Rétrospective de 2022 : Faits saillants des meilleures conversations de cette année

Un résumé avec des idées remarquables, des apprentissages commerciaux et des réflexions personnelles des invités de cette année sur le podcast.

Nous n'allons pas mentir, 2022 a été une année difficile, éprouvante pour les nerfs et captivante, mais nous en sommes à la fin – et il y a de quoi être reconnaissant. Tout au long de l'année, nous avons discuté avec des leaders de l'industrie, des experts et des innovateurs sur une multitude de sujets : de la lutte contre le ralentissement technologique à l'aube de l'apprentissage automatique, des tendances transformant le support client à l'utilisation de la perspicacité humaine pour créer des expériences.

Et donc, avant de sonner l'ancien et de sonner dans le nouveau, nous avons rassemblé nos histoires et conversations préférées, nos idées et nos réflexions de 2022 dans un épisode spécial de fin d'année.

Dans ce récapitulatif des meilleurs moments de l'année, vous entendrez :

• Paul Adams, chef de produit chez Intercom
• Des Traynor, co-fondateur et directeur de la stratégie chez Intercom
• Niamh O'Connor, rédactrice de marque chez Intercom
• Nadine Mansour, chef de produit senior chez Intercom
• Catherine Blackmore, vice-présidente mondiale du succès client et des renouvellements chez Oracle
• Anna Griffin, ancienne directrice du marketing chez Intercom
• Yamini Rangan, PDG de Hubspot
• Elizabeth Dixon, auteur de "Le pouvoir de l'expérience client"
• Patrick Campbell, fondateur et PDG de ProfitWell

Merci à tous d'être à l'écoute cette année - nous espérons que vous apprécierez cet épisode et que vous passerez une belle saison de vacances sans stress, et nous vous reverrons en janvier.

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Intercom sur le produit : accélérer lorsque l'élan diminue

Liam Geraghty : Bonjour et bienvenue sur Inside Intercom. Je suis Liam Geraghty. Ceci est notre dernier épisode de 2022. Au cours des 12 derniers mois, nous avons parlé à des PDG, des leaders d'opinion, des auteurs, des ingénieurs, des journalistes et bien d'autres, tous transmettant des pépites de sagesse sur tout, de l'expérience client à l'aube de l'apprentissage automatique.

Comme le veut la tradition sur le podcast, nous avons rassemblé un assortiment de clips de certaines des meilleures conversations de cette année sur l'émission. En janvier. Le co-fondateur d'Intercom, Des Traynor, et le chef de produit, Paul Adams, se sont assis pour parler de la possibilité d'accélérer lorsque l'élan diminue.

"Nous pensons que si vous êtes satisfait de la rapidité avec laquelle vous expédiez des produits de haute qualité aux clients, vous entrez dans le monde de la complaisance"

Des Traynor : L'une des choses que nous nous sommes assis à faire à la toute fin de l'année dernière était de planifier 2022. Un domaine auquel nous avons prêté beaucoup d'attention était notre propre taux interne de productivité et d'efficacité, et nous avons lancé un projet pour évaluez tout, chaque processus, chaque étape, chaque partie de la façon dont le logiciel passe de l'idée à la production en direct. Nous avons beaucoup appris. Paul, qu'avons-nous fait exactement ? Et comment les gens pourraient-ils en tirer des leçons ?

Paul Adams : Oui. Ce que nous avons fait était, pour nous, extrêmement perspicace, peut-être plus perspicace que nous ne l'avions jamais réalisé. Cela a probablement commencé vers octobre de l'année dernière, où moi-même et Darragh – je dirige une équipe produit ; Darragh dirige une équipe d'ingénieurs - examinait comment nous travaillons, et nous entendons beaucoup de commentaires provenant de certains de nos employés indiquant que nous devenions plus lents. Et Darragh et moi avons, comme vous, Des, une obsession pour les déplacements rapides, rapides et efficaces. Et donc, quand vous entendez dire par certaines de vos meilleures personnes que vous avancez plus lentement qu'auparavant, ce n'est pas une bonne nouvelle. Et nous pensons que si vous êtes satisfait de la rapidité avec laquelle vous expédiez des produits de haute qualité aux clients, vous entrez dans le monde de la complaisance et vous allez juste descendre en quelque sorte.

Nous avons interrogé certains de nos meilleurs collaborateurs et différents managers et dirigeants de l'organisation des produits et de l'ingénierie, et ils nous ont donné des retours incroyables. Ensuite, nous leur avons parlé directement, un à un, pour suivre et comprendre les nuances et les détails, et avons rassemblé toutes ces choses en thèmes. Nous avons fait cela très rapidement, soit dit en passant - nous avons fait tout cela en un petit nombre de semaines de bout en bout. Nous avons tout rassemblé dans un petit nombre de thèmes, compris où et comment nous pouvions changer, examiné notre processus, examiné notre culture, apporté des changements vraiment pointus et incisifs à notre façon de travailler, et cela a été très bien reçu. Les gens étaient juste pleinement stimulés par tout cela. Ce n'est qu'en octobre dernier que nous avons commencé cela, et nous sommes dans la nouvelle année, mais jusqu'à présent, tout va bien.

Des Traynor: Juste pour moduler un morceau, les trucs que nous avons entendus, ce n'était pas comme le travail à domicile, ce n'était pas la pandémie. C'était des choses qui auraient été vraies si tout le monde était dans la même pièce, sans parler du même bureau ou autre, non ?

Paul Adams : Oui. Et vous devez être très ouvert d'esprit, surtout Darragh et moi, en tant que leaders et en tant que notre équipe directe de hauts dirigeants. Certaines de ces coupes profondes. Cela fait mal de le lire, sachant que nous sommes responsables et responsables de la façon dont l'équipe produit et ingénierie travaille chez Intercom. Des choses comme les gens qui ont peur de prendre certaines décisions, peur d'échouer. Il y a une aversion à prendre des risques. Les gens faisaient les choses de manière plus sûre, et il y avait une composante culturelle à cela. Et ce n'est pas du tout ce que nous voulons. Nous avons également une culture hautement collaborative, les gens ont tendance à être très attentionnés les uns envers les autres, empathiques et gentils, et cela peut conduire à une conception par un comité aux pires moments. L'opinion de chacun doit être prise en compte, et ce n'est pas nécessairement ce que tout le monde souhaite.

"Je pense que nous avons réussi à dire aux gens : 'Hé, ce sont les principes qui comptent, mais ce sont des lignes directrices, pas des règles'"

D'autres choses où les gens suivaient notre processus en quelque sorte aveuglément et donc ils lisaient les principes que nous avons et comprenaient ce qu'ils sont, et certains de nos gens mentionnent le culte du fret, cette idée que vous suivez le processus aveuglément sans vraiment penser de manière critique à savoir si ou ce n'est pas la meilleure façon de travailler ou la façon la plus rapide de travailler. Des choses comme la cartographie routière prenaient trop de temps et trop de travail. Il y avait un désir d'un leadership plus descendant - chez Intercom, nous fonctionnons en quelque sorte avec un modèle très autonome d'équipes et de groupes d'équipes, mais ils recherchaient un peu plus de direction de la part de certains dirigeants comme moi et vous-même à haut niveau stratégie.

Des Traynor : Évidemment, j'ai aussi lu les rapports. Pour moi, deux pensées se sont produites. Aurions-nous pu le remarquer plus tôt ? Ou dans une certaine mesure, disons que certaines de ces choses comme, par exemple, les gens qui suivent aveuglément un processus, culturellement, ne se développent pas à partir d'un vide. C'était probablement votre réaction à un projet qui a mal tourné, et quelqu'un est entré dans la pièce, vous ou moi, et a dit quelque chose du genre : « Nous n'avons pas suivi le processus. C'est pour ça que ça n'a pas marché. » Et cela s'est traduit par "Si vous ne suivez pas le processus, cela sera considéré comme la raison pour laquelle le projet n'a pas fonctionné ou pourquoi les choses n'ont pas bien fonctionné." Cela vous a-t-il rendu plus réfléchi ? Il a certainement pour moi. Cela vous a-t-il fait réfléchir davantage sur comment ou pourquoi vous vous engagez dans des choses telles que nous ne commençons pas de nouvelles rampes d'accès vers de nouveaux problèmes à l'avenir ?

Paul Adams: Oui, c'est définitivement le cas. Une chose que cela a mis en évidence pour nous était que nous sommes une entreprise très basée sur des principes et que nous avons des principes dans l'équipe produit et ingénierie. Nous avons trois principes (comme résultat final de ce projet, nous en avons ajouté un quatrième), puis en dessous, nous avons un processus, et le processus est essentiellement un ensemble de choses à faire pour mettre en œuvre les principes. Et les principes, par définition, sont des lignes directrices. Les principes ne sont pas des règles. Je pense qu'en raison de la façon dont nous avons fait évoluer l'entreprise - nous grandissons rapidement, nous ajoutons des personnes, les principes sont assez forts et les gens les aiment beaucoup -, cela a conduit les gens à supposer qu'il s'agissait de règles plutôt que de lignes directrices, et les gens ne voulait pas sauter les étapes du processus. Par conséquent, je pense que nous avons réussi à dire aux gens : « Hé, ce sont les principes qui comptent, mais ce sont des lignes directrices, pas des règles. Et hé, après cela, ce sont les résultats, vous savez, expédier efficacement un excellent produit de haute qualité et nos clients l'apprécient. Toutes ces bonnes choses.

Des Traynor: L'autre chose dont j'étais, je suppose que je voulais dire fier, c'est que l'une de nos croyances fondamentales, et une valeur nationale à l'échelle d'Intercom, est que nous sommes confiants mais humbles. Et je pense que ce podcast pourrait en être un exemple. D'un côté, nous disons : « Voici quelque chose que vous devriez tous faire », et de l'autre, nous sommes assez humbles pour dire : « Voici de nombreuses erreurs absolues que nous avons commises et qui nous ont été clarifiées.

"Nous l'entendions des personnes travaillant directement sur les projets en première ligne, en particulier des personnes qui sont ici depuis longtemps, 'Hé, les choses se glissent à mesure que nous évoluons '"

Ce qui m'a satisfait, c'est que l'équipe nous a rendu le bout pointu du bâton, ce qui était vraiment précieux. Je pense que vous devez avoir le bon type de culture qui permet aux gens de critiquer ouvertement un processus ou une personne ou un style de leadership et de dire : « Hé, Paul, hé, Des, tu dois avoir une opinion plus forte ici. Vous ne pouvez pas nous laisser faire ça. Ou, "Hé, ce processus que vous avez conçu s'est transformé en un rapport TPS à cocher que tout le monde fait et que personne ne comprend", ou autre chose. C'était définitivement meurtrier d'entendre des morceaux de cela, mais vous préféreriez de loin prendre ces bleus et ne pas avoir peur de le dire ou de le dire les uns aux autres, mais simplement de ne pas vous le dire.

Paul Adams : Oui, tout à fait. L'une des choses qui n'était pas nécessairement surprenante, mais certainement dans un moment de réflexion, c'est qu'au début, nous avons envoyé 150 modifications destinées aux clients. Ce n'est pas comme si la productivité s'était arrêtée et c'est juste une prise de décision, une conversation circulaire après une conversation circulaire. Nous sommes vraiment bons, je pense. 150 choses dans une année civile, c'est évidemment quelque chose dont on peut être fier. Mais nous l'entendions des membres des équipes elles-mêmes, des personnes travaillant directement sur les projets en première ligne, en particulier des personnes qui sont ici depuis longtemps : "Hé, les choses s'insinuent à mesure que nous évoluons."

Ce qui était vraiment bien pour moi, c'est que lorsque nous avons rejoué cela à l'organisation et dit: «Hé, nous avons interrogé les gens. Nous avons fait des interviews. Voici ce que nous avons entendu », et le message était : « Écoutez, l'élan est vraiment important. La dynamique crée une dynamique, et nous sommes tout simplement moins efficaces qu'auparavant et nous pensons que nous pouvons nous améliorer ici », la plupart d'entre eux ont adoré cela. Ils étaient comme, "Oui, plus de ça." C'était comme, "Oh, merci. Je ne devrais pas avoir toutes ces réunions que je trouve de toute façon peu utiles, je devrais sauter toutes ces étapes que je pensais devoir faire. Les gens ont adoré ce message. Je pense que la vulnérabilité à double sens et la transparence ont conduit à une positivité symbiotique et à de meilleures méthodes de travail.

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Que ressentons-nous à l'idée d'être appelées « femmes de la technologie » ?

Liam Geraghty : En janvier, nous avons été rejoints par la rédactrice en chef de la marque Intercom, Niamh O'Connor, qui nous a apporté une dissection du terme femmes dans la technologie. L'expression est devenue une étiquette fourre-tout utilisée pour décrire tout, du problème à la solution à la communauté, mais Niamh a demandé, qu'est-ce que cela signifie pour les femmes travaillant chez Intercom ? Ici, elle interroge Nadine Mansour, chef de produit Intercom.

Nadine Mansour : Personnellement , je n'aime pas les étiquettes. Quand je pense à ma vie professionnelle, j'aimerais me considérer comme un chef de produit ou une personne responsable du produit, et c'est tout. Je ne veux pas ajouter d'autres variables ou penser à la façon dont mon sexe ou mes antécédents peuvent l'affecter. Et honnêtement, cela rend les choses plus simples. La question pour moi est la suivante : dois-je faire quelque chose différemment si je suis une femme chef de produit ? Et honnêtement, je ne pense pas que je devrais, ou c'est ce que j'aimerais croire.

Niamh O'Connor : Cela a beaucoup de sens, oui. Vous auriez donc l'impression que le terme "femmes dans la technologie" vous mettrait presque un peu dans une case ?

"Je veux gagner une opportunité parce que je suis un chef de produit qualifié, pas parce que je suis une femme chef de produit"

Nadine Mansour : Oui, exactement. Et c'est juste plus simple de réduire le nombre de variables auxquelles je dois penser. J'aimerais me concentrer sur l'amélioration de mon travail, sur l'impact, sur la connexion et sur l'apprentissage d'autres personnes, quels que soient leur sexe, leurs antécédents ou toute autre chose. Je voudrais isoler toutes les variables et me concentrer sur ce qui compte vraiment, c'est-à-dire que nous sommes tous des technologues ou des gens du produit.

Liam Geraghty : Nadine a-t-elle constaté des avantages du mouvement Women in Tech ?

Niamh O'Connor : À certains égards.

Nadine Mansour : Au départ, cela a joué un rôle très important, en promouvant l'idée que les femmes travaillant dans l'industrie technologique sont une option, et cela a rendu évident pour les jeunes filles que c'est quelque chose qu'elles peuvent poursuivre. Mais je pense que cela peut aussi devenir rapidement écrasant. Et c'est, je pense, l'équilibre que j'essaie de trouver, c'est-à-dire que c'était vraiment utile au début, mais j'essaie juste de m'assurer que ce n'est pas une pression non plus. Et qu'il continue de promouvoir l'égalité. Je veux gagner une opportunité parce que je suis un chef de produit qualifié, pas parce que je suis une femme chef de produit.

Mais honnêtement, même d'après mon expérience personnelle, ce qui m'a le plus touché, c'est mon éducation parce que j'avais deux sœurs aînées et toutes deux sont ingénieurs. C'était donc assez normal pour moi de grandir et de voir mes deux sœurs aînées travailler comme ingénieures. C'était normal. Et aussi, mes parents nous poussaient le plus possible à poursuivre une carrière et une vie professionnelle réussies. Et d'après mon expérience personnelle, cela a eu plus d'impact que l'idée de Women in Tech, si cela a du sens. Mais je ne pense pas que cela puisse être généralisé, c'est mon expérience personnelle.

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Catherine Blackmore d'Oracle sur l'évolution de la réussite client

Liam Geraghty : En avril, nous avons été rejoints par la vice-présidente mondiale du succès client et des renouvellements chez Oracle, Catherine Blackmore, qui avait ceci à dire sur le thème de l'alliance.

Catherine Blackmore : Cela revient à la façon dont j'ai commencé. Beaucoup de mes opportunités sont venues grâce à l'alliance, et je ne le savais pas à l'époque. Nous n'en avons pas vraiment parlé, mais ça l'était vraiment. Ces personnes m'ont vraiment ouvert des portes. Et il ne s'agissait pas seulement d'ouvrir les portes - cela me motivait, de voir qui j'étais, de savoir ce que j'étais capable d'accomplir, de voir l'avenir plus grand que ce que je pensais de moi-même à ce moment-là et de vraiment croire en moi.

"Quand je pense à où je suis maintenant, l'héritage auquel je pense maintenant est : pour combien de personnes ai-je fait cela ? Comment est-ce que je développe des talents pour l'avenir ? »

Pour moi, c'est la définition de l'alliance. Me donner accès au pouvoir, aux réunions et aux missions qui m'ont aidé à grandir et à me faire connaître m'a vraiment aidé à faire avancer ma carrière. Et quand je pense à entrer dans la technologie, c'est l'alliance qui m'a fait entrer. Le co-fondateur de Jigsaw a vu quelque chose de plus grand en moi que ce que je voyais en moi à l'époque. Il a conçu une carrière autour de moi. C'est incroyable d'avoir un leader qui voit quelque chose en vous et conçoit un rôle autour de vous et dit : « Je pense que vous pouvez nous aider ici », et conçoit ce rôle.

Trouver des leaders qui croiront en vous et m'aideront à ouvrir de nouvelles perspectives de carrière ont été au cœur de mon succès. Quand je pense à où je suis maintenant, l'héritage auquel je pense maintenant est : pour combien de personnes ai-je fait cela ? Comment puis-je développer des talents pour l'avenir ? Je me mets au défi, ainsi que mon équipe, de constituer une équipe diversifiée et de penser à l'équité et à une culture inclusive. Lorsque nous pensons au profil et à la composition de notre organisation, nous devons ressembler à nos clients, nous devons ressembler au reste de l'organisation, et c'est l'avenir. Et donc, avoir des programmes solides qui nous poussent vraiment à nous améliorer est central. Encore une fois, c'est l'alliance qui va aider les individus à avoir accès à l'avenir d'une équipe diversifiée, équitable et inclusive.

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Le PDG de HubSpot, Yamini Rangan, sur l'abandon de l'entonnoir pour le volant d'inertie

Liam Geraghty : Toujours en avril, nous nous sommes assis pour discuter avec le PDG de HubSpot, Yamini Rangan, sur l'abandon de l'entonnoir pour le volant d'inertie. Notre directrice marketing de l'époque, Anna Griffin, a commencé par cette question.

Anna Griffin : D'accord. Le volant d'inertie semble magnifique, mais pour nos auditeurs qui sont intrigués, comment pourrions-nous commencer avec une approche de volant d'inertie dans notre entreprise ? Qu'est-ce que tu me conseilles?

"Pensez aux mesures du point de vue du client. Vous déplacerez l'aiguille parce que vous avez décomposé la pensée fonctionnelle cloisonnée qui s'insinue dans une organisation »

Yamini Rangan: Je veux dire, vous pouvez certainement tout mettre en œuvre et créer l'art et la science qui le sous-tendent. La façon la plus simple et la plus simple de commencer est de créer quelque chose comme un conseil client. Je suis sûr que vous le faites - faire en sorte que les responsables du marketing, les responsables des ventes, les responsables de la réussite client parlent régulièrement du client. La première étape consiste à passer de la pensée fonctionnelle à la pensée client. Nous disons que c'est comme un client plutôt qu'une fonction.

Pour que vous franchissiez cette étape de réflexion à travers le prisme du client, vous devez créer une sorte de conseil client, amener les leaders du marketing, des ventes et de la réussite client, examiner les mesures qui affecteront les clients - pas le nombre de prospects, l'ACV et le CSAT, mais le nombre de clients qui ont visité ce site Web, le nombre de clients qui interagissent avec notre produit gratuit et le nombre de clients qui en tirent profit afin qu'ils envisagent une mise à niveau. Pensez aux métriques du point de vue du client. Vous déplacerez l'aiguille parce que vous avez décomposé la pensée fonctionnelle cloisonnée qui s'insinue dans une organisation, et vous l'avez amenée à un endroit où il s'agit beaucoup plus du client. C'est la première étape.

« La voix du client ne peut pas être unique et faite. Il doit être partout au sein de l'organisation pour stimuler ce type de réflexion client »

Anna Griffin : Oui. Comment apportez-vous des informations sur les clients dans l'entreprise de manière à ce que les personnes qui ne sont pas en contact avec les clients puissent obtenir des informations sur les clients ? Dites-moi certaines des choses que HubSpot fait pour s'assurer que la voix du client est accessible et comprise.

Yamini Rangan : La voix du client ne peut pas être unique. Il doit être partout au sein de l'organisation pour stimuler ce type de réflexion client. Nous avons une voix du programme client et de l'équipe, et la responsabilité de cette équipe est d'apporter des données quantitatives et qualitatives sur les clients et leurs expériences. J'insiste sur les deux, car lorsque vous ne regardez que les chiffres, vous ne comprenez pas ce qui se passe avec ce client particulier. Bien que les informations quantitatives soient excellentes, vous devez les associer aux commentaires qualitatifs des clients.

Plus tôt, j'ai mentionné notre premier rendez-vous client. C'est la première réunion du mois, et la plupart de notre équipe de direction – 40, 50 dirigeants – est là, et ils sont à l'écoute des clients. Nous servons les petites et moyennes entreprises, et même à l'intérieur de cela, nous avons des sous-segments. Quand vous voyez un petit ou moyen entrepreneur, c'est qu'il conduit; ils sont multitâches. Ils ont un enfant derrière qu'ils aident. Vous pouvez les voir dans leur espace naturel et vous obtenez combien de multitâches ils doivent faire pour gérer une petite entreprise. Cela ne dépendra d'aucun chiffre, et c'est exactement ce que les programmes apportent. Nous avons un conseil consultatif des clients où nous nous engageons beaucoup plus profondément avec eux en termes d'informations. Nous utiliserons chaque réunion d'entreprise pour mettre en évidence les clients, ce qu'ils aiment, ce qu'ils n'aiment pas et où nous pouvons nous améliorer. Et donc, il y a cette boucle de rétroaction constante entre les clients et tout HubSpot qui l'intègre dans l'ADN de l'entreprise.

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L'auteure de l'expérience client Elizabeth Dixon sur le CX qui a un impact

Liam Geraghty : Nous voulons tous croire que nous travaillons vers quelque chose de significatif et que nos actions ont un impact durable, et bien qu'il soit facile de croire que seules certaines personnes sont positionnées pour conduire ce changement, tout le monde a ce pouvoir en eux. C'est ce qu'Elizabeth Dixon, auteur de Power of Customer Experience, nous a dit en juin. Elizabeth a partagé cette histoire particulière, qui illustre le pouvoir que nous avons tous dans CX.

Elizabeth Dixon : Oui, j'adorerais. Mon mari et moi avons un enfant de sept et huit ans, et nous faisons beaucoup de choses ensemble tous les quatre. Mais ce samedi-là, mon mari et mon fils se sont vu offrir des billets pour assister à un match de football universitaire, ce qui nous a laissé, ma fille et moi, une journée entière pour faire ce que nous voulions faire. J'ai décidé que ce serait une idée fantastique, dans un monde où la plupart de mes achats se font en ligne, "Je vais l'emmener au centre commercial", et sous-jacent à cela, j'avais une arrière-pensée dont j'avais vraiment besoin pour obtenir un pantalon neuf. Et donc je me suis dit : « Tu sais quoi ? Nous allons passer un bon vieux temps et je vais trouver ce pantalon.

"J'ai commencé à vomir verbalement sur elle comme, 'J'essaie juste de trouver cette paire de pantalons et je voulais vraiment avoir cette journée spéciale avec Ansley, et oh mon Dieu…' Et elle était comme, 'Ma fille, j'ai eu toi'"

Je vous le dis, c'était impossible ce jour-là. Après avoir visité plusieurs magasins, nous avons fini par aller à Nordstrom, et nous avions fini tous les deux. Et je ne sais pas ce que cette belle femme a vu sur nos deux visages, mais elle s'est approchée et elle a dit : « Hé, comment puis-je vous aider ? J'ai juste commencé à vomir verbalement sur elle comme: «J'essaie juste de trouver cette paire de pantalons et je voulais vraiment avoir cette journée spéciale avec Ansley, et oh mon Dieu…» Et elle a dit: «Ma fille, j'ai toi."

Elle nous a fait entrer dans la plus grande loge, et Ansley a sauté sur ce qui ressemblait à une petite scène devant trois miroirs différents, et elle a commencé à chanter "Let it go" à tue-tête, ce qui créait son propre moment. Et Linda apporte toutes ces paires de pantalons noirs, dont beaucoup que je n'aurais jamais choisis, et celui qu'elle a choisi a fini par être celui que j'ai acheté. Elle nous a guidé tout au long de ce processus. La rédemption s'est produite parce qu'Ansley chantait et jouait, j'ai trouvé le pantalon dont j'avais besoin et nous passions un bon moment.

Je suis allé à la caisse et il y avait une caisse enregistreuse qui était très proche, mais je me suis dit : « Non, je veux trouver Linda. Elle a contribué à faire de ce moment et de toute cette journée pour nous – je dois trouver Linda. Alors je traverse le grand magasin, je trouve où elle était à sa caisse enregistreuse, et je lui dis : « Merci beaucoup. J'aime vraiment le pantalon. Et nous avons commencé à parler d'accessoires et de ceintures et de ce qui est à la mode, et tout d'un coup, elle s'arrête et dit: "Oh mon Dieu, je suis vraiment désolée." Je commence à paniquer un peu parce que c'est ce que vous dites quand la carte de crédit de votre client est refusée comme s'il y avait quelque chose d'embarrassant de mon côté. Et je pense, "Non, je sais que ça devrait aller." Et elle répète : « Je suis tellement désolée. Et j'ai dit: "Quoi?" Et elle dit: «Je n'ai pas de papier de soie», le papier pelucheux qu'ils ont mis dans le sac pour le rendre tout à fait chic. Et je me disais : "Oh chérie, je m'en fous du papier de soie, j'ai un enfant qui sourit, j'ai mon nouveau pantalon - tout va bien avec le monde dans mon livre." Et elle dit, "Mais c'est Nordstrom", et vous pouviez entendre la fierté dans sa voix, comme, "Elizabeth, cela ne veut pas dire que vous en auriez besoin ou même que vous vous y attendriez, mais je suis Linda, qui est fière dans mon travail, et une partie de notre signature est de mettre ce papier de soie dans le sac.

« Oui, c'est un choix, mais le voyons-nous ? Voyons-nous que c'est juste devant nous ?

Cela a vraiment attiré mon attention parce que ce sont les incroyables employés qui travaillent pour ces grandes marques qui donnent vie à des expériences qui ont vraiment un impact sur les gens. Et ce que Linda a fait pour moi ce jour-là, m'attraper alors que nous tâtonnions dans le magasin et nous faire entrer dans le plus grand dressing parce qu'il se trouvait qu'il était disponible à ce moment-là, puis jusqu'au moindre détail de vouloir avoir ce papier de soie signature dans le sac… J'ai pensé, wow. Le pouvoir que nous avons en tant qu'individus est énorme, et je ne sais pas si nous le reconnaissons toujours, mais Linda a eu un impact énorme sur nos vies. Et nous avons tous la possibilité de le faire pour tout le monde.

Liam Geraghty : J'adore utiliser le mot pouvoir ici, que nous avons tous le pouvoir d'offrir cette expérience client et que c'est un choix.

Elizabeth Dixon : Oui, c'est un choix, mais le voyons-nous ? Voyons-nous que c'est juste devant nous? Ou sommes-nous absorbés par toutes les choses qui se passent dans notre journée et nos esprits et nos mondes qui nous manquent ? Lorsque nous ne le manquons pas et que nous en profitons de petites et parfois de grandes façons, nous arrivons à faire une différence positive dans notre monde et chez les gens juste en face de nous.

Écoutez l'épisode ici :

Le fondateur de ProfitWell, Patrick Campbell, sur la vie après l'acquisition

Liam Geraghty : Au cours des dernières semaines, nous avons parlé au fondateur de ProfitWell, Patrick Campbell, de la vie après l'acquisition. La société de Patrick a été acquise par Paddle plus tôt cette année. Patrick était vraiment franc et ouvert à propos de l'expérience, ce qui est rafraîchissant car ce n'est pas quelque chose dont nous entendons souvent parler. Ici, Patrick parle de ce qui a mené à la décision de vendre son entreprise.

Patrick Campbell : Pour ceux qui me connaissent, j'ai tendance à être assez analytique. Alors, je suis sorti et j'ai parlé à 30 ou 32 personnes qui avaient vendu leur entreprise. Environ la moitié ont déclaré qu'ils ne l'auraient pas fait s'ils avaient eu l'occasion de le refaire. Tous avaient une sorte d'avantage. C'est dur, et il y a probablement toujours des regrets. Pour être honnête, même moi, j'ai un petit regret. Je ne regrette pas la décision – je ne pense pas que j'en ferais une autre. Mais il y a certainement des choses pour lesquelles je ne savais pas que je perdrais une partie ou que je devrais gérer une autre partie. Il y a juste des choses qui arrivent parce que vous ne pouvez pas avoir une visibilité complète. L'autre moitié a dit: "Bien sûr, j'aurais vendu."

"Tout le monde se concentre sur l'argent, la concentration et tout le reste. Mais en fin de compte, nous sommes des personnes, nos équipes sont des personnes, et ces dynamiques sont beaucoup plus difficiles à gérer. »

Parmi le groupe qui a dit qu'il n'aurait pas vendu s'il avait recommencé, la moitié – environ sept, huit personnes – a juste en quelque sorte remis les clés et est partie. Et c'était la chose la plus difficile parce qu'ils pensaient que c'était bien. Ils recevaient cet argent sur leur compte bancaire et tout, mais c'était comme s'ils avaient perdu tout leur sens. Lorsque vous êtes un fondateur, et même si vous êtes un cadre ou une personne engagée au début de votre carrière, le but est très important pour vous. Vous ne le pensez peut-être pas, mais ça l'est. C'est pourquoi vous choisissez de faire cela plutôt que de creuser des fossés ou d'être un employé de bureau. La chose la plus importante qu'ils ont dite était: "Assurez-vous d'avoir cet objectif." Nous avions plusieurs options, mais c'est ce qui m'a amené à choisir d'aller à Paddle parce que je voulais continuer. Je voulais faire partie d'une équipe, aider à faire grandir quelque chose dans cet espace.

La note dramatique sur laquelle je vais vous laisser : sur ces sept ou huit, trois d'entre eux, et je ne veux pas donner de lien de causalité ici, mais probablement à cause d'une partie de cette perte de but, sont devenus toxicomanes ou alcooliques. Ils sont tous en sécurité maintenant. Ils sont tous bons maintenant. Mais tous les trois, quand je leur ai parlé, ont dit en gros : « Ouais, c'était vraiment dur. Je n'avais pas cette énergie et je suis allé la chercher aux mauvais endroits. Alors oui, c'est dur. Ce sont les choses auxquelles vous ne pensez pas. Tout le monde fait une fixation sur l'argent, la concentration et tout le reste. Mais en fin de compte, nous sommes des personnes, nos équipes sont des personnes, et ces dynamiques sont beaucoup plus difficiles à gérer.

Écoutez le podcast ici:

Liam Geraghty : Patrick Campbell termine notre émission aujourd'hui. Ce ne sont là que quelques-unes des discussions incroyables que nous avons eues dans l'émission cette année. En fait, cette année seulement, nous avons diffusé plus de 16 heures de conversation. Il y a tellement de connaissances et de perspicacité là-dedans, alors je vous exhorte à parcourir nos archives. Vous ne savez jamais ce que vous pourriez trouver. Voilà, c'est tout pour aujourd'hui et cette année. De la part de nous tous chez Intercom, nous voulons vous souhaiter une très bonne année 2023, et nous vous verrons ici même sur Inside Intercom en janvier. Merci pour l'écoute.