Alineación de ventas y marketing: por qué es importante

Los equipos de marketing y ventas son famosos enemigos. Comparten objetivos comunes (generar ingresos para su empresa), pero la mala comunicación suele obstaculizar el trabajo conjunto de estos dos equipos. La alineación de ventas y marketing no es una tarea fácil, pero no es un misterio. Sabemos qué causa la desalineación:

• No hay un entendimiento compartido sobre a quién intentamos llegar.
• Métodos inconsistentes para medir el éxito.
• Tecnología mal integrada que no admite transferencias simples.
• Con frecuencia asignan culpas, pero rara vez comparten el crédito por los resultados de ingresos.
• Choques culturales reales o imaginarios (“Los especialistas en marketing están atrapados en procesos e investigaciones”. “A Ventas sólo le importa alcanzar los objetivos, por cualquier medio necesario”).
• Y, en ocasiones, falta de confianza y de relaciones personales.

También sabemos que hay pasos concretos que cada equipo puede tomar para volver a estar en la misma página. Continúe leyendo para descubrir cómo tareas manejables como documentar las personas de los compradores, desarrollar un sistema de puntuación de clientes potenciales y mejorar las integraciones tecnológicas pueden lograr lo imposible: ventas y marketing trabajando juntos.

Mejores prácticas de ventas y marketing: ¿por qué trabajar juntos?

El desafío “marketing versus ventas” es una historia tan antigua como la época B2B. Siempre ha sido un problema, pero en la era moderna, multicanal y digital de las compras B2B, esta desalineación pone en riesgo la experiencia del cliente.

Los compradores de hoy dependen más de la información digital para avanzar en su viaje. Una investigación de Gartner muestra que los compradores sólo dedican el 17% de su tiempo a reunirse con proveedores potenciales; es decir, todos los proveedores, no sólo la solución ganadora. La mayoría de sus horas de viaje de compra ahora las dedican a investigaciones independientes.

Y el proceso de compra B2B ya no es una progresión lineal del marketing a las ventas, con un punto de transferencia en el camino. Es probable que los compradores salten de los canales digitales a conversaciones de ventas individuales y viceversa a medida que conocen posibles soluciones, evalúan sus opciones y trabajan con comités de compras internos.

Cuando los equipos de ventas y marketing no están alineados, esos compradores pueden sentir un latigazo a medida que avanzan en el recorrido del cliente. Y los propios equipos tendrán más dificultades para alcanzar sus objetivos y hacer su mejor trabajo.

Dada esta nueva normalidad, es más importante que nunca que los equipos de ventas y marketing trabajen bien juntos. Ya no se trata de facilitar una transferencia única, sino de una colaboración continua que brinde una experiencia perfecta.

Cómo se estructuran (normalmente) los equipos de ventas y marketing

Empecemos por el principio: cómo se estructuran los equipos de marketing y ventas. Cada organización tendrá su propio enfoque según su tamaño, etapa de crecimiento y objetivos, pero estas funciones básicas son comunes en la mayoría de las empresas B2B.

Los equipos de marketing suelen incluir:

• Comercializadores de generación de demanda que son responsables de generar y nutrir nuevos clientes potenciales.
• Comercializadores de contenido que producen contenido estratégicamente a lo largo del ciclo de vida (incluidos materiales de habilitación de ventas).
• Especialistas en operaciones de marketing (MOPS) que gestionan la tecnología y los procesos que respaldan el marketing (como una plataforma de automatización de marketing).
• Comercializadores de productos que desarrollan estrategias y posicionamiento de comercialización.

Los equipos de marketing pueden incluir muchas más funciones, como especialistas en SEO, profesionales de relaciones públicas, creativos y especialistas en marketing de marca, pero los equipos anteriores tienden a ser los más entrelazados con funciones de ventas.

Los equipos de ventas suelen incluir:

• Representantes de desarrollo empresarial, o BDR, que realizan prospecciones salientes o realizan contactos en frío para generar nuevos clientes potenciales.
• Representantes de desarrollo de ventas, o SDR, que examinan los clientes potenciales entrantes (en otras palabras, los clientes potenciales generados por marketing) con conversaciones tempranas, generalmente con el objetivo de programar reuniones para vendedores senior.
• Ejecutivos de cuentas, o AE, que trabajan con posibles compradores en las etapas finales de su viaje e, idealmente, cierran acuerdos y gestionan las relaciones continuas con los clientes.
• Especialistas en operaciones de ventas que gestionan la tecnología y los procesos que respaldan las ventas (como un CRM).

A veces, los SDR informarán al marketing porque trabajan en estrecha colaboración con clientes potenciales generados por el marketing. Ocasionalmente, los BDR informarán al departamento de marketing porque son responsables de generar nuevos clientes potenciales. A veces, un especialista en operaciones respalda tanto las ventas como el marketing. Pero, por lo general, estos grupos se dividen en diferentes partes del organigrama y, finalmente, ascienden hasta el director ejecutivo.

Ahí es donde comienza la desalineación y la falta de comunicación, pero no donde termina.

Cómo se forman los silos y se generan tensiones entre marketing y ventas

Todos sabemos cómo suenan las acusaciones cuando una organización no alcanza sus objetivos de ingresos.

"Las ventas no tienen seguimiento; ¡trabajamos duro para conseguir esos clientes potenciales!"

"El marketing sigue enviándonos todos estos clientes potenciales inútiles y sigue haciéndonos perder el tiempo".

Estos son escenarios increíblemente comunes. Una investigación de Gartner muestra que los equipos de ventas suelen creer que sólo el 44 % de los MQL son realmente prometedores. Esto es un gran problema, porque significa una de dos cosas: los especialistas en marketing están perdiendo mucho tiempo generando los tipos equivocados de clientes potenciales, o el departamento de ventas tiene una idea sesgada de cómo deberían ser los “clientes potenciales prometedores”.

Para dos equipos con objetivos generales tan estrechamente relacionados, a menudo existe una gran desconexión en torno a lo que constituye un "buen cliente potencial" y cuándo es mejor involucrarlos en conversaciones de ventas individuales.

Esto sucede principalmente cuando los equipos de marketing y ventas no están alineados en torno a:

• Su público objetivo: ¿a quién intentamos llegar?
• Sus métricas y definiciones: ¿qué es un SQL, de todos modos?
• Su tecnología y procesos: ¿cómo se comunican nuestros sistemas entre sí?

La desalineación también ocurre cuando hay una falta general de comunicación, respeto y responsabilidades claras. Eso a menudo proviene de arriba: cuando los líderes de ventas y marketing se enfrentan a políticas de oficina, luchas de poder y peleas por presupuestos, sus equipos descendentes tienden a carecer del apoyo organizacional necesario para fomentar una colaboración saludable. Y cuando estos equipos están aislados, es fácil que los estereotipos comunes en torno a las personalidades enfrentadas de los profesionales de ventas y marketing establezcan la narrativa.

Los costos de una mala colaboración en ventas y marketing

Cuando este constante juego de culpas y falta de colaboración es la norma, no sólo el ambiente de trabajo es menos agradable, sino que la organización sufre. Los equipos de ventas y marketing mal alineados no aprenden unos de otros y pierden la oportunidad de mejorar sus mensajes y conversaciones. Los equipos pierden tiempo generando, nutriendo y hablando con los clientes potenciales equivocados. Los líderes desarrollan pronósticos inexactos basados ​​en métricas inconsistentes. Y los compradores se pierden una experiencia de cliente coherente.

Ya basta de cosas negativas. En el siguiente artículo de esta serie, analizaremos cómo resolver algunos de estos espinosos problemas de alineación mediante una planificación y una estrategia claras.