Intercomunicador sobre el producto: la intersección de la estrategia de empresa y de producto

¿Cómo se relaciona la estrategia de producto con la estrategia de la empresa? Estos son los seis ingredientes clave para una excelente estrategia de producto.

Hace cinco años escribí sobre cómo la estrategia de producto significa decir no: debes proteger implacablemente tu producto contra la proliferación de funciones.

Sin embargo, decir no es sólo una parte de una estrategia de producto exitosa. A medida que su negocio crece, deberá alinear cuidadosamente su estrategia de producto con la estrategia más amplia de su empresa para garantizar un crecimiento coherente y sostenible.

En el episodio de hoy, analizamos los seis elementos clave de una estrategia de producto eficaz y cómo ejecutarla, que hemos desarrollado y adaptado del famoso artículo de Michael Porter "¿Qué es la estrategia?"

1. Actividades únicas: encuentre los diferenciadores que tengan sentido para usted.
2. Actividades similares: para ser competitivo, debes igualar o mejorar las características importantes de tus rivales.
3. Coherente: Sus diversas actividades deben encajar de manera coherente: la suma siempre debe ser mayor que las partes.
4. Compensaciones: defina claramente los parámetros de su estrategia de producto; aprenda a decir no para establecer límites obvios y evitar la inflación.
5. Los dos últimos son el momento oportuno y la mensurabilidad. Necesita un marco de tiempo dentro del cual esté trabajando y los objetivos deben ser mensurables de alguna manera.

Puede escuchar nuestra conversación completa arriba o leer una transcripción de nuestra conversación a continuación.

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El punto de encuentro de la estrategia de empresa y de producto

Des: Bienvenido a Intercom on Product. Este es el episodio siete, la edición de estrategia de producto. Bienvenido Paul Adams, nuestro vicepresidente senior de producto.

Paul: Hola Des, es un placer estar aquí de nuevo.

Des: Hace poco estuve en un bar (no importa dónde, porque miento) y alguien me preguntó: "¿Cuál es una buena estrategia de producto?" Así que ahora te hago esa pregunta, Paul.

Paul: Sí, esa es una buena pregunta. Así que comencemos desde arriba. Lo primero es que, al menos aquí en Intercom, tenemos una estrategia de empresa y una estrategia de producto, y son cosas diferentes.

Des: Pero no en conflicto.

Paul: No, no hay conflicto, en absoluto, en realidad es una relación directa: la estrategia del producto proviene de la estrategia de la empresa y es parte de la estrategia de la empresa. Entonces, por ejemplo, yo dirijo un equipo de Producto, también tenemos a LB Harvey, que dirige nuestro equipo de Ventas, y a Shane Murphy-Reuter, que dirige nuestro equipo de Marketing.

"Hay muchas partes diferentes de la empresa, todas las cuales necesitan una estrategia coherente, y la de producto es sólo una parte de ella"

Des: Y Eoghan, que dirige nuestra empresa.

Paul: Y a Eoghan, que dirige correctamente nuestra empresa, y a ti. Y entonces hay muchas partes diferentes de la empresa, todas las cuales necesitan una estrategia coherente, y la de producto es solo una parte de ella.

Des: ¿ Es eso algo que los gerentes de producto a menudo pierden de vista? Es fácil pensar que su estrategia es la estrategia general. Como si tuvieras este tipo de complejo de dios. No hablo de nadie en particular.

Paul: He visto eso en el pasado. Pero, para ser justos, no se trata sólo de los primeros ministros. Creo que muchas startups también hacen esto, ¿verdad? Combinan los dos y no los separan lo suficiente.

Des: Es justo decir que en algunos casos una empresa se define literalmente por su producto exacto, ya que existe una relación uno a uno entre lo que la empresa intenta hacer y lo que el producto intenta hacer. Y muchos productos B2B se encuentran en ese espacio.

También es justo decir que empresas como Uber, WeWork o Airbnb no solo se definen por su aplicación. Así que estoy seguro de que quien esté trabajando en la aplicación móvil de Airbnb tiene una estrategia de producto para eso, pero estoy seguro de que también hay un panorama más amplio, en el que Airbnb se preocupa por cosas como las regulaciones, la generación de un mercado de propietarios globales, etc.

"Se podrían fabricar guantes de siete dedos hermosos y de alta gama y el producto podría ser realmente perfecto; lo que pasa es que el mercado es muy, muy, muy pequeño".

Entonces, creo que su estrategia de producto es un subconjunto perfecto de la estrategia de su empresa, y lo único que realmente estamos debatiendo aquí es ¿en qué medida es un subconjunto? ¿Es la mayor parte o es sólo una pequeña parte?

Un ejemplo clásico para mí es Ikea. Estuve en una conferencia la semana pasada y hablé con alguien que maneja el producto móvil de Ikea, que tiene cosas sofisticadas de realidad aumentada y todo lo que esperarías en estos días. Pero obviamente esa no es la estrategia de Ikea, es sólo una estrategia de producto, así que creo que hay claramente una relación de subconjunto y lo que realmente es relevante es la magnitud del subconjunto.

Paul: Sí, absolutamente. Y la mayoría de las personas que escuchan no son Ikea, Uber o Airbnb, donde la logística y el mundo físico son una gran parte de su producto y empresa.

La mayoría de ellos se parecen más a nosotros en el sentido de que probablemente tengan un producto de software y probablemente lo vendan. Y esa, para mí, es la distinción más sencilla entre la estrategia de una empresa y una estrategia de producto: si se piensa en el ajuste producto-mercado como un componente central de cualquier empresa exitosa, entonces la estrategia de la empresa define el mercado o le ayuda a encontrar el mercado. Y la estrategia de producto, obviamente, es el producto y el producto debe adaptarse al mercado. Entonces puedes tener grandes mercados, puedes tener mercados terribles, puedes tener un mercado terrible y una gran estrategia de producto y fracasarás.

Des: A menudo uso la analogía de que podrías fabricar hermosos guantes de siete dedos de alta gama y que tu producto podría ser perfecto; lo que pasa es que el mercado es muy, muy, muy pequeño.

Como resultado, puede parecer difícil distinguir qué estaba mal, pero cuando realmente lo analizas, la cosa estaba rota por defecto a nivel de estrategia de la empresa. Por el contrario, si tiene un plan para vender calcetines geniales respaldados por celebridades pero resulta que los calcetines son malos, entonces probablemente se trate de un error del producto y no de una estrategia de la empresa.

Paul: Creo que un dúo interesante del que también podríamos hablar aquí es la estrategia de producto y el posicionamiento del producto, porque obviamente ambas cosas están profundamente entrelazadas. Pero también son diferentes: el equipo de producto en su mayor parte posee e impulsa la estrategia del producto y el equipo de marketing en su mayor parte posee e impulsa el posicionamiento del producto, por lo que ambos también deben competir entre sí.

“La estrategia de la empresa te dice el mercado; ¿Quiénes son sus compradores, dónde está el valor, dónde están los problemas, qué tan grande es el mercado, hay oportunidades allí? Y luego el producto es obviamente la mitad del ajuste producto-mercado”.

Des: Sí, hay algo interesante que ha cambiado aquí, con la llegada de cosas como Jobs-to-be-Done, que generalmente tienden a producir productos que resuelven problemas. Y el posicionamiento es entonces interesante porque el problema puede existir en muchas circunstancias diferentes con muchos compradores diferentes en muchos momentos diferentes. Y la forma en que el equipo de marketing lo posiciona es cómo se apegan a la demanda, diciendo: "Deberías usar X cuando hagas Y". Mientras que es posible que al equipo de producto no necesariamente le importen demasiado los detalles específicos de la creación de instancias de la solución. Están más obsesionados con: "Cada vez que ocurre este problema, tenemos que resolverlo".

Paul: Bien, recuerdo haber tuiteado una vez: "Si has creado un gran producto que nadie sabe que existe, ¿has creado un gran producto?" Lo cual es algo similar: puedes tener una gran estrategia de producto, incluso puedes tener una buena estrategia de empresa y una gran estrategia de producto, y ejecutarlas de manera excelente. Y si el posicionamiento de su producto o su estrategia de marketing no son correctos, realmente no importa.

Des: Y puede tomar posicionamiento con “P” mayúscula para incluir el precio, etc., donde esencialmente es dónde lo coloca en el mundo para ser consumido. Y entonces te encontrarás en una situación en la que tienes un buen producto pero no un buen negocio. Esa es la diferencia entre la estrategia de una empresa y una estrategia de producto. Recapitulemos nuevamente porque en cierto modo nos desviamos aquí.

Paul: Piense entonces en la adecuación del producto al mercado. La estrategia de la empresa le indica el mercado; ¿Quiénes son sus compradores, dónde está el valor, dónde están los problemas, qué tan grande es el mercado, hay oportunidades allí? Y luego el producto es obviamente la mitad del ajuste producto-mercado.

Des: Correcto. Entonces háblame sobre lo que realmente quieres ver en una estrategia de producto. ¿Cuales son los ingredientes? ¿Qué lo compone?

Sea único, pero defendiblemente

Paul: En Intercom, tenemos un marco para este año y está muy inspirado en el artículo de Michael Porter. ¿Qué es la estrategia? , que es un artículo asombroso. En cierto modo lo hemos evolucionado, construido sobre él para que nuestra estrategia tenga elementos que son únicos para nosotros, por supuesto, pero los componentes principales son los siguientes.

La número uno es que hay actividades únicas en la estrategia. En otras palabras, si piensas que una estrategia está compuesta por muchas actividades diferentes, es decir, cosas que harás, entonces algunas de esas actividades deberían ser exclusivas para ti, lo que significa que mucha gente no las hace. Y la razón de esto es que necesitas diferenciación. Debe haber algo diferente en su producto. “¿Por qué debería comprar esto en lugar de aquello? Oh, eso es diferente y mejor de alguna manera”.

“No debería ser único simplemente porque eres la primera persona en pensar en ello. Idealmente, es único porque puedes hacerlo de una manera que no se pueda copiar y pegar, ¿verdad?

Des: Supongo que lo que realmente quieres es que sea defendiblemente único, ¿verdad? No debería ser único simplemente porque eres la primera persona en pensar en ello. Idealmente, es único porque puedes hacerlo de una manera que no se pueda copiar y pegar, ¿verdad?

pablo: exactamente. O es difícil de copiar y pegar. Hemos tenido esto: la historia de Intercom está plagada de ejemplos en los que hemos hecho algo y otras personas lo han seguido.

Des: No puedo pensar en una sola vez que haya sucedido, Paul.

Paul: Y nosotros también lo hemos hecho, ¿verdad? Nos hemos inspirado en otras empresas y en ocasiones hemos copiado lo que ellas han hecho. Por tanto, la diferenciación es siempre sólo temporal. Asumiendo que es valioso, pero siempre es sólo temporal.

Des: Creo que eso es definitivamente cierto en el ámbito del software B2B donde puedes tomar cosas de una base de datos, volver a colocarlas, escribirlas de cierta manera con una determinada fuente, etc. No hay fosos sostenibles aquí.

"Creo que, específicamente para una estrategia de producto, estás en el ámbito de cosas que la gente consideraría difíciles de copiar".

Paul: Entonces aquí es donde entra en juego la parte de la defensa. Donde necesitas hacer que sea difícil de copiar para que sea único en el sentido de que sea diferente para ti, al menos en este momento, y eso hace que sea difícil de copiar.

Des : Y ese podría ser su producto, podría ser su ruta hacia el mercado. Pero volviendo al nivel macro dentro del mundo de la estrategia, ¿qué cosas son difíciles de copiar? Puedo pensar en, digamos, una obra de plataformas. Puedo pensar en construir un tipo específico de marca. Puedo pensar en tal vez una loca tecnología AR 3D que uno podrá ver detrás. Es una especie de caja negra, por lo que la gente no puede entender cómo se hace. Es mágico. ¿Ese tipo de cosas?

Paul: Creo que para una estrategia de producto específicamente, estás en el ámbito de cosas que la gente clasificaría como difíciles de copiar, como datos y el conocimiento que desarrollarás a partir de esos datos, cosas así. Ya sabes, tenemos una tienda de aplicaciones. Es difícil conseguir que terceros creen 20 aplicaciones en su tienda de aplicaciones.

Des: Especialmente como startup. Siempre que hay un elemento comunitario, hay un desafío.

Acepta las similitudes con tu competencia

Des: Genial. Entonces tienes algunas actividades únicas. ¿Es asi?

pablo: no, no es eso. El número dos es que existen “actividades similares”, que son cosas que otras empresas hacen en este espacio en el que usted participa y que usted también debe hacer. Entonces son similares y eso te da competitividad, en lugar de diferenciación o defensa similares. "Oye, mira, voy a cambiar del producto A a tu producto, el producto B, pero debes proporcionar X, Y y Z antes de cambiar".

Des: Entonces es diferente y mejor.

"Si alguien quiere apostar por Slack, debe ser lo suficientemente similar a Slack como para que lo percibas como intercambiable".

Paul: Sí, creo que hay una distinción interesante ahí. Puedes hacerlos tan bien o mejor, obviamente. Tal vez incluso podrías argumentar que podrías hacerlo un poco peor si las actividades únicas son tan fuertes. Así que existe una relación definida entre cuán diferentes y defendibles son las actividades únicas para atraer a las personas y cuánto están dispuestas a sacrificar actividades similares. Y en su mayor parte, si desea que alguien cambie en función de las cosas que valora en el producto que ya está usando, entonces esas actividades similares deben ser buenas.

Des: Es decir, si alguien quiere usar Slack, debe ser lo suficientemente similar a Slack como para que lo percibas como intercambiable desde Slack. Entonces esa es la pieza de similitud. Y luego también necesitarán una razón por la cual es mejor que Slack simplemente no copie y pegue, ¿verdad?

Paul: Sí, en realidad ese es un gran ejemplo. Slack en su mayor parte copió y se inspiró en HipChat de Atlassian que lo precedió.

Des: Estoy seguro de que lo discutirían, pero para el resto de Internet, sí.

Paul: Entonces, HipChat tenía una cierta cantidad de funciones.

Des: Lo cual fue una copia de Campfire justo mientras llevábamos la puntuación.

pablo: sí, es cierto. Entonces, para que alguien cambiara de HipChat a Slack, Slack tenía que ser tan bueno como HipChat en muchas dimensiones. Creo que a Slack le fue fenomenalmente bien en la construcción de estas actividades únicas, toda la interoperabilidad. Tenemos nuestra instancia de Slack conectada a todo tipo de cosas (monitoreo, lo que sea) y eso es difícil de copiar. Y ahí es donde entran las actividades únicas.

Des: A menudo lo visualizo como tentáculos en cierto sentido. Hipchat y Slack, en esencia, eran básicamente chats grupales, chats uno a uno en la web y en dispositivos móviles. El producto de Slack era en realidad mejor y punto. Pero son básicamente el mismo producto.

Sin embargo, la pieza de tentáculos es la singularidad. Fue realmente fácil eliminar HipChat porque no estaba adjunto a muchas cosas, tal vez solo un complemento de Github o algo así. Pero para arrancar Slack hoy, se necesitarían tantos cables para volver a tirar de él que, cuando lo soltaras, simplemente se engancharía hacia atrás. Eso es lo que hace que sea más difícil arrancarlo. (¡Por favor, no aumente nuestra factura Slack!)

Garantizar un enfoque coherente

Paul: Entonces esa es la segunda cosa. Actividades similares. Lo tercero es conectar estas cosas entre sí en el sentido de que todas las actividades deben ser coherentes. Deberían encajar. Y este es en realidad uno de los errores más comunes que creo que la gente comete (y nosotros los hemos cometido y ciertamente los he cometido a lo largo de mi carrera a lo largo de los años). Cuando estás realizando ciertas actividades y ves surgir una nueva oportunidad en la que te das cuenta de que las personas están usando tu producto de una manera que no te habías dado cuenta antes, pero hay muy poca coherencia. Volviendo al ejemplo de Ikea o incluso de Airbnb, que en realidad es un gran ejemplo porque se están moviendo hacia estos nuevos tipos de negocios y, obviamente, todos se conectan entre sí. Tratar los viajes como una industria amplia...

Des: Experiencias y ese tipo de cosas.

Pablo: Sí. Todos se conectan entre sí.

Des: Pero si hicieran algo de odontología en el lado en el que se diferencian de manera única, no tendría sentido.

“La suma siempre debe ser mayor que las partes. Estas actividades, como son coherentes y encajan entre sí, se construyen unas encima de otras”.

pablo: exactamente. Es muy fácil caer en esta trampa porque puedes ganar dinero haciendo esto. Puedes ganar dinero con estas pequeñas partes de la estrategia, pero no encajan y no puedes contar una historia sencilla para unirlo todo.

Des: Terminas con una posición que tiene muchos “y”: “somos bla, bla, bla y también hacemos bla, bla, bla”. Te has dicho a ti mismo que cada uno de esos "y" es un diferenciador, pero en la práctica son diferenciadores que no tienen nada que ver con lo que realmente eres. Entonces te hace diferente, pero no en el buen sentido.

Paul: Creo que una excelente manera de pensar en esto es que la suma siempre debe ser mayor que las partes. Estas actividades, como son coherentes y encajan entre sí, se construyen unas encima de otras. Muchas de las grandes empresas de logística, como Ikea (que se podría argumentar que es un negocio de logística en muchos sentidos) hacen cosas que benefician a sus otras cosas. Entonces, cuando tienes estos elementos que están a un lado, no solo distraen, sino que tampoco ayudan en nada más.

Des: Es casi como administrar un negocio separado junto con su negocio principal y de alguna manera afirmar que ese es su diferenciador. Bueno. Hasta ahora tienes tus actividades únicas, tienes actividades similares y tienes coherencia que conduce al automantenimiento. ¿Qué más estás buscando?

Paul: Creo que esa es la primera mitad de una gran estrategia de producto. La segunda mitad es un conjunto diferente de cosas. En primer lugar, miraría la excelente publicación que escribiste: "La estrategia de producto significa decir no".

Des: Gracias, hace 5 años–

Pablo: Deberías leerlo.

Des: Todavía estoy cenando fuera de eso.

Compensaciones y aprender a decir "no"

Paul: Lo que me lleva a lo siguiente. Compensaciones. No puedes hacerlo todo y necesitas decir que no. Esto es algo que es muy fácil de decir pero muy difícil de hacer porque muchas de estas ideas y actividades lucen bien y ofrecen un flujo de ingresos potencial o un tipo de usuario.

Así que las compensaciones son realmente importantes. Decir “no”, decir “vamos a hacer esto y no vamos a hacer aquello”. Entonces, nuestra estrategia de producto aquí en Intercom, por ejemplo, establece muy claramente lo que no estamos haciendo. No hay ambigüedad.

Des: ¿ Por qué necesitamos decir eso? Porque un contraargumento aquí será que cualquier cosa que no esté en la estrategia es algo que no estamos haciendo. ¿Bien? Por ejemplo, tampoco vamos a abrir perreras ni crear un área de juegos, etc. Así que hay muchas cosas que no estamos haciendo y que tampoco hemos documentado. Entonces, ¿debemos tener cuidado con las cosas marginales?

“Las compensaciones son básicamente como las paredes del jardín. No vamos a pasar de este punto”

pablo: exactamente. Creo (aunque estoy seguro de que me demostrarás que estoy equivocado con un millón de ejemplos en un segundo) que en cualquier negocio lo que es confuso son sus límites. Siempre confuso, ¿verdad?

Des: Las compensaciones son básicamente como las paredes del jardín. No vamos a pasar de este punto.

Pablo: Sí. El de Airbnb es un buen ejemplo. La experiencia consiste en ir a un lugar y alquilar la casa de alguien. Pero entonces, si eres Airbnb y te estás expandiendo, podrías pensar en experiencias mientras estén en el lugar que es claramente adyacente. ¿Pero hasta dónde llegas?

Des: Voy a empezar a hacer reservas en restaurantes. ¿Dónde termina?

pablo: exactamente. ¿O vas a empezar a hacer restaurantes? Alguien argumentará: "Oye, será un gran negocio para nosotros porque conseguiremos que la gente vaya a nuestra cadena de restaurantes".

Des: Brex, la startup financiera, abrió recientemente un restaurante y pensé que era el movimiento más aleatorio jamás realizado. De todos modos, ese es un punto secundario.

Creo que es realmente interesante, ¿tienes que definir eficazmente las paredes de tu producto? Es como esa cita: "Hasta aquí llegarás, pero no más lejos". Creo que necesitas una forma conceptual de decir por qué existe ese muro. Creo que con el tiempo vemos empresas cuyas declaraciones de misión se vuelven cada vez más borrosas. Podrías empezar diciendo que quieres poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar y para fin de año la declaración de misión se ha convertido en “Sé increíble” o “Ayudamos a la gente a serlo” o algo así, ¿verdad?

“De repente, el jardín comienza a crecer demasiado y se está extendiendo hacia el bosque y las plantas ahora se están apoderando del bosque porque no definiste dónde estaba el muro”

Creo que esa es la naturaleza de esto porque el éxito expande las paredes del jardín hasta que, antes de que te des cuenta, no se trata solo de reservar el lugar, sino de encontrar a alguien en la ciudad. Son restaurantes, es cuidado de niños, es matrimonio, es simplemente vivir tu vida. Pero eso es lo que es el creep, siempre y cuando tengas éxito en cada paso del funcionamiento, ¿supongo?

Paul: Aunque creo que es peligroso. No sé exactamente cuál es la fase, pero deberías intentar poner algo concreto en ella para las personas que están escuchando.

Tal vez en algún punto entre la serie B, C o D, haya un período peligroso en el que muchas empresas se vayan a pique. Y lo que pasa aquí es que su éxito les llevó al fracaso.

Para intentar construir sobre la analogía del jardín: está floreciendo y crecen más cosas y las paredes no han sido muy definidas y de repente el jardín comienza a crecer demasiado y se está derramando en el bosque y las plantas ahora se están apoderando del bosque. porque no definiste dónde estaba el muro, dónde estaba el límite. Entonces, como resultado, usted se extiende demasiado y es atraído en todas direcciones.

Des: También existe la sensación de que debes asegurar el éxito con el jardín. Llama a tus horticultores y asegúrate de que esté en buen estado. Luego, puedes colocar una puerta en la pared trasera y decidir que es el momento adecuado para ir a la siguiente propiedad y comenzar a hacer algo nuevo.

Pero creo que un peligro que veo en muchas startups es que aumentan su ronda C o D en alguna nueva área amplia en la que van a entrar, sin haber garantizado realmente el éxito en lo que las ha llevado hasta ese punto. Así que todavía tienen muchos problemas en su jardín actual y, sin embargo, aquí están tratando de afirmar que van a abrir cuatro más para obtener una valoración alta, y eso es un peligro. Entonces, eso son compensaciones. Por último, prácticamente, ¿qué más quieres ver?

Plazo y mensurabilidad

Paul: Probablemente hay otras dos cosas que mencionaría y son cosas muy obvias. Un marco de tiempo. Por tanto, una gran estrategia de producto y una gran estrategia de empresa tienen un calendario claro. Puede ser un año. La gente tiene este problema con la palabra "visión" y piensan: "Oh, debe ser muy grande y larga". Y "Estamos reinventando cómo la humanidad hace X e Y". Pero una gran estrategia de producto puede durar 12 meses. Eso está totalmente bien. Siempre y cuando sea de 12 meses y entiendas por qué es así, y que seis meses después estés haciendo una estrategia para el siguiente periodo.

"Todo esto se conecta entre sí: su marco de tiempo, que esté centrado en los resultados y que sea mensurable"

Des: ¿ Y cuál consideras que es la conclusión de la estrategia? ¿Es que has ejecutado las actividades?

Paul: Sí, esa es una gran pregunta. Lo siguiente en la lista es que sea mensurable; en realidad, que esté centrado en los resultados y sea mensurable. Entonces, todos estos se conectan entre sí: su período de tiempo; que esté centrado en los resultados; y es mensurable.

Una gran estrategia de proyecto debería decir algo como: "Durante los próximos tres años haremos X e Y" y son resultados específicos. No son: "Vamos a enviar un producto nuevo" o "Vamos a enviar una versión actualizada de este producto". El resultado debería ser algo más centrado en la salud del negocio, el valor para el cliente o el crecimiento. Por lo tanto, está muy centrado en los resultados y es mensurable. Por lo tanto, una gran estrategia para responder a su pregunta de una manera diferente no debería requerir esa pregunta. Sería simplemente obvio.

Des: Entonces está claro que cuando lleguemos a esto, debemos pasar a la estrategia dos o la estrategia cinco o lo que sea. Entonces, desde arriba eso es:

1. Actividades únicas: Cuál es tu diferenciador.
2. Actividades similares: Lo que te hace competitivo.
3. Coherente: Deben encajar, no pueden ser cosas totalmente diferentes.

Y luego en términos de ejecución:

1. Debe haber compensaciones claras, por lo que las paredes del jardín deben estar claras.
2. Necesita un marco de tiempo aproximado dentro del cual está trabajando y que debería incluir los resultados.
3. Todos estos elementos deberían ser mensurables de alguna manera.

Todo eso tiene sentido. No para cambiar de tema por completo, sino Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. Todos estos son productos en los que Paul Adams ha trabajado y no voy a decir que todos fueron jonrones... Me detendré justo antes de llegar a eso. Mi pregunta para ti no tiene relación: ¿puedes detectar una mala estrategia?

Paul: Sí, yo solo era un investigador en la mayoría de esos proyectos, ¿sabes?

Des: ¿Investigaste? ¿La investigación informó la estrategia?

Paul: ¿Puedes tener una mala estrategia? Absolutamente. Por supuesto. Sí, puedes. Y en muchos sentidos, como dijimos antes, si lo tomamos desde arriba, podemos tener una gran estrategia empresarial y una mala estrategia de producto, y lo contrario también es cierto.

Y entonces obviamente puedes tener una mala estrategia. Supongo que una pregunta implícita es: ¿cómo se detecta? Sí, esa es una buena pregunta. Estoy tratando de imaginar cómo haríamos esto en un mundo ficticio.

Des: ¿ Si te llevara a otra empresa y te pidiera que evaluaras su estrategia?

Cómo detectar una mala estrategia de producto

Paul: Quizás esto sea lo que haré cuando me jubile dentro de 20 años. Lo primero que haría es hablar con la gente y entrevistarla porque una gran estrategia sólo es excelente si se comunica correctamente.

Entonces, lo primero que haría es preguntar a todos en la empresa: "¿Cuál es su estrategia?". Y deberían poder decírmelo al estilo de un discurso de ascensor, en una versión de dos o tres minutos, muy simple. Y en su mayoría todos deberían decir lo mismo. Eso es todo. Eso implica para mí que hay una estrategia, que es un buen comienzo y que la gente sabe cuál es. Y luego entras en cuál es, específicamente, la estrategia y si es una mala estrategia. Uno, no tendría las cosas de las que acabamos de hablar.

Des: ¿ Nada único o sin plazo?

pablo: exactamente. Por lo tanto, no es mensurable, no hay plazo. Creo que lo que he visto comúnmente en el pasado hablando con diferentes empresas aquí y allá sobre su estrategia es que están obsesionadas con los competidores.

"Si obviamente estás compitiendo con una cierta cantidad de empresas, entonces necesitas entender qué hay de malo en los productos de esas empresas"

Donde si piensas en las actividades únicas y actividades similares, están completamente sobreindexadas en actividades similares. Se centran en la característica X o Y en lugar de buscar un valor único. Pero si obviamente estás compitiendo con una cierta cantidad de empresas, entonces necesitas comprender qué hay de malo en los productos de esas empresas. ¿Por qué la gente cambiaría por usted, por el nuevo producto que está creando?

Des: Ya veo, entonces una parte de la evaluación de estrategias es: ¿tiene las seis cosas? Entonces, ¿existen diferenciadores, plazos, compensaciones, etc.? Y luego, por separado, digamos que marcamos todas esas casillas y luego pasamos a la evaluación de cada una de estas cosas. Así que tal vez les dé una hipótesis. Digamos que Joey Whizzkid entra por la puerta y quiere que Paul les aconseje y están dispuestos a aceptar un cheque suyo y están listos para comenzar.

Están buscando contratar a todos los mejores diseñadores de Dribbble, tienen a los mejores profesionales de UX en la industria y toda esa gente está dando charlas en conferencias (que Joey Whizzkid está pagando, por supuesto) y Joey Whizzkid te dice...

Paul: Hasta ahora suena como un equipo de ensueño.

Des: El equipo de ensueño se está reuniendo. Es como los Vengadores, ¿verdad? Hay una gran cantidad de ingenieros de código abierto que están ocupados trabajando en marcos. Supongo que si la estrategia suena algo así como: “Vamos a acabar con Workday. Workday es un producto grande e inflado que a nadie le gusta. Vamos a matarlo. Esto es lo que vamos a hacer. Los años uno y dos seremos absolutamente competitivos en funciones con Workday en todos los aspectos principales. Durante los primeros dos años, eso nos permitirá salir adelante. Luego vamos a diferenciarnos en términos de diseño visual. Tendremos el diseño visual más sólido que los sistemas HRIS jamás hayan conocido y lo haremos con un mecanismo de adopción de base. Vamos a llegar a la parte más baja del mercado, a la persona más joven en la organización de recursos humanos y vamos a seguir ese modelo similar a Dropbox y arrastrarnos hasta la organización”.

¿Sientes malos olores aquí? ¿Estás guardando tu chequera?

Paul: Absolutamente lo soy. Creo que Workday es brillante porque, por un lado, la gente suele decir: "Oh, Workday, alguien va a venir y desplazar a Workday". Quiero decir que fui culpable de esto hace años. Cuando trabajaba en Facebook, usábamos Workday como nuestro sistema HRIS y en ese momento, hace cinco o seis años, estaba construido en Flash...

Des: ¡Ah, claro!

“Hay problemas que tienen los clientes y usuarios de productos y lo que realmente importa es cuánto les importa el problema”

Pablo: ¡Sí! De esto hace cinco o seis años. Y me resultaba incomprensible que se tratara de un producto orientado a bases de datos con el frontend todo en Flash. Pero dicho esto, Workday es una empresa extraordinariamente exitosa. Y por eso es un gran ejemplo.

Entonces, el punto que le plantearía a Joey Whizzkid es: "¿Sabes cuáles son los problemas reales con Workday o los problemas que preocupan a la gente?" Y ésta es otra distinción interesante y sutil: porque hay problemas que tienen los clientes y usuarios de productos y lo que realmente importa es cuánto les importa el problema. Entonces, esa interfaz es un gran ejemplo de esto: cuando la usé, estaba construida en Flash, lo cual pensé que estaba un poco desactualizado, digamos.

Des: Bueno, en lugar de ser un problema, es de mal gusto. ¿Bien?

Paul: Sí, ¿me detuvo? No.

Des: Te ofendió como una mala colonia, pero al mismo tiempo, en realidad no te ha cambiado, todavía la estás usando para solicitar tus días libres.

pablo: exactamente. Y, al final, todavía funcionó. ¿Fue la experiencia más placentera? Probablemente no, pero está bien, y por eso esta nueva y hermosa interfaz que este equipo de ensueño va a construir...

Des: ¿Te gusta el tipo de pensamiento Superhumano para Workday?

Paul: Sí, entonces dos preguntas. Una es ¿cuánto les importa realmente a los usuarios del producto?

Des: ¿ Pueden realmente hacer algo diferente en su vida debido a esto?

Paul: Sí, ¿y les importa lo suficiente como para cambiar, les importa lo suficiente como para aprender un nuevo producto, aprender una nueva interfaz de usuario? Y luego, en segundo lugar, y más importante para una empresa como Workday, ¿se preocupan los compradores del producto? Porque los compradores y usuarios son personas diferentes. Y te apuesto que no les importa. No están usando el producto. Están buscando todas las características diferentes y las campanas y silbatos. Entonces, ¿esto hace esto? ¿Cumple con las normas de seguridad, etc.?

"Los diferenciadores no son realmente cosas que interesen a la gente, las actividades similares son exhaustivas y, si hay problemas, es probable que los recrees copiándolos".

Des: Supongo que si tuviera que volver al tipo de ingredientes que te gustaría ver en la estrategia. What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestamente. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. ¿Bien?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Thanks for listening.