Découvrez la sauce secrète des entreprises innovantes, selon le professeur de Stanford Behnam Tabrizi

Dans le paysage en constante évolution du monde des affaires, la poursuite de l'innovation est la clé de la prospérité et de la croissance.

Des nouvelles startups perturbatrices aux géants historiques cherchant à préserver leur statut d'opérateur historique, comprendre comment favoriser l'innovation est considéré comme essentiel. En conséquence, toute une « industrie de l'innovation » s'est développée, avec de nombreux penseurs, dirigeants et entrepreneurs qui s'efforcent de définir et de codifier les mécanismes et les stratégies derrière l'innovation reproductible.

L'invité d'aujourd'hui est l'un de ces grands penseurs. Rencontrez Behnam Tabrizi - auteur à succès, membre du corps professoral de l'Université de Stanford et directeur général de la société de conseil Rapid Transformation.

Avec trois décennies d'expérience, il a étudié des centaines d'entreprises pour analyser leur succès, conseillé plusieurs entreprises du Fortune 500 et agences gouvernementales, et est l'auteur de 10 livres sur la transformation et l'innovation. Dans son dernier ouvrage, Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation , Behnam offre le point de vue d'un initié sur la culture et les forces motrices qui sous-tendent le succès de 26 entreprises, y compris des géants de l'industrie tels qu'Apple, Tesla, Amazon et Microsoft.

Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous discutons avec Behnam de la création d'une culture d'innovation perpétuelle qui permet aux organisations de s'adapter à de nouveaux environnements et de conquérir de nouveaux marchés.

Voici quelques-uns des principaux plats à emporter :

• Les décisions stratégiques de Satya Nadella consistant à donner la priorité à l'ingénierie et à adopter le cloud et l'IA ont transformé la culture et la trajectoire d'innovation de Microsoft.
• Créer une culture de l'innovation nécessite d'identifier les défis, de s'engager envers les valeurs et l'objectif de l'entreprise, d'être obsédé par les clients et d'être féroce à aller vite et à prendre des risques.
• La culture unique de Tesla s'aligne sur une approche holistique pour cultiver le changement, invitant une participation active dans toute l'entreprise et un dévouement acharné à surmonter les défis.
• Les entreprises traditionnelles ont tendance à être prudentes dans leurs paris, ce qui entrave l'innovation et leur capacité à conquérir les marchés émergents.
• D'Amazon à Apple en passant par Tesla, les grandes entreprises font preuve d'un profond engagement envers l'orientation client qui alimente la fidélité et l'enthousiasme.
• Contrairement à la croyance populaire, l'IA n'éliminera pas les emplois - elle déplacera plutôt ceux qui ne l'utilisent pas efficacement dans leur organisation.

La sauce secrète de la Silicon Valley

Liam Geraghty : Bonjour et bienvenue sur Inside Intercom. Je suis Liam Geraghty. Dans l'émission d'aujourd'hui, nous sommes rejoints par le Dr Behnam Tabrizi, auteur de Going On Offense, a Leader's Playbook for Perpetual Innovation . Behnam a enseigné à l'Université de Stanford et a aidé à façonner ses programmes pour cadres pendant 25 ans. Il est l'auteur de 10 livres sur l'innovation et la transformation, et a été conseiller auprès de nombreuses grandes entreprises mondiales, du président américain et d'agences gouvernementales. Il est prudent de dire que nous sommes entre de bonnes mains aujourd'hui. Behnam, vous êtes le bienvenu dans l'émission.

Behnam Tabrizi : Merci de m'avoir invité, Liam. C'est bon d'être ici.

Liam : Parlons un peu de votre nouveau livre, Going on Offense , un point de vue d'initié sur les moteurs du succès et les défis dans 26 organisations. Qu'est-ce qui vous a donné envie d'écrire ce livre en particulier ?

Behnam : Sur les 10 livres, deux sont récents. L'un d'eux était Rapid Transformation , où j'ai passé en revue la sociologie et les processus et outils par lesquels vous avez besoin de changer une organisation très rapidement. À l'époque, en 2007, beaucoup de changements prenaient des années et des années, et c'était une transformation rapide. Je l'ai publié avec Harvard Business School Press. Ce livre a très bien fonctionné. Ensuite, j'ai réalisé que le plus grand défi de la transformation est ce qui se passe dans la tête d'un leader, alors j'ai écrit Inside Out Effect , qui traite de la transformation du leadership. Cela a ajouté un peu de punch au travail de transformation que je faisais.

"J'ai mené une vaste enquête auprès de plus de 6 000 cadres, universitaires et experts de l'industrie sur ce qu'ils considèrent comme les organisations les plus innovantes"

J'ai pensé : « D'accord, j'ai terminé. Entre ces deux, je n'ai rien d'autre à faire. C'était jusqu'à la conversation que j'ai eue avec le PDG d'Ericsson, qui est maintenant le PDG de Verizon, Hans Vestberg. Il a amené ses cadres supérieurs à Stanford, et je lui ai demandé avec du vin : « Pourquoi avez-vous envoyé vos gens à Stanford ? Et il a dit: "Eh bien, je veux qu'ils découvrent la sauce secrète de la Silicon Valley." Et puis j'ai réalisé qu'il manquait quelque chose, et c'est le système d'exploitation des organisations qui réussissent vraiment. Leur ADN. C'est là que j'ai commencé. C'était il y a six ou sept ans, et je n'ai pas arrêté depuis. Je suis vraiment enthousiaste. Je viens de recevoir un premier exemplaire du livre. Il ne sortira pas avant le 22 août, mais l'imprimeur a pu respecter la date limite et m'en envoyer une copie.

J'ai mené une vaste enquête auprès de plus de 6 000 cadres, universitaires et experts de l'industrie sur ce qu'ils considèrent comme les organisations les plus innovantes et sur les caractéristiques de ces organisations. Nous avons commencé avec un grand ensemble de données, de nombreuses caractéristiques, etc. Et ce ne sont pas seulement les organisations perpétuelles les plus innovantes telles qu'Apple, Amazon, Tesla et Microsoft. C'est aussi une étude des organisations qui n'ont pas bien réussi. Je voulais m'assurer que nous n'avions pas de biais de survie. Nous avons parlé à beaucoup d'initiés. Je voulais proposer un manuel de jeu très pratique et fondé sur des preuves afin que les lecteurs puissent l'appliquer immédiatement à l'organisation.

La renaissance de Microsoft

Liam : Il y a tellement de ces belles histoires dans votre livre, et je suppose qu'aujourd'hui nous allons parler de certaines d'entre elles. J'aimerais en particulier savoir comment, maintenant que l'IA est dans tous les esprits, le PDG Satya Nadella a redécouvert l'âme de Microsoft en 2014 et a commencé à planter les graines du succès de l'IA alors que Google ne l'a peut-être pas fait. Pourriez-vous m'en dire un peu plus?

Behnam : Oui, il y a un article de HBR que j'ai écrit il y a quelques mois sur la base de cette question, sur la façon dont Microsoft est redevenu innovant. Et vous avez tout à fait raison. Comparer Microsoft à Google est une excellente comparaison. En tant que chercheur, vous aimez toujours voir des comparaisons par paires. C'est l'histoire de deux villes. Satya est devenu PDG en 2014, et à l'époque, Microsoft n'allait pas bien. En fait, Jeff Bezos dirait à son million d'employés : "La dernière chose que je veux que vous soyez, ce sont ces gars-là." C'était le boogeyman.

"C'est une belle histoire sur la création d'une culture d'innovation perpétuelle"

Et il a pris le relais. Les gens ne pensaient pas qu'il allait pouvoir renverser la vapeur, mais il est revenu aux fondamentaux. Il a créé un état d'esprit de démarrage de pivot, si vous voulez. Il a fait des gestes très audacieux. Tout d'abord, il s'est rendu compte que les ingénieurs devenaient des citoyens de troisième classe au sein de Microsoft, alors il a élevé leur statut et s'est penché sur les domaines où cela allait être important. L'un d'eux était le cloud, alors il a mis beaucoup d'ingénieurs à travailler dessus, a créé cette grande organisation cloud et a saisi cette énorme opportunité. Mais il a également eu la prévoyance de réaliser que l'IA est l'avenir. Il a donc enchaîné une série d'acquisitions et de partenariats qui, à ce jour, se poursuit toujours.

D'un autre côté, si vous regardez Google, lorsque Sundar Pichai a pris le relais en 2015, Google n'allait pas mal. À un moment donné, il comptait 70% des meilleurs talents en IA. Et tout d'un coup, Microsoft AI est sorti. La raison pour laquelle j'ai écrit cet article, et la raison derrière ce livre, c'est que ces choses n'arrivent pas à cause d'un bon geste ou d'une idée brillante. Cette chose se prépare. Microsoft a transformé cette culture. Google n'a pas. Maintenant, je ne vais pas dire que Google est condamné parce que Google a un talent incroyable. Leurs fondateurs sont de retour, et j'ai de très grands espoirs pour Google. Mais c'est une belle histoire sur la création d'une culture d'innovation perpétuelle et sur l'importance de la culture pour pouvoir réussir en permanence sur le marché.

Liam : Pour les dirigeants qui entendent cette histoire et veulent l'imiter, quels types de conditions et de culture devraient-ils essayer de créer pour se préparer à être ouverts à ces choses comme d'autres ne le seraient peut-être pas ?

Behnam : C'est une excellente question, et il y a plusieurs choses qui sont très, très importantes. Le premier est de voir la réalité. L'exemple que je donne à mes cadres et à mes étudiants, c'est que quand quelqu'un va en prison, il a un mugshot. Mettez une photo de ce que sont exactement les problèmes et quels sont les défis, et engagez les gens à les créer. Mais plus important encore, vous devez avoir un ADN et des valeurs culturelles et être capable d'inculquer cela non seulement à l'équipe senior, mais à toute l'organisation.

"Les entreprises qui réussissent, c'est comme conduire une NASCAR sur une route très venteuse. Dans une entreprise défaillante, c'est comme conduire avec sa famille, avec de la très bonne musique country, et tout le monde est content et profite du soleil.

Le livre présente huit caractéristiques de ce qu'il faut pour réussir et trois archétypes sous-jacents qui sont essentiels au succès des organisations. L'un d'eux est ce que j'appelle généreux, et généreux en termes d'engagement envers votre objectif. Ce n'est pas comme un énoncé de mission. Ces personnes sont vraiment, vraiment, vraiment engagées. De la même manière que Steve Jobs était engagé, ses employés étaient engagés et Tesla est engagé. Et aussi des choses comme l'obsession des clients.

Un autre archétype clé est la férocité de cette organisation. Ces organisations ne sont pas pour les âmes sensibles. C'est très chaotique. Tout va très vite. Jack Welch avait l'habitude d'acheter beaucoup d'entreprises, et quelqu'un lui a demandé un jour : « Quelle est la différence entre une entreprise qui réussit et une entreprise qui échoue ? Et il a dit: «Les entreprises qui réussissent, c'est comme conduire une NASCAR sur une route très venteuse. Dans une entreprise défaillante, c'est comme conduire avec sa famille, avec de la très bonne musique country, et tout le monde est heureux et profite du soleil. Il s'agit vraiment de cette intensité et de cette férocité. Et enfin, la dernière chose que j'ai trouvée, c'est que ces organisations sont audacieuses et courageuses dans leur action. Pas seulement les cadres, mais leurs employés. Et ce déchaînement de talent est le sujet de ce livre.

Au-delà de l'obsession

Liam : Vous avez mentionné l'obsession du client, et c'est quelque chose qui nous tient vraiment à cœur ici, alors j'aimerais entendre vos réflexions à ce sujet, pourquoi c'est si vital et qui le fait bien.

Behnam : Bien sûr. L'une des raisons pour lesquelles j'aime faire des recherches sur plusieurs organisations est que je voulais éviter cette chose où il y a un livre écrit sur une entreprise qui invite toutes les autres organisations à lui ressembler. Je voulais donner un avant-goût de plusieurs organisations et laisser les dirigeants dire : « Je veux être 10 % comme Tesla, 20 % comme Microsoft, etc. Mais dans l'obsession du client, deux organisations viennent à l'esprit avec une approche très différente.

"Tout ce qu'ils font et chaque processus et service qu'ils modifient doit avoir un impact direct et réduire les coûts pour le client"

Comme tout le monde le sait, Amazon est connu pour travailler à rebours du client. Tout tourne autour du client. Juste pour vous raconter une histoire, nous avons parlé avec le responsable de l'exécution dans l'un des centres Amazon, et il nous a dit en gros : « Vous avez un colis censé vous parvenir à une certaine date. Nous sommes en retard pour vous envoyer ce colis. Vous savez quoi? Nous allons juste vous envoyer ça par FedEx. Nous allons engager le coût parce que nous voulons avoir un client satisfait. » C'est le genre de chose qu'est l'obsession du client. Tout ce qu'ils font et chaque processus et service qu'ils modifient doit avoir un impact direct et réduire les coûts pour le client. Et je pense que c'est un très bon exemple de ce que c'est que d'être obsédé par le client.

Je commence à réaliser après avoir étudié ces entreprises que ce n'est pas qu'une obsession. Il y a aussi l'amour du client. Il y a cette pensée de vouloir rendre les clients heureux. Si vous parlez à des personnes qui utilisent des produits Apple ou Tesla, il y a cette loyauté et cet enthousiasme sans égal. Les approches sont très différentes, et il n'y a pas de taille unique pour y arriver.

"Dans beaucoup d'organisations de type unique que j'ai étudiées, c'est très chaotique et la pression est très élevée, mais ils aiment leur travail et l'impact qu'ils ont"

Liam : Vous avez mentionné les stratégies d'Amazon pour éviter la complaisance et maintenir cette approche dynamique des affaires afin de rester en dehors de cet état d'esprit du deuxième jour.

Behnam : Eh bien, l'état d'esprit du deuxième jour est quelque chose que 90 % des organisations ont, malheureusement. Lorsque vous étudiez les startups, vous réalisez que tout le monde est si visible, mais à mesure que les organisations grandissent, grandissent et grandissent, les gens deviennent invisibles et ont l'impression qu'ils n'ont pas d'importance. La politique devient effrénée. Un de mes mentors, David House, qui a transformé Bay Networks et était un protégé d'Andy Grove chez Intel avait l'habitude de dire : « Quand vous allez dans une organisation - maintenant je l'appelle le jour 2 mais nous ne l'appelions pas le jour 2 alors - , beaucoup de cadres sont contents parce qu'ils ne sont pas responsables de beaucoup de choses, mais ils reçoivent de gros chèques de paie. Alors que dans beaucoup d'organisations de type unique que j'ai étudiées, c'est très chaotique et la pression est très élevée, mais ils aiment leur travail et l'impact qu'ils ont.

Cultiver l'audace

Liam : L'une des histoires du livre me vient à l'esprit parce que nous effectuons actuellement notre évaluation des performances ici à Intercom, et c'est la décision de Tesla de remplacer les évaluations des performances par un accent sur les commentaires immédiats. Je trouve cela intrigant. Quel est l'impact de ce changement sur la motivation, la croissance et la culture globale de l'entreprise ?

"Toute la culture est un anathème aux méthodes connues"

Behnam : Eh bien, Tesla, soit dit en passant, est l'organisation la plus chaotique que j'ai étudiée. Et c'est tout simplement fascinant de parler aux gens qui y travaillent et d'étudier cette organisation. Toute la culture est anathème aux méthodes connues. Nous avons tendance à envisager d'avoir une évaluation du rendement tous les six mois ou tous les ans. C'est une méthode connue. C'est ce que beaucoup de gens proposent. Maintenant, pensons-y du point de vue des premiers principes. Si vous devez attendre six mois ou un an pour donner à quelqu'un un retour sur ses performances, quelque chose ne va vraiment pas. Donner des commentaires et avoir des conversations honnêtes devrait être une affaire quotidienne, surtout maintenant que nous sommes plus virtuels. Cela a été une chose énorme. Je sais que certaines personnes pensent que Tesla avait l'habitude d'avoir régulièrement des évaluations de performances, mais il n'en a jamais vraiment eu. Comme je l'ai dit, c'est une organisation très inhabituelle.

Ce que je veux souligner à propos de ce livre, c'est cette façon holistique d'aborder quelque chose. Il n'y a pas de formule magique que vous feriez qui pourrait tout d'un coup changer les choses. Tesla a des objectifs extrêmement ambitieux. Les gens croient vraiment qu'ils font partie d'un mouvement pour changer le monde. Chez Tesla, vous n'êtes pas seulement censé faire votre travail, vous êtes censé résoudre tout problème auquel vous pouvez contribuer. Il y a cette collaboration extrême. Encore une fois, c'est de cette façon holistique qu'ils ont mis cette chose ensemble. Et comme vous et moi le savons, Elon n'a pas passé beaucoup de temps sur Tesla ces derniers temps à cause de Twitter et d'autres, mais la culture de l'organisation est telle que beaucoup de gens qui dirigent cela sont des sortes de mini Elons, remettant tout en question, essayant de faire une différence, travaillant intensément sur des problèmes vraiment, vraiment difficiles.

Liam : Ce n'est pas que du succès. Je veux dire, l'occasion manquée de General Motors sur le marché des véhicules électriques est un récit édifiant. Quelles leçons les autres entreprises établies peuvent-elles tirer de leur manque d'audace et comment peuvent-elles pivoter pour saisir les tendances des marchés émergents ?

« Soit dit en passant, il ne suffit pas de parier. Il faut avoir une culture propice »

Behnam : Je pense que vous avez répondu à votre propre question. Par exemple, Microsoft est une organisation héritée qui s'est transformée. C'est ce que j'aime chez Microsoft. J'ai une liste d'organisations qui étaient en tête du classement Fortune 50 ou quelque chose comme ça, et 90 % d'entre elles ont en quelque sorte disparu. Microsoft est le seul à avoir survécu au cours des 20 dernières années. En fin de compte, bon nombre de ces héritages auxquels vous faites référence ont tendance à être prudents. Ils ont des vaches à lait sur lesquelles ils comptent, mais ces vaches à lait pourraient précipiter de façon drastique. Et puis, quand ils bougent, ils le font progressivement. Et comme vous l'avez dit, ils ne sont pas audacieux. C'est pourquoi j'ai mis un chapitre sur ce que signifie l'audace, et il s'agit de faire de gros paris.

Pendant Covid, beaucoup de gens quittaient la Silicon Valley. Les gens pensaient que la Silicon Valley était morte. Et tout d'un coup, de nulle part, cette révolution de l'IA se produit. Nous avons eu plus d'investissements en capital-risque que jamais, et maintenant cette société est sortie de nulle part et est devenue une organisation d'un billion de dollars, Nvidia. Nvidia est un cas fascinant. En 2018, Jensen Huang a essentiellement parié sa ferme sur l'IA et a créé ces GPU. Et maintenant, vous voyez la plupart de ces startups payer essentiellement pour les pelles, et il devient une entreprise de semi-conducteurs dominante dans le monde. Personne ne pose de questions sur Intel ou d'autres organisations. C'est ces types de paris et d'être cohérent.

Et au fait, il ne suffit pas de parier. Vous devez avoir une culture propice. À moins que vous n'ayez cette culture, vous n'allez pas fonctionner sur tous les cylindres.

Assistance augmentée

Liam : Avant de conclure, j'aimerais avoir votre avis sur l'IA et le support client et comment vous voyez ces choses fonctionner ensemble à l'avenir.

"L'IA ne remplacera pas les emplois. L'IA remplacera les personnes qui n'utilisent pas l'IA dans leur organisation »

Behnam : Lundi prochain, je donne une conférence au Stanford Executive Program for People, Culture, and Performance, et je parlerai de l'IA comme source d'avantage concurrentiel. J'ai beaucoup réfléchi à cela. J'ai fait mon baccalauréat et ma maîtrise dans ce domaine. À cette époque, nous n'imaginions même pas que nous serions ici aujourd'hui parce que nous n'avions pas une excellente informatique. Juste pour vous donner des informations très importantes sur cette question, il y a beaucoup de centres d'appels aux Philippines. C'est, je pense, une industrie de 200 à 300 milliards de dollars ou plus. Et les Philippines sont vraiment inquiètes car beaucoup de ces centres d'appels vont être remplacés par l'IA - un centre d'appels est l'une de ces choses où vous pouvez facilement utiliser l'IA pour résoudre des problèmes complexes basés sur des données passées.

S'il y a une chose que je veux que les gens retiennent de ce podcast, c'est que l'IA ne remplacera pas les emplois. L'IA remplacera les personnes qui n'utilisent pas l'IA dans leur organisation. Une partie du deuxième article que j'ai écrit dans HBR sur l'IA portait sur la façon dont vous pouvez aller en tant qu'organisation en attaque, déployer l'IA et trouver des domaines où vous pouvez vous développer et augmenter la productivité.

Liam : Cela résume parfaitement la situation. Enfin, alors, où les gens peuvent-ils aller s'ils veulent vous suivre et suivre votre travail ?

Behnam : Ils peuvent me trouver sur LinkedIn. J'essaie d'être plus actif sur Twitter, mais LinkedIn est un endroit où je passe beaucoup de temps. Le livre peut être commandé sur Amazon. Il sortira le 22, et j'aimerais engager les gens sur LinkedIn. S'ils lisent le livre ou l'aiment, j'aimerais en entendre parler, et s'ils veulent écrire une critique ou un commentaire, je serai plus qu'heureux de répondre.

Liam : Génial. Eh bien, Behnam, merci beaucoup de m'avoir rejoint aujourd'hui.

Behnam : Avec plaisir, Liam, et merci pour ces merveilleuses questions. J'ai vraiment apprécié cette conversation.