Planificación de la sucesión dando la vuelta al liderazgo

¿Qué planificación de sucesión ha emprendido para garantizar que su equipo, empresa u organización prospere después de que: a) su fundador se vaya b) cambie el liderazgo c) cuando esos uno o dos empleados estrella de rock sean ascendidos o se vayan para enfrentar nuevos desafíos?

¿Tu barco mantendrá su rumbo? ¿O se perderá el impulso a medida que busque nuevas contrataciones o aprenda nuevos procesos?

Recientemente tuvimos al Capitán David Marquet, USN (Retirado), en el Rethink Marketing Podcast para hablar sobre su libro, Turn the Ship Around, que trata sobre el liderazgo basado en la intención y el verdadero empoderamiento de su equipo para que se conviertan en líderes.

Marquet comparte su historia de cuando comandaba el submarino de ataque rápido USS Santa Fe. Por necesidad, introdujo un nuevo y audaz enfoque de liderazgo en el barco, abandonando el modelo tradicional de comando y control y, en cambio, inspirando a todos los miembros de la tripulación a adoptar la responsabilidad a través del liderazgo basado en la intención.

Los resultados fueron impresionantes con éxitos a corto y largo plazo. Pasaron de un 10 por ciento de reenganches a una tasa de reenganche del 100 por ciento. Los puntajes de evaluación del barco fueron los más altos en la historia de la Marina. Y 10 de sus oficiales se convirtieron en capitanes de submarinos, un número inaudito.

Esta transcripción ha sido editada por su extensión. Para obtener la medida completa, escuche el podcast.

Nathan : ¿Puedes contarnos un poco sobre ti, tu carrera naval y lo que haces ahora?

David : Estuve en la Marina durante 28 años. Y pasé por la Academia Naval y tuve el privilegio de ser capitán de un submarino de propulsión nuclear. Y mi experiencia en liderazgo fue... Empecé este viaje desde lo que llamo el líder que sabe y dice, donde sabías todas las respuestas y dabas todas las órdenes, y cuanto mejor podías dar órdenes, mejor eras como líder. líder, a lo que me gusta decir ahora el líder que sabe pero no dice. En otras palabras, usted quiere saber cuál es su trabajo, pero incluso cuando sabe la respuesta o cree que la sabe, se resiste a dar la respuesta al equipo, aunque parezca poco natural. Porque ahí es cuando construyes un equipo muy poderoso y resistente a tu alrededor, que es realmente lo que necesitaba.

Así que eso es un poco lo que me pasó a mí. Todo fue accidental. Y realmente no era lo que la Marina había planeado para mí. Pero eso fue lo que pasó.

Liderazgo basado en la intención

Nathan : Usted llama a esto liderazgo basado en la intención. ¿Y qué tan diferente es esto de la norma?

David : Nuestra imagen es la de una persona fuerte y competente que hace que las cosas sucedan y le dice a la gente qué hacer. La mayoría de las organizaciones funcionan en lo que yo llamo modo basado en permisos. O el jefe está dando vueltas diciéndole a la gente qué hacer o si llegamos al punto en que "empoderamos a la gente" y decimos: 'Está bien, recomiendo esto, me gustaría hacer esto', pero todavía estamos operando en un modo de permiso. En otras palabras, la respuesta es no. A menos que escuche definitivamente sí, la respuesta es no. En otras palabras, tengo que esperar un sí antes de poder actuar.

Y le dimos la vuelta a eso. Y dijimos, sabes qué, el valor predeterminado será sí. Y a menos que escuche un no, tiene permiso para hacer lo que recomienda. Y de la forma en que lo dijimos, no lo llamamos una recomendación, solo decimos que es su intención. Entonces, los oficiales, los jefes y el supervisor de radio se me acercaban y me decían: tengo la intención de despejar la transmisión o levantar el mástil de radio o lo que sea, y simplemente lo harían a menos que dijera que no. . Si me sentara allí en silencio, lo que haría la mayor parte del tiempo, simplemente lo harían. Tengo la intención de salir a la superficie, tengo la intención de encender el reactor, tengo la intención de cargar un torpedo, y luego lo harían.

Y el beneficio de eso fue enorme porque creó un equipo de pensadores y personas proactivas que tomaron acción. Porque si no decían lo que pensaban hacer, no pasaría nada. No intervendría. Tuve que resistirme a esto. No intervendría y diría: 'Oye, no pasa nada chicos, ¿por qué no hacemos esto? Tenemos que hacer aquello'. Comencemos un nuevo plan de marketing. Comencemos una nueva campaña publicitaria…” Y eso fue muy, muy difícil para mí. Me empujaron porque terminé asumiendo el mando de un barco como capitán, no el barco para el que fui entrenado, por lo que no conocía el barco.

Y di una orden, como si la primera orden que di fuera incorrecta. Era algo que no podías hacer. Básicamente, era como cambiar a la quinta marcha, pero solo había cuatro marchas en este submarino en particular. Pero el oficial lo hizo de todos modos. Y yo estaba como, 'Oh, Dios mío, ¿qué está pasando aquí?' Y él dijo: 'Bueno, me dijiste que lo hiciera, quiero decir que eso es lo que hacemos aquí en la Marina, hacemos lo que nos dicen'. Dije: 'Bueno, detén eso. Deja de hacer lo que te dicen. Empieza a decirme lo que tiene que suceder. Pero el primer paso en todo el asunto fue que mantuviera la boca cerrada. Y esto fue realmente difícil. Se sentía muy poco natural. Pero terminamos con más capitanes de submarinos que cualquier otro barco. Y establecimos récords para un montón de cosas.

Empuje la autoridad a la información

Nathan : Cuando viniste al Santa Fe, hiciste una sesión de escucha. Fuiste e hiciste muchas preguntas. Para las personas que no están familiarizadas con el ejército, cuando un marinero se va de vacaciones, se llama licencia. Y necesitabas que un montón de gente aprobara que te tomaras unas vacaciones. Y le dio ese poder a los jefes, eliminando muchas firmas innecesarias y retrasos de tiempo.

David : Correcto.

Nathan : Eso los llevó a administrar realmente otros tres o cuatro aspectos de sus equipos. ¿Puedes hablar de eso?

David : La frase que usamos es: llevamos la autoridad a la información, no canalizamos la información a la autoridad. El enfoque tradicional para la mayoría de las organizaciones es que conocemos a las personas en la periferia de la organización, el límite, estas son las personas que manejan las máquinas, o los vendedores que están sentados en las oficinas de los clientes, o los codificadores de software que están en el código, esas personas saben lo que está pasando. Pero la autoridad para tomar decisiones descansa en algún lugar por encima de ellos en esta cadena de mando. Los codificadores saben lo que está pasando, pero alguien más está decidiendo qué funciones se agregarán al software. Entonces, lo que sucede es que tenemos que canalizar la información hacia una figura de autoridad para que tome una decisión y la ejecutamos.

Entonces, lo que dijimos fue, mira, vamos a darle la vuelta a eso. Empujemos la autoridad para tomar decisiones a las personas que tienen la información de forma nativa. Y el resultado es un ciclo de toma de decisiones mucho más rápido, en lugar de esperar este gran retraso. También hay un bucle más limpio porque siempre se distorsiona a medida que sube por la cadena. Y el beneficio de hacer eso es que obtienes la propiedad. Porque cuando la gente puede tomar decisiones, quieres propiedad, solo déjalos tomar decisiones. Si desea compromiso, simplemente deje que las personas tomen decisiones. No hay fantasía en ello. Queremos que suene elegante y complicado porque entonces la gente contratará consultores, pero no lo es. Es simplemente dejar que su gente tome decisiones. Tienes que estar comprometido. Si estás tomando decisiones, tienes que estar comprometido.

Así que solo digan, 'OK, miren jefes, ustedes pueden tomar esta decisión, esta decisión central, que es cuándo pueden irse de vacaciones. Usted está a cargo de eso. Bueno, dijeron: “Bueno, si estoy a cargo de eso, necesito saber el horario del barco y el plan de mantenimiento. Y básicamente terminaron apropiándose de más y más y más partes del trabajo.' Algunas personas dirán que ya están a cargo de eso. No, no lo son. Nosotros decimos eso, pero no es realmente cierto. Nosotros lo decimos, pero ellos no: si no es la firma final de un formulario, si hay firmas debajo de la suya, no está a cargo. Eres solo una pegatina para el parachoques.

Y simplemente tomamos muchos de los formularios que nos había dado la Marina y reduje el número de firmas en ellos. Simplemente eliminé una, dos, tres o más firmas inferiores y dije: 'Está bien, ahora, en lugar de enrutarlo hasta el capitán, solo tiene que ir al jefe de departamento, o al jefe, o al suboficial principal, y está hecho.' Informaríamos a todos los de arriba, pero la decisión se habría tomado en el nivel inferior. Se llama empujar la autoridad a la información, no la información a la autoridad.

Elimine las excusas de “Solo hago mi trabajo”

Nathan : Durante tus sesiones de escucha, había una respuesta que obtenías, y he estado en organizaciones, en muchas empresas, en diferentes industrias, donde he visto lo mismo, donde la gente decía 'Solo hago lo que hago'. Me dijeron. ¿Y puede hablar sobre los riesgos de eso, por qué eso es menos que ideal?

David : Sí, hago lo que me dicen, ¿verdad? Entonces, el problema es, qué pasa si lo que te dicen está mal, pero lo hago de todos modos. Por supuesto, eso es fácil porque siempre puedo decir: 'Bueno, no fue mi responsabilidad por el error'. Me dijeron que lo hiciera. Esa es la vieja excusa. Entonces, es frágil. Es un sistema muy frágil. Y todos conocemos los desastres corporativos. El Costa Concordia encalló. El capitán ordenó el giro, 'Oye, acerquémonos a la isla y giremos tarde'. Todos los demás solo estaban haciendo lo que se les decía. El USS Greenville, el submarino que pasó por debajo del Ehime Maru y chocó, mató a nueve personas. El capitán tomó la decisión. Todos los demás estaban haciendo lo que se les decía.

Y cuando tienes estas corporaciones donde la persona de arriba da la dirección, todos los demás hacen lo que se les dice, eso es genial hasta que es una mala decisión. Y luego todo se descarrila. Creemos que la respuesta es "dar a las personas la autoridad para hablar". Pero hay una mejor solución que es no obligarlos a decirme que estás equivocado, solo omite esa parte. Nunca tendrá que decirle al jefe que está equivocado si el jefe nunca da la orden. Siempre estamos viniendo al jefe diciendo, esto es lo que queremos hacer.

Nathan : ¿Cómo aprendo más sobre usted, Turn The Ship Around, y su libro de ejercicios Turn The Ship Around recientemente publicado?

David : El libro de trabajo, se llama el libro de trabajo Turn The Ship Around Workbook. Solo échale un vistazo en Amazon, Barnes and Noble, o cualquiera que sea tu sitio web favorito. Nuestro sitio web es davidmarquet.com. Y tenemos recursos disponibles allí. Nuestro canal de YouTube se llama Empujones de liderazgo, como un pequeño empujón, como un pequeño empujón. Puedes buscarlo en Google. Y puede inscribirse en estos empujones de liderazgo o suscribirse al canal de YouTube y obtener más información al respecto.

Nathan : Realmente aprecio tu tiempo hoy. Muchas gracias.

david : gracias Gracias a todos sus oyentes por lo que hacen para hacer del mundo un lugar mejor y ayudar a las personas en el trabajo a venir y divertirse. Gracias.