Cómo mantener y nutrir el talento de servicio al cliente

Imagine un equipo de servicio al cliente con alta rotación y poca permanencia en todos los ámbitos.

Tus clientes solo hablarán con personas que no hayan tenido el tiempo o la tutoría necesarios para convertirse en expertos. Recibirán un servicio deficiente continuo, se sentirán frustrados y, a pesar de su gran producto, abandonarán.

Luego considere la moral de los empleados en un entorno sin bases sólidas de equipo o modelos a seguir exitosos. Los compañeros de equipo insatisfechos son menos productivos y el círculo de una mala experiencia del cliente continúa. ¿Por qué muchos equipos de soporte son víctimas de este ciclo? No logran proporcionar una trayectoria profesional prometedora para aquellos que se unen.

El soporte en Intercom no es una interrupción de la carrera. Puede ser un trampolín hacia otros departamentos o roles para aquellos que lo deseen, pero hemos creado un equipo que fomenta el talento de servicio al cliente, y donde se puede fomentar una carrera larga y exitosa dentro del soporte. Muchos equipos brindan una progresión limitada (agente → supervisor → techo) y experimentan una alta rotación, lo que conduce a un apoyo deficiente. Esto es lo que hemos hecho en Intercom para garantizar que el servicio de atención al cliente sea un equipo en el que las personas puedan crecer, desarrollarse y estar realmente orgullosas de su trabajo.

1. Cree un plan para desarrollar y nutrir el talento de servicio al cliente

Durante los primeros meses, esperamos que todos los compañeros de equipo de soporte se conviertan en expertos en productos y ninjas de la conversación con el cliente, centrándose en poco más. Una vez que un compañero de equipo está logrando el trabajo diario, lo involucramos gradualmente en otras tareas. Algunos construyen herramientas internas para equipos de primera línea. Otros escriben publicaciones en blogs, crean contenido educativo y asesoran e incorporan a otros Intercomrades. Esto les da una idea de la gestión de personas, una voz en la dirección del equipo y les ayuda a comprender cómo y por qué contratamos a quienes contratamos.

“En última instancia, tratamos de encontrar el equilibrio entre ayudar a los compañeros de equipo a ampliar sus habilidades y mantener el enfoque en nuestros clientes”

Como un pequeño equipo global de cinco a principios de 2015, todos hicieron un poco de todo. Pero a medida que crecimos, las cosas se volvieron más desorganizadas. Había demasiados cocineros en la cocina para algunas tareas. Otros se estancarían con poca o ninguna atención. Así que lanzamos un proyecto para definir y asignar áreas de responsabilidad (AoR), lo que brinda a los compañeros de equipo autonomía, propiedad y control total de su AoR.

El apoyo de primera línea no es algo de lo que se pueda escapar; ayudar a otros a resolver problemas difíciles es una habilidad valiosa, ¡y es divertido! En última instancia, tratamos de encontrar el equilibrio entre ayudar a los compañeros de equipo a ampliar sus habilidades y mantener el enfoque en nuestros clientes.

2. Definir el éxito del servicio al cliente y las rutas de progresión

Desarrollar conjuntos de habilidades de los compañeros de equipo está muy bien, pero debe proporcionar roles para ponerlos en práctica. Cuando nuestro equipo era muy pequeño, estaba compuesto por representantes de soporte, ingenieros de soporte y líderes de soporte. A medida que crecimos y los compañeros de equipo se volvieron más experimentados y capacitados, tuvimos que comenzar a definir trayectorias profesionales y permitir que las personas dieran forma a su propio progreso.

Asegúrese de que la gestión de personas no sea el único camino de progresión

Hemos movido personas a posiciones de liderazgo, que son principalmente gestión de personas y liderazgo de equipos. Pero una de las cosas más importantes a considerar al desarrollar personas es asegurarse de que la gestión de personas no sea el único camino de progresión. Muchos departamentos de soporte promueven buenos representantes e ingenieros a la gerencia ya que no hay otro lugar a donde ir. Tener un CSAT increíble no significa que serás un buen administrador de personas. Del mismo modo, puede que no seas la persona más técnica, pero podrías ser un líder fantástico.

Tuvimos cuidado de no crear roles para aferrarnos a los compañeros de equipo, pero también vimos vacíos en lo que necesitábamos y llenamos nuevos puestos con las personas adecuadas. Al principio, experimentamos con un rol de representante de soporte sénior, que era de cara al cliente pero pesado en la implementación del proceso. Simplemente empujó a estas personas en dos direcciones muy exigentes, por lo que creamos un equipo de operaciones de servicio al cliente enfocado. Hicimos la transición de algunos miembros del equipo allí y reconsideramos lo que realmente debería ser un representante de soporte sénior o un ingeniero de soporte sénior.

La clave de nuestra nueva estructura es el enfoque:

• Nuestro equipo de operaciones crea herramientas y procesos.
• Los representantes sénior de soporte son dueños de nuestra bandeja de entrada. Son mentores de nuestros nuevos empleados, actúan como puntos de escalamiento y mantienen el fuerte como rocas firmes en tiempos de mucho trabajo.
• Los ingenieros de soporte sénior mantienen sus habilidades tecnológicas relacionadas con el soporte mientras trabajan en escaladas más complejas y asesoran a los miembros del equipo junior. Este puesto es excelente para las personas que aman el liderazgo y no la gestión de personas.

Aprendimos que, al promover a las personas a dichos puestos, es necesario poder explicar por qué se seleccionó a esa persona y cómo las personas más jóvenes pueden llegar a ese punto (si ese es el camino que desean seguir). Esto significó definir cómo se ve el éxito en cada rol de apoyo.

Descargue nuestra matriz de competencias de atención al cliente en formato PDF.

Gracias a uno de nuestros ingenieros de operaciones, creamos matrices de competencias para cada puesto de soporte para que los compañeros de equipo puedan ver dónde se encuentran y en qué necesitan trabajar. Lo importante a recordar aquí es que, aunque algunas métricas clave son cruciales para el éxito de un equipo de soporte, el éxito en un rol específico no se trata solo de números. Nuestras matrices de competencias enumeran atributos que son difíciles de medir en números, como el liderazgo y el conocimiento del producto. Sustituimos los números aquí con descripciones lo más cercanas posible al comportamiento deseado.

3. Reduzca la brecha de soporte de productos con funciones integradas

Inicialmente, parte de mi rol como líder era sincronizar regularmente con los equipos de productos sobre errores, problemas y su hoja de ruta. Intentamos cerrar la brecha entre los equipos de Soporte y Producto para mantener informados a nuestros equipos de primera línea; sin embargo, la efectividad de las reuniones comenzó a decaer debido a que el conocimiento general de nuestro producto por parte del líder mantuvo las conversaciones bastante ligeras.

Al mismo tiempo, otros compañeros de equipo de soporte tenían un gran conocimiento en áreas específicas de productos y estaban comenzando a considerar cómo podrían trasladarse a uno de nuestros equipos de productos. Nuestra solución para ambos: integrar a estos compañeros de equipo de soporte en los equipos de productos. Encontramos una solución para las sincronizaciones de productos ineficaces y un rol más allá de lo que ofrecimos anteriormente: integrar a estos compañeros de equipo de soporte en los equipos de productos.

“Nadie conoce su producto como lo hace su equipo de Soporte ”

Nadie conoce su producto como lo hace su equipo de soporte. Asegurarse de que estos expertos en productos estén repartidos por toda la empresa mantiene esa cultura y mantiene el producto enfocado en los clientes, además de ayudar a fomentar el talento de servicio al cliente. Creamos nuestro primer puesto de ingeniero de soporte de productos en mayo de 2016. Penny comenzó en la empresa como representante de soporte no técnico, pero aprendió incansablemente su experiencia en su área de productos. Hemos aprendido que cuando empoderamos a las personas para que den forma a su propio progreso, han logrado cosas que nunca hubiéramos imaginado.

Desde entonces, hemos hecho la transición de dos ingenieros de soporte al cliente más a sus nuevos roles de ingenieros de soporte de productos. Gradualmente moveremos a más compañeros de equipo de soporte permanentes a roles "integrados", y posiblemente contrataremos a más con miras a integrarlos antes. El punto más importante es que mantenemos la voz del cliente en todo el Producto, por lo que no olvidamos para quién estamos construyendo.

A pesar del deseo de aferrarse a las mejores personas, no se puede ser dogmático en todo esto. A veces no hay un rol en Support que tenga sentido. Parte de nuestra gente se cambió a Ventas (y recientemente un compañero de equipo de Ventas se mudó a nosotros). Otros se convirtieron en ingenieros de producto. Por mucho que duela decir adiós, no puedes detener a alguien si lo mejor para ellos es seguir adelante. Parte del trabajo de un gerente es comprender qué es lo mejor para el individuo y hacer que suceda.

Lo importante es brindar opciones y, si no se ajustan, capacitar a su equipo para dar el siguiente paso, incluso si está lejos del soporte. Pero si puede ofrecer a los nuevos empleados oportunidades de crecimiento, un camino de progresión claro y una relación cercana con otros equipos, maximizará la cantidad de excelentes compañeros de equipo que conservará.