Un libro de jugadas para la transformación de la cultura empresarial: por qué, qué y cómo

El estudio de la cultura no es nuevo. En un libro clásico, los antropólogos AL Kroeber y Clyde Kluckhohn identificaron 164 definiciones de cultura... ¡en 1952!

El estudio de la cultura organizacional también ha recibido una enorme atención con la clásica máxima: “La cultura se come a la estrategia de desayuno”. Aunque Peter Drucker en realidad no dijo esto, él y muchos otros han apoyado claramente esta noción, con más de 100 libros ^[1] publicados en los últimos años que intentan redefinir la cultura, por ejemplo, Código cultural, Victorias culturales, Cultura decodificada, Cultura es Rey... y así sucesivamente.

Con tantas ideas recientes sobre la cultura, permítanme ofrecer un libro de jugadas simple para la agenda cultural de la empresa de hoy para ayudar a los líderes empresariales y de recursos humanos a navegar el problema de la cultura: por qué la cultura es importante, qué significa cultura y⁠, quizás lo más importante, cómo crear o cambiar. una cultura.

Por qué importa la cultura

La investigación muestra que los directores corporativos, los inversores, los ejecutivos de negocios y los líderes de recursos humanos creen que la cultura es importante y es un desafío cada vez mayor para las organizaciones de hoy, particularmente con estructuras de trabajo híbridas cuando las personas pueden no reunirse cara a cara de manera rutinaria. ^[2]

En el mundo posterior a COVID, después de que muchos empleados cambiaron a trabajar desde casa, a menudo aislados unos de otros, la cohesión cultural y social ha disminuido, lo que a menudo conduce a puntuaciones más bajas en la experiencia de los empleados y mayores desafíos de salud mental. ^[3]

Todos aceptan fácilmente que la cultura organizacional existe y tiene un impacto. Las disfunciones culturales tóxicas incluyen hostilidad, desconfianza, egoísmo, pensamiento de escasez y líderes insensibles que disminuyen la productividad, la retención de empleados, la reinvención estratégica, la confianza de los inversores y la satisfacción del cliente.

Las culturas abundantes tienen el efecto positivo opuesto. ^[4] La creación de la cultura adecuada permite que las organizaciones prosperen y triunfen en el mercado.

que significa cultura

La cultura tiene muchas definiciones, incluso en entornos organizacionales. Permítanme sugerir tres oleadas históricas de análisis de la cultura organizacional y una cuarta oleada emergente:

• Ola 1: La cultura como valores y comportamientos. Los individuos y las organizaciones tienen valores que dan forma al comportamiento. Estos valores se pueden identificar como la cultura de una organización, y los comportamientos se pueden rastrear para determinar la cultura.
• Ola 2: La cultura como sistemas o clima. La cultura de una empresa se manifiesta en cómo se gestionan la información, las decisiones, la diversidad, la responsabilidad y otros procesos. Estos sistemas determinan el clima de una organización.
• Ola 3: La cultura como patrones o normas. Cualquiera que ingresa a una empresa reconoce ciertas reglas tácitas o expectativas de cómo se realiza el trabajo. Estos patrones se convierten en formas aceptadas de trabajar.

Estas tres olas de cultura (valores, sistemas y patrones) se enfocan en lo que sucede dentro de una organización. En algunas nomenclaturas, son las raíces del árbol y están incrustadas en relatos, historia y rituales, tanto hablados como tácitos.

Estas definiciones internas de cultura prosperan cuando los empleados están juntos para compartir valores, procesos de trabajo y experimentar normas comunes.

• Ola 4: La cultura como identidad en el mercado. Una visión emergente de la cultura es garantizar que sea la cultura "correcta", lo que significa que la cultura dentro de una organización crea valor para las partes interesadas externas (clientes, inversores y comunidades).

En esta perspectiva de afuera hacia adentro, la cultura trata sobre el valor de los valores de una organización para un cliente o inversionista y la medida en que los sistemas y normas internos aumentan la adopción del cliente, la confianza del inversionista y la reputación de la marca. Esta visión de afuera hacia adentro de la cultura tiene menos que ver con las raíces subyacentes de un árbol (que a menudo son difíciles de cambiar) y más con las hojas del árbol, que metafóricamente cambian en diferentes estaciones.

Esta visión de afuera hacia adentro de la cultura integra el propósito, los valores y la marca para crear la cultura "correcta", la que crea valor para todas las partes interesadas. En este enfoque cultural, la creación de valor por parte de los empleados para las partes interesadas externas es más importante que la forma en que los empleados experimentan el trabajo.

El cambio de cultura comienza identificando por qué una organización quiere ser conocida en el mercado. Luego, hacemos que esa identidad externa sea real para los empleados dentro de la organización.

Cómo crear o cambiar una cultura

Mis colegas y yo hemos estado involucrados en numerosas transformaciones de cambio cultural. La mayoría de las veces, comienzan con una retórica elogiosa, pero luego se desvanecen con pocos cambios sostenibles.

Cuando hemos visto que la transformación de la cultura tiene éxito, comienza con el caso comercial de la cultura (por qué es importante la cultura), luego usa la definición de cultura de afuera hacia adentro (qué significa cultura) antes de implementarse en cinco pasos.

Paso 1: Definir la cultura deseada. Pregunte a los líderes internos y a los clientes externos por qué debe ser conocida su organización para ser eficaz. Esta identidad se convierte en sinónimo de la marca deseada que anima a los clientes a comprar ya los inversores a invertir.

Paso 2: construya una agenda intelectual de arriba hacia abajo. La cultura deseada necesita ser comunicada una y otra y otra vez. Este mensaje cultural compartido puede aparecer en discursos internos, asambleas públicas, redes sociales y otros mecanismos de comunicación. Los mensajes simples y redundantes dan forma a una agenda intelectual de la cultura deseada.

Paso 3: Fomentar una agenda conductual de abajo hacia arriba. Las ideas y los mensajes culturales fluyen hacia abajo, los comportamientos y las acciones fluyen hacia arriba. Pregunte a los grupos de empleados de su organización qué pueden hacer más o menos para hacer realidad la cultura deseada en sus actividades diarias. Los mensajes culturales cambian los comportamientos de los empleados.

Paso 4: Diseñe y entregue un proceso, una agenda de lado a lado. La cultura se entreteje en el proceso de una organización en torno a las personas (contratación, capacitación, pago), toma de decisiones estratégicas, asignación de recursos y otras opciones de gobierno. Los procesos de organización deben reforzar la cultura deseada.

Paso 5: Crear una marca de liderazgo. Las competencias de liderazgo correctas deben estar alineadas con las promesas hechas a los clientes, creando una marca de liderazgo. Los empleados a menudo hacen lo que los líderes modelan, y cuando los líderes piensan y actúan de acuerdo con las expectativas del cliente, su trabajo refuerza la cultura deseada. Hemos alentado a las empresas que crean programas de publicidad a asignar un porcentaje de su presupuesto de marketing externo a la capacitación de liderazgo interno sobre los mismos temas.

Estos cinco pasos no son un guión perfecto para el cambio cultural, pero sugieren un libro de jugadas simple (no simplista) para abordar el cambio cultural que crea valor para los clientes y convierte las aspiraciones culturales en acciones diarias.

Fuentes

1. Lista de los 100 mejores - Libros de cultura, TobySinclair.com
2. Informe de investigación: la cultura y el papel de la auditoría interna, Chartered Institute of Internal Auditors
3. Un plan para la agenda de salud mental emergente: por qué, qué y cómo para los líderes empresariales y de recursos humanos, Dave Ulrich en LinkedIn
4. El por qué del trabajo por Dave Ulrich y Wendy Ulrich, The RBL Group