¿Qué sucede cuando vas a la guerra con los tuyos?

Esta es la parte 3 de nuestra serie sobre el alto modernismo y la transformación digital.

¿Por qué? El arte de gobernar y el alto modernismo han impactado algunas de las naciones más importantes de la historia y todas nuestras vidas cotidianas de innumerables maneras. En resumen, es importante.

Si no ha leído los blogs anteriores de la serie, puede encontrar la parte 1 aquí y la parte 2 aquí.

Qué pasa cuando vas a la guerra con los tuyos.

Las consecuencias destructivas de los enfoques rígidos de transformación digital

Al crear procesos que son demasiado técnicos, rígidos o no representativos de las personas y luego imponerlos a las personas, no solo ignora las necesidades de las personas, sino que también disminuye/elimina su experiencia. Esto deja los esfuerzos futuros más débiles y en algunos casos imposibles. Un ejemplo sencillo se puede ver en el folclore de la Edad Media. Los conquistadores solían salar la tierra de los enemigos derrotados para que no crecieran los cultivos y la gente pasara hambre. Los efectos durarían décadas, lo que significa que nadie podría usar la tierra, ni siquiera ellos, para la expansión. T

Para simplificar aún más este ejemplo, puede mirar la antigua frase en inglés, "No te cortes la nariz para fastidiarte la cara", tomada de un enfoque bastante duro de la abstinencia practicado por mujeres piadosas en los años 800 ... puedes imaginar el descansar.

Los esquemas modernistas y, por extensión, los enfoques rígidos de transformación digital son potencialmente muy destructivos. Pueden llevar a los planificadores a ignorar y, a menudo, suprimir las habilidades prácticas que sustentan actividades complejas, lo que lleva a un daño duradero.

Las consecuencias de los silos y dónde suelen existir

Para su próximo ejemplo, Scott se muda a la Rusia soviética. El diseño de Lenin para la construcción de la revolución fue en muchos sentidos comparable al diseño de Le Corbusier para la construcción de la ciudad moderna. Ambos fueron esfuerzos complejos que tuvieron que confiarse a una minoría capacitada con los recursos, la capacidad técnica y la fuerza de voluntad para impulsar el plan.

El alto modernismo era parte integral de los objetivos de Lenin, para convencer a la izquierda rusa de que solo un pequeño cuadro de revolucionarios seleccionados, centralizados y profesionales podría provocar una revolución en Rusia.

Esto puede sonar familiar para muchos planificadores cuando piensan en proyectos de implementación en los que la información se almacena en silos con un equipo central que no representa las necesidades de la empresa en general. En escenarios como este, los resultados rara vez son exitosos, como verá a continuación.

En su obra La cuestión agraria, escrita entre 1901 y 1907, Lenin ataca de lleno el proceso de la agricultura familiar a pequeña escala mientras celebra las formas gigantescas y altamente mecanizadas de la agricultura moderna.

Para Lenin, esto no era solo una cuestión de estética o escala, sino una cuestión de inevitabilidad histórica. Lenin creía que la agricultura familiar de baja tecnología era una industria moribunda, al igual que los tejedores caseros de la Inglaterra preindustrial. Serían reemplazadas por la agricultura mecanizada a gran escala, al igual que las fábricas reemplazaron a la industria artesanal. Las formas campesinas de producción y los propios campesinos eran, para Lenin, irremediablemente atrasados ​​y sin duda serían barridos.

El plan de Lenin estaba realmente en la forma de un diseño altamente modernista, ya que quería acabar con la producción campesina por completo, pasando a formas de producción grandiosas, eficientes y centradas en la tecnología. Ignoró e incluso manipuló la investigación que mostraba que las granjas pequeñas superaban a las granjas más grandes y también permitían una mejor variedad de producción de cultivos.

Para Lenin, el campesinado (proletariado) era simplemente un medio para un fin, combustible dentro de su máquina para la revolución, de la misma manera que Le Corbusier vio a la gente como irrelevante para el proceso de planificación urbana. El resultado en ambos ejemplos fue un proceso diseñado con lo que el planificador imaginó que sería su bienestar y productividad, pero ellos (las personas) no fueron participantes activos en su diseño, solo su función. Lenin no puede hacer la revolución sin el proletariado, pero ellos están ahí para luchar, construir y cultivar… no para pensar.

Trayendo esto de vuelta a los tiempos modernos, piense de nuevo cuando entra una nueva gerencia o un CEO y comienza a despejar las cubiertas de los procesos establecidos. Los procesos antiguos, la tecnología antigua y el personal de bajo rendimiento a menudo se reemplazan, eliminan o reubican dentro de la empresa.

Esto crea agitación y resistencia dentro de la fuerza laboral, pero en muchos casos, si esos sistemas o personal no se reemplazan, el proceso para esa parte del negocio a menudo se debilita. Esto puede volverse irreversible y conducir a mayores presiones en toda la empresa. Como veremos a continuación, el cambio es mejor cuando puede funcionar en ambos sentidos.

El trabajo de Lenin sobre la cuestión agraria se convirtió en la base del “colectivismo” soviético bajo Stalin. La colectivización fue el diseño para combinar pequeñas granjas en arreglos más grandes bajo control centralizado utilizando métodos tecnológicos modernos para la época. Sin embargo, el propósito principal de la colectivización era asegurar la incautación del grano.

Este propósito fue obvio para los campesinos desde el principio, lo que llevó a años de amargas luchas entre los campesinos y el estado por la producción y propiedad de granos. Los que contraatacaron fueron llamados "kulaks" y entre 1930 y 1934 Stalin envió a veinticinco mil comunistas experimentados en batalla para requisar granos, arrestar a los resistentes y colectivizar granjas. Fue aún más lejos, al mostrar resistencia al partido, Stalin se convenció de que el campesinado (kulaks) estaba tratando de derribar el estado soviético.

Nuevamente, muchos de los que hacemos proyectos de transformación digital habremos trabajado en un proyecto en el que las maquinaciones apenas veladas de algunas partes interesadas clave pueden tener un efecto duradero en el proyecto. Administrarlos de manera efectiva puede hacer o deshacer un proyecto.

Lo que siguió a la resistencia fue esencialmente una guerra civil o “deskulakización” (Sí, ese es el término real) y una campaña de colectivización. La guerra y la consiguiente hambruna, mataron entre 3 y 20 millones. Los Gulags crecieron, la hambruna se desató y más de la mitad del ganado murió.

Para 1934, el estado había “ganado” su guerra con el campesinado. Pero el verdadero truco fue que las granjas colectivas no cumplieron con los objetivos específicamente socialistas previstos por Lenin, Trotsky, Stalin y todos.

Producían los mismos rendimientos, si no menos, que las pequeñas granjas, solo 1 de cada 25 estaba electrificado, uno de los objetivos de Lenin, y había una serie de problemas secundarios. Por ejemplo, los cultivos especiales como las frambuesas no eran adecuados para las grandes granjas estatales de monocultivos, por lo que fueron destruidos junto con el conocimiento de cómo cultivarlos.

Usted puede estar pensando "Por Dios, un poco de mierda muchachos" y tendría razón. La situación fue precursora del colapso de la Unión Soviética y todavía ha tenido un efecto duradero en la agricultura rusa.

Todo este episodio constituye una lección de gestión de stakeholders, favoreciendo la reversibilidad y la flexibilidad.

El poder estaba demasiado consolidado con un pequeño grupo impulsado por la ideología; los planificadores no vieron a la gente como algo más que unidades económicas. No los tomaron en cuenta y en su lugar les colocaron un sistema que no funcionó y fue implementado irreversiblemente.

Si las partes interesadas hubieran sido gestionadas por un grupo representativo más grande, potencialmente habría habido más equidad para la gente. Si las partes interesadas hubieran tenido un enfoque flexible y se hubieran comprometido con múltiples partes, podrían haber creado un sistema que funcionara para todos.

Si las partes interesadas no hubieran llegado al punto de la guerra y matado a la gente para implementar un sistema, habrían tenido mejores rendimientos, y la experiencia continua y cualquier cambio habría sido reversible.

Conclusiones clave

Un proyecto de transformación digital exitoso necesita:

• Un enfoque flexible de los resultados
• Un grupo de partes interesadas representativas que pueden tomar decisiones.
• Cooperación entre grupos
• Retención de la experiencia, de modo que si las cosas van mal, puede pivotar

Para concluir esta sección, la conclusión principal para mí fue que cualquier sistema que requiera cambios extremos, drásticos y permanentes probablemente requiera una mejor planificación.

En el siguiente y último blog de la serie, analizamos los diferentes tipos de información y por qué no debe descartar las reglas generales.