meilleures stratégies et techniques de gestion du changement, les meilleurs employés de leur organisation risquent de partir. .

Dans ce rapport, nous examinerons les résultats de notre enquête pour comprendre qui est le plus touché par la fatigue du changement, où les employeurs abandonnent la gestion du changement et pourquoi cette ère de changement constant ne va nulle part une fois la pandémie terminée.

Le changement au travail a été continu et les employés ressentent la pression

En octobre 2020, Gartner a lancé un avertissement aux responsables des ressources humaines : "Dans un contexte d'inquiétudes concernant l'économie, la sécurité de l'emploi, leur santé et celle de leurs proches, la capacité des employés à s'adapter au changement sur le lieu de travail a considérablement chuté."

Leur conclusion était que la quantité de changement que l'employé moyen pouvait absorber sans se fatiguer avait été réduite de moitié par rapport à avant la pandémie. Les employeurs devaient être extrêmement prudents quant à la mise en œuvre des changements à l'avenir.

Près de deux ans plus tard, nos données montrent que les employeurs n'ont pas pris cet avertissement à cœur. Devant réagir rapidement aux conditions volatiles du marché et aux exigences de sécurité, les employeurs ont abandonné le changement aux employés à un rythme effréné, au point que 78 % des employés de notre enquête déclarent avoir connu plus de changements dans leur travail pendant la pandémie de COVID-19 qu'au tout autre moment de leur carrière.

Responsabilités professionnelles supplémentaires, devoir apprendre de nouvelles technologies, transition vers le travail à domicile - les employés ont dû assumer ces changements majeurs, et plus encore. Par conséquent, la lassitude face au changement est généralisée : près de trois employés sur quatre (71 %) se disent dépassés par la quantité de changements qui ont eu lieu dans leur travail.

Nos données montrent que la fatigue du changement a eu un impact plus profond sur certains travailleurs que sur d'autres :

• Travailleurs très jeunes et très âgés : Parmi ceux qui ont fait face au changement au travail pendant la pandémie, 86 % des travailleurs âgés de 16 à 24 ans et des travailleurs âgés de 65 ans et plus éprouvent de la fatigue face au changement.
• Femmes : Parmi celles qui ont dû faire face à des changements au travail pendant la pandémie, 79 % des femmes éprouvent de la lassitude face au changement (contre 70 % des hommes).
• Employés dans les entreprises de taille moyenne : parmi ceux qui ont fait face au changement au travail pendant la pandémie, 80 % des travailleurs des organisations de 101 à 1 000 employés éprouvent de la lassitude face au changement (contre 73 % dans les organisations de 100 employés ou moins et 68 % dans les organisations avec plus de 1 000 employés).

Voici pourquoi les entreprises doivent faire attention. Lorsqu'on leur a demandé comment la fatigue du changement les affectait, 32 % des employés fatigués du changement dans notre enquête ont déclaré qu'ils étaient moins productifs, et près de la moitié (48 %) ont déclaré qu'ils étaient plus fatigués ou stressés au travail. Mais le résultat le plus alarmant de tous est qu'une majorité d'employés fatigués par le changement (54 %) envisagent de chercher un nouvel emploi.

En fin de compte, la fatigue du changement s'est pleinement installée chez les employés américains, ce qui nuit à l'engagement et à la rétention des talents. À moins que les responsables des ressources humaines ne mettent rapidement en œuvre les meilleures pratiques de gestion du changement, le roulement rapide des employés aggravera encore un marché de l'embauche historiquement serré.

Les employés attribuent la fatigue du changement à une mauvaise communication et à des retours en arrière

Bien qu'il soit facile de pointer du doigt le COVID-19 pour avoir causé des perturbations majeures qui ont entraîné tant de changements au travail, les employés de notre enquête ne sont pas prêts à laisser les employeurs s'en tirer pour leur fatigue du changement.

Pour commencer, les employés disent que la communication autour des changements au travail n'a pas été idéale :

• Un tiers des employés de notre enquête qui ont vécu des changements au travail pendant la pandémie évaluent la communication de leur employeur concernant ces changements comme étant « passable » ou « médiocre » (au lieu de « bonne » ou « excellente »).
• Plus d'un sur quatre (27 %) affirment également que leur employeur a rarement ou jamais demandé des commentaires ou des commentaires sur les changements qui ont été mis en œuvre.

Mais les travailleurs disent que le plus grand péché, de loin, a été que les employeurs ont changé d'avis. Lorsqu'on leur a demandé si leur employeur était revenu sur les changements apportés pendant la pandémie de COVID-19, 93 % des employés fatigués du changement ont répondu que oui, 42 % affirmant que cela s'était produit plusieurs fois.

Trop de retour en arrière peut diminuer la confiance des employés dans le fait que les chefs d'entreprise savent ce qu'ils font et laisser les travailleurs lutter pour maintenir un sentiment de normalité sur un terrain fragile. Ne cherchez pas plus loin que la lutte pour le travail hybride et à distance. Après que la variante Delta de COVID-19 a été jugée sous contrôle en novembre 2021, les entreprises ont commencé à cimenter leurs plans de retour au bureau et à les communiquer aux employés distants. La variante Omicron est arrivée peu de temps après, obligeant les entreprises à suspendre ces plans.

La vague initiale d'Omicron s'est également estompée et les entreprises ont de nouveau repris leurs plans de réouverture de bureaux. Mais cette fois, les employeurs et les employés n'étaient pas en phase avec les attentes : dans une enquête sur les attentes en matière de travail hybride, 69 % des décideurs des petites entreprises nous ont dit qu'ils s'attendaient à ce que les employés soient sur place trois jours ou plus par semaine à la fin de la pandémie. . 76 % des employés des petites entreprises, en revanche, ont déclaré qu'ils préféreraient être sur place trois jours ou moins par semaine. Un contrecoup s'en est suivi, et maintenant de nombreuses entreprises assouplissent ou annulent carrément leurs plans de retour au travail pour répondre aux demandes des travailleurs.

À une époque où les gens sont plus que jamais prêts à quitter leur emploi, trop de décisions sourdes et rétractées à la hâte comme celle-ci peuvent être la mort d'une entreprise par mille coupures. Au lieu de s'attendre à ce que les employés gèrent simplement le changement au fur et à mesure qu'il se produit, les responsables des RH doivent mettre en œuvre de meilleures stratégies pour rendre le changement plus acceptable. Dans la section suivante, nous vous montrerons comment.

Les travailleurs ont besoin d'aide pour mieux s'adapter au changement - voici ce que vous devriez faire

Les employeurs n'ont pas tardé à imposer des changements à leurs employés tout au long de la pandémie, mais ont été plus hésitants à aider réellement les employés à s'adapter plus facilement au changement. Parmi les employés de notre enquête souffrant de lassitude face au changement, 83 % affirment que leur employeur ne leur a pas fourni suffisamment d'outils ou de ressources pour les aider à s'adapter aux changements au travail.

Gérer correctement le changement est autant une compétence qu'une attitude, et les RH jouent un rôle central dans le développement de cette compétence dans l'ensemble d'une organisation. Avec l'aide de la recherche Gartner, voici trois meilleures pratiques de gestion du changement que les responsables RH peuvent mettre en œuvre pour donner plus de ressources aux employés et aider à réduire la fatigue du changement.

1. Personnalisez votre approche du coaching en gestion du changement

Gartner souligne que les chefs d'entreprise « sous-estiment souvent l'importance de la gestion du changement et ne comprennent pas pourquoi cela vaut leur temps » (recherche complète disponible pour les clients de Gartner). Les RH sont les mieux adaptées pour coacher les chefs d'entreprise sur la façon d'être des gestionnaires de changement efficaces, mais une approche unique ne suffira pas.

Les changements varient considérablement dans leur impact et leur complexité, et certains chefs d'entreprise auront plus d'aptitudes que d'autres à la gestion du changement.

Une approche personnalisée du coaching des gestionnaires du changement est préférable, et cela commence par les responsables des ressources humaines qui évaluent le talent de chaque chef d'entreprise pour la gestion du changement. Faire une analyse des écarts de compétences et tracer chaque chef d'entreprise sur une feuille de route de maturité de la gestion du changement vous donnera une idée de qui a le plus besoin de soutien lorsque des changements majeurs se produisent.

Ensuite, au fur et à mesure que des changements se produisent, vous pouvez personnaliser l'implication de votre service en fonction des compétences des chefs d'entreprise concernés, ainsi que de l'impact et de la complexité du changement :

• Pour les changements à faible impact et complexité , une approche sans intervention impliquant des ressources de formation prédéfinies et des heures de bureau pour répondre à toutes les questions qui se posent suffira.
• Pour les changements ayant un impact et une complexité moyens , les RH doivent agir en tant que « coach du changement » pour fournir des conseils personnalisés sur des aspects spécifiques de la gestion du changement (par exemple, comment solliciter les commentaires des employés sur les changements).
• Pour les changements à fort impact et complexité , les RH doivent agir comme un « moteur de changement » pour fournir un soutien pratique de bout en bout tout au long de la mise en œuvre du changement.

Adopter cette approche sur mesure vous permet de fournir la quantité exacte de soutien et de coaching que la situation exige.

2. Identifier et impliquer les « défenseurs du changement » lors de la prise de décisions importantes

Les chefs d'entreprise adoptent souvent l'une des deux approches extrêmes lorsqu'ils impliquent les employés dans les décisions de changement organisationnel : soit ils ne les impliquent pas du tout et ne sollicitent des commentaires qu'après coup, soit ils impliquent tout le monde afin de parvenir à un véritable consensus. Gartner affirme que les deux approches sont défectueuses (recherche complète disponible pour les clients de Gartner).

Au lieu de cela, les organisations devraient trouver et impliquer un ensemble restreint mais diversifié d'employés pour agir en tant que « défenseurs du changement ». Ces employés doivent être des communicateurs efficaces, avoir une expertise fonctionnelle et une influence sur leurs équipes respectives, et être disposés à offrir un coaching et un soutien au changement.

Une fois que vous avez identifié vos défenseurs, impliquez-les dès le début de tout changement majeur pour apporter leur contribution. De cette façon, les employés ont toujours quelqu'un qui représente leurs intérêts pour façonner les décisions de l'entreprise. Ensuite, une fois les décisions prises et les changements annoncés, vos défenseurs du changement (qui ont maintenant une meilleure idée de comment et pourquoi les changements sont apportés en étant impliqués dès le début) peuvent être ceux qui répondent aux préoccupations des travailleurs.

3. Fournir un support évolutif et des récompenses pour les petites choses

C'est une tendance naturelle de se concentrer sur les grands changements affectant les employés, mais ce sont vraiment les petits changements qui s'additionnent avec le temps et conduisent à la fatigue. Gartner a constaté que les grands changements ne représentent que 4 % de tous les changements vécus par les employés au travail (recherche complète disponible pour les clients de Gartner). Les 96 % restants sont beaucoup plus petits : le départ d'un membre de l'équipe, par exemple, ou une nouvelle exigence en matière de rapports de dépenses.

Demander aux gestionnaires de fournir un soutien personnalisé pour chaque petit changement qui se produit dans leur service est une tâche impossible. Au lieu de cela, vous devez mettre en place des systèmes et des politiques qui persuadent les employés de mieux accepter les petits changements par eux-mêmes.

Gartner propose quelques exemples de ce à quoi cela pourrait ressembler :

• Utilisez des inventaires de compétences, des tableaux Scrum ou d'autres outils qui permettent aux employés de voir quels membres de l'équipe ont de la bande passante disponible pour apprendre les meilleures pratiques pour les petits changements.
• Donnez aux équipes les moyens de déplacer le travail entre les membres si certains sont plus réceptifs ou mieux informés que d'autres sur un certain changement.
• Reconnaissez et récompensez les employés qui font un effort supplémentaire pour créer des ressources de formation autour de petits changements ou aider les autres à suivre les petits changements.

Les systèmes de reconnaissance par les pairs sont idéaux pour ce dernier. Les employés peuvent partager des éloges les uns pour les autres sur un flux de médias sociaux pour que le reste du département, voire toute l'entreprise, puisse les voir. Les managers peuvent ensuite transformer ces éloges en évaluations de performance.

Le changement constant est la nouvelle norme, alors assurez-vous que les employés sont prêts

Il serait facile de rejeter tout ce que nous avons couvert ici comme de vieilles nouvelles. Au moment d'écrire ces lignes, la propagation du COVID-19 a considérablement diminué et, bien que de nouvelles vagues de la maladie soient encore attendues à l'avenir, de nombreuses organisations ont repris leurs activités habituelles. Oui, tous ces changements étaient stressants, mais les employés n'auront sûrement pas à supporter autant de changements à l'avenir ?

Sauf dans les années 2020, le changement sera partout. Les entreprises évaluent constamment les nouvelles technologies et mettent en œuvre des initiatives radicales de transformation numérique pour répondre aux attentes changeantes des clients et des employés. Les anciennes façons de faire des affaires sont remises en question et de nouveaux rôles que nous ne pouvons même pas imaginer seront très demandés : d'ici 2025, on prévoit l'émergence de 97 millions de nouveaux rôles plus adaptés à la nouvelle division du travail entre les humains, les machines, et algorithmes.

Les employés sont aussi conscients de ce fait que quiconque. En fait, 78 % des employés de notre enquête s'attendent à ce que des changements constants se produisent dans leur travail à l'avenir.

Une gestion efficace du changement sera extrêmement importante à mesure que les entreprises s'adapteront à l'avenir du travail. N'attendez pas et présumez que la fatigue du changement disparaîtra. Si quoi que ce soit, ça ne fait que commencer.

Méthodologie

L'enquête 2022 Change Fatigue Survey de Capterra a été menée en mars 2022 auprès de 970 employés américains représentatifs de la main-d'œuvre américaine par âge, race et sexe. Les répondants devaient être avec le même employeur depuis le début de la pandémie de COVID-19. L'objectif de cette enquête était de savoir comment les employés ont réagi aux changements dans leur travail au cours de la pandémie.

L'enquête sur le travail hybride 2021 de Capterra a été menée en avril 2021 auprès de 503 décideurs et 488 employés de petites entreprises aux États-Unis comptant de 2 à 250 employés. L'objectif de cette enquête était d'en savoir plus sur les défis, les préférences et les résultats liés au modèle de travail hybride.