Intercom on Product: Enfrentando la desaceleración tecnológica

Ante lo que se espera que sea una recesión económica, el crecimiento proyectado se ha desacelerado, la inversión se ha reducido y la industria tecnológica se ha visto afectada. Es hora de hacer una pausa, reagruparse y diseñar un nuevo plan de juego.

No voy a endulzarlo, no se ve bien por ahí. En medio de una dura liquidación del mercado, muchas organizaciones tecnológicas, incluso algunas que, hasta hace unos meses, habían estado planteando nuevas rondas o tenían espacio de sobra, han comenzado a anunciar recortes de gastos, despidos, congelamiento de contrataciones y ralentizaciones

Para la gente de productos, la presión es revisar su hoja de ruta y su estrategia a corto plazo para tener en cuenta un presupuesto reducido y las prioridades cambiantes de los clientes. ¿Esas entrevistas a clientes que hizo hace 6 meses que informaron las decisiones que tomó para 2022? Es muy probable que estén desactualizados. ¿Los proyectos y el calendario que estableciste hasta la próxima ronda de financiación? Probablemente ya no sea exacto.

Pero no estamos aquí para ser los portadores de malas noticias, hay una gran cantidad de personas influyentes de VC que pueden hacerlo por usted en Twitter. Estamos aquí para ser prácticos, para hablar de productos y para tomar esta próxima etapa de frente. Y aunque es posible que no tengamos una idea de cuánto durará esto, lo hemos visto antes. Sin embargo, cada recesión es seguida por una marea creciente. Si las empresas lo analizan con honestidad, aprovechan las oportunidades que surgen y realizan los cambios necesarios en su estrategia, no solo podrán sobrevivir, sino también salir fortalecidos del otro lado.

En el episodio de hoy de Intercom on Product, Paul Adams, nuestro director de productos, y yo reflexionamos sobre la desaceleración tecnológica y lo que significa para los equipos de productos.

Si tiene poco tiempo, aquí hay algunos consejos rápidos:

• Si bien las estrategias a corto plazo están más enfocadas en este momento, no pierda de vista el horizonte. Asegúrese de tener un plan para salir sano del otro lado y cosechar las recompensas por delante.
• Lo más probable es que necesite repensar su hoja de ruta. Considere qué proyectos tendrán un mayor impacto en la satisfacción del cliente y el resultado final y ajuste sus prioridades en consecuencia.
• En tiempos difíciles, los títulos, procesos y límites entre organizaciones deberían volverse más fluidos. Concéntrese en hacer lo correcto, incluso si lo hace la persona equivocada.
• Todo lo que ha bajado vuelve a subir. Para mantener la moral alta, siga comunicando la misión y la visión de la empresa y recuerde a las personas que el trabajo que están haciendo es importante.
• En mercados cada vez más reducidos, obtiene una retroalimentación más sólida y aprende más rápido si su producto está ahí y qué necesita cambiar. Sea de mente abierta, aproveche la oportunidad y actúe en consecuencia.

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La caída por delante

Des Traynor: Caramba, parece que hace apenas un año los capitalistas de riesgo de todo el mundo nos decían: “Es hora de pisar el acelerador. Gasta, gasta, gasta”, que había una gran oportunidad, por lo que deberías levantar y quemar, y levantar y quemar. Hoy, hay un mensaje implacable proveniente de cada VC que tiene la edad suficiente para poseer su propio Substack, y es: "Corte y suba, y corte y suba, y cuando esté recaudando, recaude dinero para mí".

Entonces, en lugar de ser otro mensaje de toro malo, queríamos ser prácticos. Es mayo de 2022. Esto es una desaceleración y eso significa algo para los equipos de productos. Así que hablemos de lo que hacen, lo que deberías hacer tú y entremos en materia. Este es Intercom on Product, episodio 17. Me acompaña nuestro director de productos, el Sr. Paul Adams, Paul, ¿cómo estás hoy?

Paul Adams: Estoy bien, Des. ¿Cómo estás?

Des: Tan bueno como puede ser en el apocalipsis tecnológico de 2022. Ahora, acordamos que intentaríamos mantener esto no reaccionario y optimista pero, al mismo tiempo, interesante y relevante para las personas que escuchan. ¿Qué tipo de cosas cambian cuando el mundo se desmorona desde el punto de vista de las acciones de startups B2B SaaS respaldadas por capitalistas de riesgo?

“Recién estamos comenzando esta desaceleración, y quién sabe cuánto durará, pero terminará seguro”

Paul: Tú y yo tenemos la suerte o la mala suerte de haber visto esto antes. Creo que, para muchas personas que escuchan el podcast y trabajan en equipos de productos y empresas de todo el mundo, la última década ha sido un mercado alcista demente y no han visto nada como esto. Incluso con la pandemia, la pandemia fue un desafío en muchos sentidos, pero no fue lo mismo que esta gran y rápida desaceleración económica.

Hay cosas prácticas en las que la gente puede pensar. Por ejemplo, algunas de las cosas que podemos cubrir hoy: cambiar su hoja de ruta (la hoja de ruta que tenía hace dos meses no puede ser la misma que debería tener ahora) y cambiar su forma de pensar es realmente importante. La gente necesita cambiar su forma de trabajar. Apenas estamos comenzando esta desaceleración, y quién sabe cuánto durará, pero seguro que terminará. Y manejar la moral también es un gran desafío durante estas cosas.

Ajustando la hoja de ruta

Des: Entremos en ello. Mapa vial. ¿Qué vas a necesitar cambiar? Supongamos que el escenario es, como se discutió, que la contratación se está desacelerando. Es probable que no obtenga la aprobación de todo el personal que obtuvo. Tal vez no consigas algunos reemplazos, y tal vez, en algunos escenarios extremadamente malos, podrías estar despidiendo gente, pero supongamos que el mundo ha cambiado y no tienes el equipo que pensabas que ibas a tener. ¿Qué cambias?

“A menudo, un proyecto de cero a uno o algo nuevo tiene más valor para una empresa que una función de la versión 28, que es en lo que podría estar trabajando un equipo actual”

Paul: Hay algunas variables aquí. Uno es el que mencionas. Muchas empresas están ralentizando la contratación. Hasta hace unos meses, estaban recaudando efectivo o tenían mucho para gastar y, en muchos casos, lo habían recaudado para contratar a más personas. Ahora eso se está desacelerando porque su crecimiento proyectado se está desacelerando. Muchas empresas no matarán la contratación, algunas lo harán. Muchos no tendrán despidos, algunos sí. Pero muchos retrasarán la contratación. Supongo que, para la mayoría de las empresas, las cosas en su hoja de ruta están vinculadas a equipos y personas. Y eso es lo primero: literalmente no tienes a la gente. No creo que nadie en su sano juicio le pida a la gente que ya tiene que haga todas las cosas que la gente nueva va a hacer. Así que simplemente no tienes la capacidad. Y eso no es simplemente, "Oye, no hagamos las cosas que la gente nueva iba a hacer", porque algunas de las cosas que la gente nueva iba a hacer podrían ser más importantes que las cosas que la gente existente planea hacer.

Des: Un proyecto de cero a uno podría valer mucho más para la empresa. Y tenga en cuenta que muchas de estas ralentizaciones en la contratación están vinculadas a la extensión de la pista a la siguiente ronda. A menudo, un proyecto de cero a uno, o algo nuevo, tiene más valor para una empresa que una función de la versión 28, que es en lo que podría estar trabajando un equipo actual.

“Eche un vistazo detenidamente a su hoja de ruta y pregúntese: '¿Las cosas que nos llevaron a priorizar estos proyectos siguen siendo válidas hoy?'”

Pablo: Exacto. Otras cosas también están cambiando. Una cosa que probablemente esté cambiando frente a nosotros es la mentalidad del cliente. Si investigó entrevistas hace seis meses que condujeron a la información que condujo a la hoja de ruta que tiene hoy, eso podría ser diferente ahora. Si entrevista a esas mismas personas y les hace las mismas preguntas, es posible que obtenga respuestas diferentes. Esa es una sutileza que se pierde fácilmente: "Oye, es posible que las ideas y los datos que nos llevaron a priorizar estas cosas ya no se apliquen".

Des: Exacto, expiraron. Hay algunos multiversos donde todavía están las aspiraciones y las ambiciones y las hojas de ruta de sus clientes y sus esperanzas y sueños y sus pronósticos financieros aún son ciertos, pero hoy, aquí y ahora, los están revisando todos, y usted puede o puede que no esté en él.

Paul: Y es lo mismo para el software de consumo. Los consumidores están cambiando. Si terminamos en una recesión, las personas tendrán menos dinero para gastar y volverán a priorizar cómo gastan ese dinero. Eche un vistazo detenidamente a su hoja de ruta y pregúntese: "¿Las cosas que nos llevaron a priorizar estos proyectos siguen siendo válidas hoy?"

Aclara tus prioridades

Des: El cambio de mentalidad por el que debe suponer que están pasando los clientes, en la forma en que lo caracterizo, es el paso de una mentalidad de "por qué no", como en "vamos a intentarlo", a una mentalidad de "por qué" de "por qué". ¿Deberíamos hacer esto? O de la compra aspiracional, que es, "imagina lo genial que sería esto si funciona", a la compra muy funcional, o "solo estamos interesados ​​en cosas que tienen una causalidad casi directa, uno a uno con un aumento en los ingresos o disminución de los costos”. O, en el antiguo término de Fred Wilson, se está pasando de comprar vitaminas a solo comprar analgésicos. Y debido a eso, mirando todas las cosas nuevas que está haciendo, y en un marco de tiempo que tenga sentido, debe pensar en cuáles de estas cosas importarán y cambiarán la postura de su negocio en el buen sentido. Probablemente necesite volver a priorizar y replanificar.

Paul: Algo que dijiste el otro día me quedó grabado: que en los últimos años (y para muchas personas, esta podría ser la mayor parte de tu carrera hasta ahora), has estado operando en este mercado en crecimiento. Su negocio probablemente está tratando de expandirse, hay un camino abierto, está conduciendo y puede ver el futuro. Estás enfocado en el largo plazo, con los ojos en el horizonte, en comparación con lo que me describiste como conducir en medio de la noche en un camino ventoso que no conoces, y de repente no conduces tan rápido. y no estás pensando de la misma manera.

“Las empresas deberían pensar en atraer a más personas a Horizon one. Pero lo importante es no perder de vista el horizonte dos. Todavía estás planeando a largo plazo”

Des: Estás mirando las esquinas y dices: "Solo necesito doblar esta esquina y me ocuparé de lo siguiente". Y creo que hay algo de horizonte allí. Por si sirve de algo, la gente que está en las primeras etapas y está escuchando, esta es su vida normal. Si recuerdas, Paul, en nuestros días de la Serie A, en 2013 más o menos, era como, "¿podemos hacer el año?" Porque si no lo hacíamos, estábamos muertos. Había ese tipo de existencialismo persistente que gobernaba las cosas, lo que, como recordarán, proporciona un enfoque más agudo a lo que hacemos. Y creo que ese enfoque tiene que volver.

Ahora, la diferencia es, y este es el punto que me indicaste, si solo te enfocas en cosas seguras a corto plazo, es seguro que tendrás un corto plazo. Tienes que tener un plan para lo que viene después. Comparas esto con la planificación del horizonte que haces.

Paul: Cuando mencionamos esto en el podcast anterior, usamos Horizon 1-2-3, Horizon Planning. No sé si fue McKinsey o quién primero ideó esto, pero lo encontramos útil y lo usamos de nuestra manera específica. El horizonte uno son los próximos 12 meses, optimizando nuestro negocio actual, y el horizonte dos está más lejos que eso. Para nosotros, es entre 12, 18 y 36 meses, de dos a tres años, que se trata más de pensar en nuevos tipos de oportunidades, expandir nuestro negocio y expandir nuestra estrategia.

Ambos horizontes de tiempo son importantes, pero dependiendo de dónde se encuentre como empresa y cómo estén las cosas externamente en los mercados, puede concentrar más recursos en uno u otro. Y una cosa en la que las empresas deberían pensar es atraer a más personas a Horizon one. Pero lo importante es no perder de vista el horizonte dos. Todavía estás planeando a largo plazo. Todavía está haciendo inversiones en la actualidad que no verá un retorno por un año o varios años, pero que cree que son estratégicamente importantes. Creo que el horizonte uno ahora está repentinamente enfocado y, como dijiste, volviendo a eso para las empresas más grandes, hay un reenfoque que se parece un poco más a la mentalidad de supervivencia que teníamos en los primeros días.

“Es solo un buen consejo mirar críticamente la hoja de ruta cuando el mundo cambia, cuando cambia su negocio, cuando cambian las prioridades de los clientes y cambian los patrones de compra”

Des: Una pieza en la que pienso a menudo es que cuando decimos priorizar, como en "es posible que desee priorizar ciertas cosas", todos piensan que saben lo que eso significa, pero creo que todos se van con una interpretación diferente. Si pudiera decirle que priorice la lista de cinco cosas, podría decir: "Está bien, bueno, 3, 1, 2, 4, 5, esas son mis prioridades". Esa es una forma de pensarlo, pero en realidad es solo ordenarlo. No da ninguna idea de la magnitud de la importancia del elemento superior frente al inferior.

Así que, últimamente, me he aficionado a enmarcarlo más como priorizarlo hasta un punto de certeza: darle suficientes recursos hasta que crea que es muy improbable que no se lleve a cabo. No es decir: "Oye, hay cinco cosas, dividiremos nuestros recursos en un 20 % cada una, pero para que quede claro, esa es la número uno". Cuando decimos priorizar, lo que queremos decir es dotarlo de un punto de certeza. Entonces, cuando decimos priorizar el horizonte uno, lo que queremos decir es asegurarnos de pasar el próximo período para que haya recompensas para cosechar mucho más allá.

Paul: Una frase que usted y yo hemos estado usando mucho internamente es "¿cuál es el rendimiento de la inversión?" Estaba hablando con mi equipo sobre esto, y escribimos una pequeña fórmula en la pizarra, que es una combinación de cuán importante es esto para nuestros clientes y nuestro nivel de confianza en la idea de que es importante, es decir. “¿Deberíamos ir y hacer más trabajo para aumentar nuestra confianza de que es importante?” Entonces, ¿cuál es nuestra confianza en nuestra capacidad para ejecutar en su contra? Y en realidad, la tercera cosa es el resultado. ¿Cuál es el resultado que obtendremos? ¿Qué tan importante es para los clientes? ¿Cuál es el resultado comercial para nosotros y qué tan seguros estamos de que podemos ejecutarlo bien?

Des: Y luego el tiempo es el tiempo que toma. Eso es literalmente el horizonte uno contra dos. ¿Sucederá esto realmente en un período de tiempo en el que podamos obtener recompensas? Eso es mucho en las hojas de ruta, pero creo que es solo un buen consejo mirar críticamente la hoja de ruta cuando el mundo cambia, cuando cambia su negocio, cuando cambian las prioridades de los clientes y cambian los patrones de compra; sería un escenario extraño si su hoja de ruta todavía fuera perfectamente preciso.

Reducción de los plazos

Des: A continuación, mencionaste la mentalidad. ¿Qué tipo de cambios le gustaría ver en las empresas que atraviesan períodos como este?

Paul: Lo mencionamos justo ahí. Creo que el primer cambio de mentalidad es priorizar despiadadamente. Y de nuevo, como dijiste, estas cosas necesitan aclaración. Por el lado de la priorización, una lista de clasificación es un comienzo, pero se trata mucho más de la confianza en nuestra capacidad para ejecutar el asunto en un plazo razonable. Y puedes jugar con todas estas variables. Puede reducir el alcance y ajustar el marco de tiempo, puede agregar tiempo decidiendo que necesita una mayor confianza en que es importante: hay muchas cosas con las que puede jugar.

“Simplemente no tienes tiempo para crear consenso, tienes que ser despiadado”

En los buenos tiempos, cuando el mercado está boyante y usted tiene más tiempo y más margen, o incluso si necesita volver a subir, sabe que lo hará, la presión desaparece. Puedes tomarte tu tiempo, y no hay crueldad al respecto. Puede hacer cosas como permitirse la creación de consenso, como, "Oye, tomemos nuestro tiempo, seamos reflexivos e involucremos a todos, tomemos una buena decisión y luego ejecutemos". Y creo que ahora se requiere un cambio de mentalidad. No hay tiempo para eso. Entonces, debe pasar a esta otra mentalidad que se trata más de ganar el mercado que de expandirlo. Simplemente no tienes tiempo para crear consenso, tienes que ser despiadado.

Des: Y la razón por la cual ganar se vuelve más importante que expandirse es que, en términos generales, en momentos como este, no surgen muchos clientes nuevos. Habrá muchas nuevas empresas geniales que se iniciarán durante el próximo año, dos años, pero no van a perder cinco mil dólares al mes en su software en el corto plazo. Entonces, en términos generales, el mercado tiende a estar un poco estático en este momento. Y luego, en un par de años, volverá a crecer a medida que esas empresas fructifiquen.

A menudo, en los buenos tiempos, y esto es cierto ya sea que sea "semilla" o Serie Z, si un producto o lanzamiento se retrasa un mes o dos meses o tres meses, en términos generales, eso no importa porque los horizontes de tiempo no No importa tanto. Importaría si fuera un año tarde, pero un par de meses no importan. El peor de los casos sería una empresa atrapada a mitad de camino entre una ronda y la siguiente, donde realmente no quieren tener que salir y subir en una recesión.

“El tiempo importa más cuando tienes menos, especialmente para las personas que todavía están midiendo la pista en meses y probablemente la han visto reducirse”

Los productos deben aterrizar a tiempo. Si nos quedamos sin dinero en diciembre y el producto aparece el 1 de diciembre, eso no es suficiente. Necesita aterrizar a tiempo para impactar la posición financiera de la empresa y demostrar métricas de crecimiento significativas que pueden usarse para extender su pista o usarse en una plataforma de presentación para demostrar valor adicional para que pueda generar una evaluación con la que esté satisfecho.

Pero el tiempo importa más cuando tienes menos, especialmente para las personas que todavía están midiendo la pista en meses y probablemente la han visto reducirse, tal vez basándose en algún modelo. De repente, las fechas se vuelven más importantes porque esperábamos que nuestro producto estuviera en vivo para que se usara y tuviera un cambio tan grande en nuestro negocio.

Pablo: Absolutamente. Hay bucles de retroalimentación que se activan, ya sea la retroalimentación de los clientes o el dinero de la empresa. Cuanto más lento es el bucle, o más tiempo se tarda en ponerlo en marcha, las empresas se capitalizan.

Cambio de marchas y roles borrosos

De: Si. ¿Qué hay de cómo funciona un negocio? ¿Qué piensas sobre los cambios que podrías querer hacer allí?

“Si lo que debe suceder es que un PM debe ingresar y ayudar a las ventas, el PM debe ingresar y ayudar a las ventas”

Paul: Creo que esto es un poco más práctico para las personas que cambiar su forma de pensar. Es fácil para mí decir: "Oye, debes priorizar despiadadamente". Otra cosa es pensar en lo que eso significa. Una analogía que me viene a la mente es navegar en mares tranquilos versus mares agitados. Todos hemos estado navegando en mares tranquilos, ya sea que nos demos cuenta o no, aunque a veces no lo sentimos así. Cuando navega en mares tranquilos, puede caminar por la cubierta y ayudar. Y mares tormentosos significa, literalmente, todas las manos a la obra. Significa desdibujar las organizaciones y los límites entre las organizaciones. Entonces, por ejemplo, si lo que debe suceder es que un PM debe ingresar y ayudar a las ventas, el PM debe ingresar y ayudar a las ventas. La gente no puede estar diciendo: "Oh, no es mi trabajo estar en la llamada de ventas y hacer la demostración". Si eso es lo que va a hacer progresar, entonces eso es lo que el equipo debe hacer.

Recuerdo el artículo de Paul Graham de 2013, que era "Haz cosas que no escalan". Es un buen artículo para que todos lo lean en medio de lo que está sucediendo en este momento, hacer cosas que no escalan y optimizar para el progreso sobre un proceso sostenible es, creo, el orden del día. Tienes que pensar en cómo hacer esto y cambiar los mandatos de las personas cuando sea necesario. Un ejemplo extremo sería: "Hace dos meses, te contraté para hacer X, pero ahora estamos en un mar tormentoso y X no es apropiado; necesito que hagas Y". Y eso es una cosa de dos caras. Los líderes y gerentes deben tomar la decisión de decir: "No trabajemos en X, trabajemos en Y". Y el equipo debe tener la mente abierta y ser flexible: “Oye, trabajar en Y va a ser una nueva experiencia de aprendizaje para mí. A lo largo de mi carrera, estaré en mares en calma y mares tormentosos. Y estoy a punto de aprender a navegar en mares tormentosos.

Des: Es más importante que hagas lo correcto, incluso si la persona equivocada lo hizo de manera incorrecta, que tener a todas las personas correctas haciendo las cosas incorrectas. Y a veces, cuando las personas se aferran a títulos y procesos y todo eso, por lo general tienden a concentrarse en "todos nuestros patos seguidos, todos haciendo exactamente aquello para lo que están empleados", y mientras tanto, hay fuegos ardientes, pero es bien porque no era su trabajo apagarlo.

“Sabes que estás trabajando de una manera subóptima, pero no puedes darte el lujo de trabajar hacia la optimización en este momento. Tienes que trabajar para sobrevivir”

Si hay un problema, es muy tentador en mares en calma decir: "Bueno, parece que es un problema, así que lo que debemos hacer es ir y contratar a un director, y durante los próximos seis meses, contratarán a su equipo". , y ellos abordarán el problema”. Eso está bien en un mundo de tiempo infinito, y estás asumiendo que el problema no envejece demasiado, pero simplemente no tienes ese lujo en este momento. Si hay que hacer el trabajo, hazlo. Y ese es un cambio en el que sabes que estás trabajando de una manera subóptima, pero no puedes darte el lujo de trabajar hacia la optimización en este momento. Tienes que trabajar para sobrevivir.

Paul: Es algo en lo que realmente animaría a la gente a pensar porque, de nuevo, no creo que mucha gente haya experimentado este tipo de desafío antes, es ser extremadamente abierto de mente, flexible y resistente. En mi experiencia, a lo largo de mi carrera, la mayoría de las mejores personas con las que he trabajado y la mayoría de las mejores personas que se convirtieron en líderes brillantes tenían un apetito loco por las cosas nuevas y eran infinitamente curiosos. Nunca dejaron de querer aprender. Y si no sabían sobre algo en una parte del negocio, simplemente entraban, aprendían y hablaban con la gente y les preguntaban sobre sus trabajos y lo que hacen y cómo funciona y cómo se conecta. Y siempre están conectando diferentes partes de una empresa y cómo todo hace el todo.

Creo que para muchas personas, estos serán cambios que definirán su carrera. Irán y trabajarán en algo durante tres meses y saldrán del otro lado y, meses y años en el futuro, se darán cuenta de que fue un momento decisivo en su capacidad para ser líderes brillantes.

Des: Un momento de crisol. No recuerdo quién fue, pero alguien tiene una frase famosa, supongo que es algún capitalista de riesgo, y los llama momentos de crisol; los momentos en los que puedes salir más fuerte o más débil. Creo que las personas que pueden demostrar la resiliencia, la flexibilidad y la creatividad para adaptarse se convertirán en personas poderosas en el otro lado.

Un ojo en el panorama general

Des: ¿Qué pasa fuera de lo práctico y táctico y cómo trabaja con su equipo? ¿Qué piensa acerca de ponerse su tope de CPO real y pensar en cómo comunicarse con su organización más amplia o tal vez incluso con toda la empresa? ¿Qué es importante allí?

Paul: Un área completa es la gestión de la moral, en la que creo que deberíamos entrar en un segundo. Pero antes de ir allí, lo que es realmente crítico para que la gente se dé cuenta es que si algo es cierto en el tipo de economía que hemos presenciado durante los últimos cien años, siempre sube y luego baja, y vuelve a subir. de nuevo, y sube y baja. Todo lo que ha bajado ha vuelto a subir, y todo lo que ha subido ha vuelto a bajar. Los picos y valles pueden cambiar, y la duración del tiempo puede cambiar. Estamos bajando ahora; no sabemos cuánto vamos a bajar, no sabemos cuánto durará, pero volverá a subir.

Tienes que, como líder, pensar en el hecho de que volverá a subir. Y para todo el pragmatismo, "Oye, asegúrate de salir vivo del otro lado", creo que debes pensar en salir del otro lado próspero y saludable. Debe seguir pensando en la visión de la empresa que desea que esté al otro lado de esto y el producto que desea tener al otro lado de esto, que, de nuevo, puede no ser el mismo producto que pensó que necesitaba dos. Hace meses. Así que tienes que pensar en eso.

“Tu misión y tu visión importan más ahora que en los buenos tiempos cuando todo va bien”

Des: Hemos hablado de misiones y visiones en el podcast antes, por lo que no repetimos todo eso, pero creo que es un momento para recordarle a la gente que importa una imagen más amplia. Si está en una organización de administración de proyectos, está ayudando a las personas a colaborar y, en última instancia, está permitiendo que las personas creativas de todo el mundo alcancen su verdadero potencial. En Intercom, decimos que nuestra misión es hacer que los negocios en Internet sean personales. Stripe aumentará el PIB de internet. La idea es recordarle a la gente que si bien puede haber un período irregular, lo que estamos haciendo es realmente importante. El trabajo es muy importante.

Probablemente tengamos un trabajo más grande que hacer debido a esto. Sospecho que habrá más negocios en línea. Sospecho que tendremos un trabajo más grande que hacer para atenderlo todo. Se trata de recordarle a la gente que el trabajo es realmente importante. Sí, podríamos estar en un modo táctico un poco más práctico. Y eso tiende a estrechar un poco su horizonte de tiempo para pensar en el corto plazo, pero sepa que está jugando por un premio mayor y que hay un allí para llegar.

“En las recesiones y los mercados que se reducen, aprenderá más rápido si es bueno, si su producto está ahí o no, y qué debe cambiar”

Y comunicar eso. Recuérdeles a las personas que, al otro lado de esto, así es como encajarán en el panorama competitivo. Así es como se verá nuestro producto y las capacidades que tendrá. Aquí están los problemas en nuestro negocio hoy que habremos resuelto. Esta es la madurez por la que habremos pasado como empresa y esta es la fortaleza en la que estaremos. Lograr que las personas se anclen en eso es importante porque la alternativa es que lo pierdan de vista y comience a sentirse demasiado como están en una caminadora. Tu misión y tu visión importan más ahora que en los buenos tiempos cuando todo va bien.

Pablo: Absolutamente. Y una cosa que agregaría es que ahora mismo hay una gran oportunidad. En las recesiones y los mercados cada vez más reducidos, aprenderá más rápido si es bueno, si su producto está allí o no, y qué debe cambiar. Los clientes suyos probablemente se vuelvan más testarudos y tengan opiniones más sólidas, por lo que existe una oportunidad para que todos se agudicen en la visión para el momento en que esto termine.

Manteniendo el ánimo arriba

Des: Vamos a cerrar con la moral. ¿Cómo manejas la moral individual? Además de establecer una gran misión y una gran visión, ¿cuáles son las cosas que cree que deberían estar haciendo los gerentes de producto?

“Ganar juntos es fácil. Son buenos tiempos. Los mejores equipos se forman cuando van perdiendo”

Paul: De hecho, esto es algo interesante porque, obviamente, las cosas que la gente está experimentando son tiempos nuevos y no necesariamente felices, pero en realidad creo que hay un final muy optimista para este podcast, para ser honesto, y no solo digo eso para terminar con una nota optimista. Realmente creo que hay una gran oportunidad aquí. Hay esa frase que dice "lo que no te mata, te hace más fuerte". Y si hablas o lees una autobiografía de personas en los deportes u otras áreas de la vida donde están los mejores equipos del mundo, las mejores personas del mundo en lo que hacen, dirán una versión de "Oye, nuestro El equipo mundialmente vencedor se formó en la derrota. No se formó habiendo ganado”. Ganar juntos es fácil. Son buenos tiempos. Los mejores equipos se forman cuando van perdiendo, y hay que mirarse a los ojos y decir: ¿qué vamos a hacer? Estamos juntos en las trincheras; Estamos en esto juntos." Hay un instinto de supervivencia. No me gusta que estemos en las trincheras, pero me gusta la oportunidad de formar los mejores equipos posibles.

Creo que es una oportunidad que la gente debería aprovechar porque la realidad no está cambiando. Así que aprovechemos la oportunidad que presenta. Para las personas que no están en posiciones de liderazgo, es muy importante asumir las mejores intenciones de los líderes. Los líderes están literalmente tratando de mantener la empresa saludable, asegurándose de que usted salga fortalecido. Creo que la mayoría de las empresas realmente tienen las mejores intenciones, y creo que las personas deben asumir las mejores intenciones y mantenerse positivas y no volverse cínicas. Eso es muy, muy importante.

“Los gerentes deben estar más dispuestos a escuchar lo que sucede en la primera línea y asegurarse de que haya un flujo de información perfecto”

Des: Además de asumir la mejor intención, comparte también lo que ves. A veces, la gente más cercana al cable, más cercana a los clientes, más cercana al producto simplemente ve más oportunidades. Ven más casos extremos. Ven más como errores en la estrategia. Es posible que asuma que su gerente tiene las mejores intenciones, pero también puede creer que está equivocado y decirle lo que no está recibiendo. El flujo de información saludable es importante. Al igual que dijiste que todos deberían tener la mente abierta en los roles que asumen, creo que este es definitivamente un momento en el que los gerentes deben estar más dispuestos a escuchar lo que sucede en la primera línea y asegurarse de que haya un flujo de información perfecto. .

Pablo: Cien por ciento. E incluso bajar allí ellos mismos.

Des: Sí, absolutamente.

Paul: Y míralo, observa directamente lo que está pasando y lo que otras personas están diciendo y trata de ayudar. Nuevamente, desdibujar los límites no es solo de una organización a otra.

Des: Sí, absolutamente. Lo principal que diría, solo desde mi experiencia de todo esto, es que puedes y lo superarás, siempre que estés dispuesto a mirarlo abierta y honestamente. Los cambios pueden ser dolorosos y molestos. Para mucha gente, será un nuevo desafío y un nuevo músculo para crecer, pero genuinamente, las personas, los equipos y las empresas emergen más fuertes, más nítidos y con más experiencia a pesar de que esto apesta. Y obviamente, les deseamos lo mejor. Ese ha sido Intercom on Product, episodio 17. Gracias a todos por escuchar. Cuídate.