3 ejemplos de evaluación comparativa de recursos humanos de un verdadero profesional de recursos humanos

¿Está obteniendo el valor total de sus datos de recursos humanos? Puede pensar que lo es, pero si no está evaluando comparativamente, probablemente no lo esté.

HR Benchmarking es una estrategia que contextualiza las métricas de recursos humanos de su organización comparándolas con las de otro competidor, con un estándar de la industria o con sus propios resultados de años anteriores. Es una de las formas más efectivas de poner en perspectiva el desempeño de su organización, razón por la cual muchos profesionales de recursos humanos se someten al proceso de evaluación comparativa al menos una vez al año.

Uno de esos profesionales de recursos humanos es Alexander Strubbe, director de comunicación y personas de Enamel Dentistry, una organización de servicios dentales, o DSO, con siete ubicaciones (y contando) en el área de Austin, Texas. Entrevisté a Strubbe para tener una idea de cómo aborda el benchmarking y lo usa para informar las decisiones comerciales de su organización.

En el transcurso de sus casi tres años con la organización, Strubbe ha iniciado cambios que han tenido un impacto positivo en la propuesta de valor del empleado (EVP) de Enamel, todos los cuales fueron informados por la práctica de evaluación comparativa.

Ya sea que haya realizado evaluaciones comparativas durante años y necesite un repaso, o simplemente esté aprendiendo acerca de las evaluaciones comparativas y todos sus beneficios, los tres ejemplos a continuación del exitoso proceso de Strubbe lo ayudarán a afinar su propia estrategia de evaluación comparativa.

El primer viernes de cada mes, Strubbe envía una encuesta de satisfacción de los empleados:

Les hago preguntas como: "¿Cómo calificaría el estrés de su vida laboral?" y "¿Cómo calificaría el apoyo de los supervisores?"

Alejandro Strubbe

Director de Comunicación y Personas en Enamel Dentistry

Los empleados eligen un número en una escala para indicar cómo se sienten acerca de los diferentes aspectos de su entorno de trabajo, convirtiendo así una información típicamente cualitativa en datos cuantitativos. Luego, Strubbe compara las respuestas en cada una de las ubicaciones de Enamel, lo que le permite ver claramente qué respuestas de los empleados se desvían lo suficiente del promedio como para impulsar una mayor investigación.

Por lo general, los KPI de recursos humanos como la tasa de ausentismo, el costo por contratación y la tasa de rotación son las primeras cosas que vienen a la mente al planificar el proceso de evaluación comparativa, pero falta algo muy valioso en estas métricas: la opinión de los empleados.

Verá, si bien es fácil comparar cifras numéricas entre sí, no cuentan la historia completa.

Por ejemplo, una alta tasa de ausentismo a menudo está relacionada con un bajo nivel de compromiso de los empleados, pero en realidad, podría significar que el mes pasado estalló la gripe en su oficina y muchos trabajadores tuvieron que ausentarse enfermos. O, si hay un puñado de padres que trabajan en su organización, es posible que deban llamar debido a eventos inesperados como días de nieve en la escuela o que su hijo se exponga al COVID-19 y tenga que permanecer en cuarentena en casa durante 10 a 14 días.

Todo esto para decir que no comprenderá verdaderamente el estado de su fuerza laboral sin información cualitativa. Y si se pregunta cómo puede comparar este tipo de datos subjetivos, tome una página del libro de Strubbe: Transfórmela en métricas cuantificables .

Como mencionamos anteriormente, Strubbe compara los resultados de las encuestas de satisfacción de los empleados entre cada una de las ubicaciones de Enamel. En este ejemplo, Strubbe está creando un conjunto comparativo agregando información de las múltiples ubicaciones de su DSO, lo cual es mucho más efectivo que tratar de comparar estos resultados de encuestas con datos de evaluación comparativa externos que surgen del proceso de encuestas completamente diferente de otra organización.

Strubbe también aprovecha su red profesional para recopilar información sobre el desempeño y los procesos de otras prácticas dentales para juzgar cómo se compara Esmalte:

Encontrar datos de evaluación comparativa externos relevantes y precisos es uno de los mayores desafíos para los profesionales de recursos humanos que navegan por el proceso de evaluación comparativa. La mayoría de las empresas mantienen sus métricas de recursos humanos bajo llave, lo que dificulta seguir el camino de la evaluación comparativa competitiva. La evaluación comparativa competitiva es el proceso de comparar su empresa con una serie de competidores utilizando una colección establecida de métricas.

Alternativamente, puede pagar un informe de evaluación comparativa de una institución de investigación acreditada o usar la información que le proporcionó su proveedor de software de análisis de recursos humanos (si tiene uno). Pero ambas opciones pueden ser costosas, y tampoco hay ninguna promesa de que los datos que reciba provengan de una organización comparable en la misma región, de un tamaño similar y con un modelo comercial similar al suyo.

Afortunadamente, como lo demuestran las prácticas de Strubbe, no existen reglas estrictas sobre cómo o de dónde debe obtener datos comparativos de evaluación comparativa.

Si Strubbe utilizara los datos de sus competidores como estándar de comparación al realizar la evaluación comparativa, una cosa se destacaría de inmediato: el costo de las recompensas totales de Enamel. Las recompensas totales son la combinación de beneficios, compensaciones y recompensas que los empleados reciben de sus organizaciones. Esto puede incluir salarios y bonificaciones, así como reconocimiento, flexibilidad en el lugar de trabajo y oportunidades profesionales. es mucho más alto que el de una práctica dental típica.

A primera vista, esto podría ser alarmante: ¿qué líder de recursos humanos estaría de acuerdo con tener gastos significativamente más altos (y aparentemente innecesarios) que sus competidores?

Cuando Strubbe se unió a Enamel por primera vez, hizo todo lo posible para tener un 1×1 con cada empleado. De esas conversaciones aprendió algunas cosas, una de las cuales fue que su paquete de beneficios actual dejaba mucho que desear.

Con experiencia en tecnología, Strubbe estaba familiarizado con todos los beneficios que hacen que valga la pena quedarse en un trabajo, como el tiempo libre pagado (PTO) y los planes de jubilación, pero también cosas como salidas de la empresa y una oficina llena de refrigerios.

Entonces, Strubbe impulsó mejores beneficios para los empleados y, a través de sus esfuerzos, Enamel introdujo 13 nuevos beneficios que incluyen un grupo de licencia por enfermedad, planes 401 (k), arreglos de trabajo flexibles para trabajadores administrativos y eventos trimestrales para toda la organización. Además, cada nuevo empleado recibe una bolsa de obsequio en su primer día y los empleados reciben un blanqueamiento dental gratuito en su cumpleaños.

¿Los resultados? Menor rotación, una permanencia promedio más larga de los empleados y Enamel triplicando el tamaño de su negocio en los últimos tres años.

Encuentre su propio éxito a través de la evaluación comparativa con estos recursos adicionales

El enfoque de Strubbe para la evaluación comparativa demuestra que no existe un proceso único que todas las empresas puedan adoptar y encontrar el éxito. Utilice los ejemplos del proceso de Strubbe para inspirar su propio enfoque y, para obtener más ayuda para crear su propio proceso de evaluación comparativa, consulte este contenido relacionado en nuestro blog:

• Evaluación comparativa de recursos humanos: una guía para principiantes
• 8 puntos de referencia de recursos humanos que debe seguir y cómo calcularlos

La evaluación comparativa es mucho más fácil con el software de recursos humanos adecuado; por ejemplo, Strubbe usa ADP Workforce Now para ayudar a realizar un seguimiento de los análisis de personas de Enamel. Y algunas plataformas de recursos humanos incluso le ofrecen acceso a datos de evaluación comparativa de la industria que de otro modo no tendría.