Jon Picoult, experto en CX, habla sobre dar forma a los recuerdos, no solo a las experiencias

En el mercado altamente competitivo de hoy, satisfacer las expectativas del cliente ya no es suficiente para sobresalir entre la multitud.

Para el experto en CX Jon Picoult, si aspira a satisfacer a sus clientes, aspira a la mediocridad. Es una toma provocativa, pero entendemos el razonamiento detrás de esto: es probable que aquellos que están satisfechos con la satisfacción no se esfuercen mucho en crear experiencias de extremo a extremo que deleiten, cautiven y entusiasmen a los clientes. Y eso es exactamente lo que quieres hacer. Las empresas no solo están en el negocio de crear experiencias; están en el negocio de dar forma a los recuerdos.

Jon sabe un par de cosas sobre los recuerdos: antes de obtener su MBA, obtuvo una licenciatura en ciencias cognitivas. En los siguientes 15 años, trabajó en una variedad de funciones, desde TI hasta servicio al cliente, ventas y marketing, hasta que estableció su propia práctica, Watermark Consulting, donde ayuda a las organizaciones a capitalizar el poder de la lealtad. En 2021, decidió tomar todo lo que había aprendido a lo largo de su vida profesional y compilarlo en un libro, “ De impresionado a obsesionado: 12 principios para convertir a clientes y empleados en fanáticos de por vida ”, donde explora cómo las empresas pueden dar forma a sus clientes. percepciones e impresiones.

Si tiene poco tiempo, aquí hay algunos consejos rápidos:

• Al abordar todo el recorrido del cliente (producto, marketing, ventas y diseño), puede reducir en gran medida la necesidad de soporte y redirigir esos recursos hacia actividades de mayor valor.
• Gran CX es como una actuación. Los aspectos en el escenario (producto, tiendas minoristas) y detrás del escenario (procesos de contratación, tecnología) deben unirse para dejar una impresión positiva.
• Invertir en la experiencia del cliente tiene un ROI tangible. De hecho, las empresas que sobresalen en CX tienen un margen de tres a uno en el rendimiento de los accionistas en comparación con otras.
• Para diseñar una excelente experiencia para el cliente, concéntrese en crear picos más altos, eliminar valles y terminar cada interacción con una nota alta.
• Las mismas estrategias que utilizan las empresas para atraer a los clientes se pueden utilizar para atraer a sus empleados: se trata de hacer que su experiencia sea sencilla.

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Viejitas pero bonitas

Liam Geraghty: John, eres muy bienvenido a Inside Intercom. Estamos encantados de tenerte.

Jon Picoult: Es genial estar aquí, Liam. Muchas gracias.

Liam: ¿Podría contarnos un poco sobre usted, su viaje hasta este punto y qué lo llevó a la consultoría de experiencia del cliente?

“Vi cómo aspectos muy sutiles de la interacción que tienes con un prospecto o un cliente pueden influir materialmente en su probabilidad de trabajar contigo”

jon: claro Así que mi entrada en el negocio fue vender anuncios de radio de puerta en puerta. Esto fue en la universidad. Tenían una estación de radio comercial en el campus dirigida por estudiantes, pero no recibía ningún financiamiento de la universidad, todo estaba financiado por publicidad. Y en mi segundo año, entré y le dije al gerente de la estación: "Me gustaría ser DJ". Y él dijo: "Sí, genial, pero si quieres algo más que el turno de noche, debes traer dinero". Y así, comencé a vender anuncios de radio y, de hecho, terminé siendo bastante bueno y me convertí en Director de Ventas de la estación de radio al año siguiente.

Fue entonces cuando probé por primera vez la experiencia del cliente porque vi cómo los aspectos muy sutiles de la interacción que tiene con un prospecto o un cliente pueden influir materialmente en su probabilidad de trabajar con usted. Incluso algo tan simple como el formato de nuestra hoja de tarifas para nuestros anuncios marcó una gran diferencia en términos de si era nítido, limpio y fácil de interpretar. Y eso es lo que me interesó en los negocios y la experiencia del cliente. A partir de ahí, fui a la escuela de negocios, trabajé en el mundo corporativo durante unos 15 años y tuve la fortuna de trabajar en muchas funciones diferentes: TI, ventas, marketing, servicio, distribución. Lancé mi propia firma en 2009 porque pensé que tenía una perspectiva única al haberme puesto en los zapatos de todos esos líderes funcionales diferentes. Y como sabe, brindar una excelente experiencia al cliente requiere que todas esas funciones se unan en torno a la misma visión.

Liam: ¿Qué tipo de música tocabas cuando eras DJ?

Jon: Presenté el programa Sunday Night Oldies todos los domingos de 11:00 p. m. a 1:00 a. m. En aquel entonces, oldies, como yo lo definía, era música de los años cincuenta, sesenta y setenta. Todos los clásicos. Todavía amo esa música hoy. Lo divertido es que el programa estaba en una estación de radio universitaria enfocada en rock alternativo, pero como yo estaba generando todos los ingresos, me permitieron hacer lo que quisiera. Entonces, en medio de este tipo de mar de rock alternativo, tuviste este espectáculo de viejos tiempos, por lo que se destacó.

Más allá de la satisfacción del cliente

Liam: Oh, me encanta eso. Comencemos hablando de esta provocativa línea de apertura de su nuevo libro: "Si aspira a satisfacer a sus clientes, entonces aspira a la mediocridad". Eso parece contradecir un principio comercial fundamental con el que todos estamos familiarizados, a saber, que la satisfacción del cliente es clave. ¿Por qué todos deberíamos repensar eso?

Jon: Sí, tienes razón. Definitivamente contradice algo que a todos nos enseñan cada vez que hacemos negocios. Pero creo que la satisfacción del cliente es un boleto de ida al cementerio comercial. Y la razón por la que digo eso es porque si solo busca satisfacer a sus clientes, en realidad no está dejando una impresión indeleble en ellos. Y cuando se trata de cultivar la lealtad, eso es un ejercicio para moldear la memoria.

Las empresas que hacen esto bien reconocen que no solo están en el negocio de dar forma a las experiencias de las personas, están en el negocio de dar forma a sus recuerdos porque son esos recuerdos los que impulsarán el comportamiento de recompra y referencia que es el alma de cualquier negocio próspero. Si desea capitalizar esa oportunidad, no puede simplemente satisfacer a sus clientes: debe impresionarlos y dejar una impresión indeleble en sus cabezas que dará forma a su comportamiento futuro. Y por eso digo que la satisfacción no es el objetivo apropiado para ningún negocio.

“No se trata solo de descubrir cómo brindar un mejor servicio, se trata de hacer que la necesidad de servicio desaparezca por completo”

Liam: Has escrito From Impressed to Obsessed , que es un gran libro. ¿Qué te impulsó a escribirlo en primer lugar?

Jon: Algo que siempre me molestó fue cómo las empresas someten a los clientes a tantas incivilidades, desde largas colas y tiempos de espera en el teléfono hasta tarifas ocultas y personas que generalmente no ayudan y no hacen lo que dicen que van a hacer. Observo todas esas faltas de civismo por las que las empresas hacen pasar a los clientes y me digo a mí mismo: "Hay tantas cosas fáciles, simples y directas que las organizaciones podrían hacer que ayudarían a elevar la calidad de la experiencia que brindan a las personas". Casi siento que está en un nivel moral. Las empresas simplemente no deberían tratar a las personas tan mal.

Tuve este libro dando vueltas en mi cabeza literalmente durante una década, y solo era cuestión de encontrar el tiempo para escribirlo. Se basó en todo lo que he recopilado en mi carrera corporativa, así como en mi carrera al frente de Watermark Consulting, de cómo las empresas hacen esto. ¿Cómo dejan esas huellas imborrables que cultivan la lealtad? Y nuevamente, hay tantas cosas que las empresas pueden hacer que son de bajo costo y, en muchos casos, sin costo alguno. Quería poner eso en papel y compartirlo más ampliamente para que más personas pudieran aprovechar esos secretos.

Liam: ¿Cuál crees que es la diferencia entre la experiencia del cliente y el servicio al cliente?

Jon: Creo que el servicio al cliente es solo un componente de la experiencia del cliente. Y eso es algo muy importante que una organización debe darse cuenta. Si usted, como organización, usa esos dos términos indistintamente, estará en un camino peligroso. Si solo se enfoca en el servicio al cliente tradicional, y con eso me refiero al texto, el chat y el centro de contacto telefónico, todo está muy bien, pero a menudo, la mera necesidad de servicio al cliente indica que hay un problema más amplio. en la experiencia del cliente. Por lo tanto, no se trata solo de descubrir cómo brindar un mejor servicio, se trata de hacer que la necesidad del servicio desaparezca por completo.

Para lograr eso, debe pensar de manera más amplia sobre la experiencia del cliente de extremo a extremo. Va todo el camino hasta la comercialización de sus productos y servicios, la venta, cómo se establecen las expectativas, el diseño de sus productos físicos, las instrucciones de instalación que vienen con ellos: todas estas son cosas que la mayoría de la gente nunca caracterizaría. como el servicio de atención al cliente tradicional y, sin embargo, diría que está perdiendo una oportunidad importante como empresa si no piensa de esa manera en términos generales. En la mayoría de las industrias, el objetivo debe ser: todo funciona tan bien en sentido ascendente que las personas nunca necesitan contactarlo a menos que sea para comprar más de su producto o algo así, alguna actividad generadora de ingresos. Creo que esa es una de las diferencias clave entre el servicio al cliente y la experiencia del cliente.

Liam: En el libro, tienes esta gran analogía de una gran experiencia del cliente que es como una actuación hermosamente coreografiada completa con componentes en el escenario y detrás del escenario.

“Si no los estás rodeando con las herramientas adecuadas, con el ambiente detrás del escenario adecuado, cuando salgan al escenario, olvídalo. El rendimiento no va a ser lo que esperas que sea”

Jon: Sí, me encanta esa analogía. Otros lo han usado, pero la razón por la que me gusta es que lo que todas las empresas se esfuerzan por lograr es provocar una reacción de sus clientes comparable a la de una audiencia en un teatro después de ver una actuación espectacular en el escenario. Piense en lo que sucede después de esa actuación. El público se pone de pie, aplaude, ovaciona de pie. Ni siquiera quieren salir del teatro, simplemente están demasiado enamorados de la experiencia que han tenido. Y finalmente, cuando salen del cine, no pueden esperar para contarles a otras personas lo que acaban de ver. Si lleva la analogía del teatro un paso más allá, creo que hay un componente en el escenario para la experiencia del cliente y hay un componente detrás del escenario.

Por escenario, me refiero a todas las cosas que sus clientes pueden ver, sentir, oír, tocar y oler. Son sus tiendas minoristas, su producto, las personas con las que interactúan. Y ahí es donde la mayoría de la gente piensa en la experiencia del cliente. Pero hay otra pieza igualmente importante, y esa es la pieza detrás del escenario. Es todo lo que sucede detrás de la cortina que, si bien es invisible para sus clientes, ejerce una influencia material en la calidad del desempeño que se les puede brindar.

Te daré un ejemplo de lo que quiero decir. La forma en que contratas y seleccionas a las personas es totalmente invisible para tus clientes. Pero podría ver fácilmente cómo, si no está contratando a las personas adecuadas, las personas que ya tienen una especie de gen de experiencia del cliente, no importa cuánto los entrene, los va a poner en el escenario y ellos probablemente no va a ofrecer el tipo de rendimiento que espera.

Es cómo contratas a las personas, cómo las mides y recompensas, y las herramientas que les das para hacer su trabajo. Sé que es algo que estoy seguro es fundamental para el interés de su audiencia, dada la naturaleza de Intercom. Todas las herramientas que le brinda a su primera línea para realizar el trabajo y brindar una excelente experiencia constante al cliente son todas cosas entre bastidores. Y si no los estás rodeando con las herramientas adecuadas, con el ambiente detrás del escenario adecuado, cuando salgan al escenario, olvídalo. El rendimiento no va a ser lo que esperas que sea.

El caso económico para CX

Liam: Muchas transformaciones de la experiencia del cliente pueden ser costosas. No siempre es fácil medir el resultado directo. ¿Qué ideas ofrecerías al respecto?

Jon: Volviendo a mi historia, antes de comenzar con Watermark, una cosa que siempre me desafió en el mundo corporativo fue que sentía que los ejecutivos y las juntas directivas a menudo daban un salto de fe en muchas iniciativas costosas que tenían un ROI cuestionable. Por ejemplo, la contratación de un CEO famoso por decenas de millones de dólares o embarcarse en alguna fusión o adquisición.

“Las empresas que se destacan en la experiencia del cliente superan a las demás por un margen de más de tres a uno en el rendimiento de los accionistas”

Si lo piensa, todas estas son cosas en las que es un poco incompleto si realmente obtendrá el ROI, pero las empresas rutinariamente dan ese salto de fe. Sin embargo, cuando se trataba de invertir en la experiencia del cliente, de repente descubrí que los ejecutivos y los principales líderes reinan en el bolsillo. Son como, "Saca el lápiz, afilémoslo, asegurémonos de dar cuenta de todas las inversiones y todos los beneficios". Y eso siempre me molestó. En mi opinión, reflejaba este escepticismo profundamente arraigado sobre si la experiencia del cliente realmente importaba. Los ejecutivos corporativos hablarán y dirán: "Sí, es importante". Pero en muchos casos, creo que es un escaparate corporativo. Y así, cuando lancé Watermark, mi propia consultoría, se volvió aún más importante persuadir a la gente de que esto es importante y que existe un retorno de la inversión.

Recuerdo muy vívidamente el primer año que inicié la firma. Era Navidad y me estaba devanando los sesos: "¿Cómo persuades a los ejecutivos en la oficina de la esquina de que esto realmente tiene una retribución?" Y me di cuenta de que tienes que hablar en un idioma que entiendan. Y lo que la mayoría de estos ejecutivos entienden es el lenguaje del valor para los accionistas. Ya sea una empresa pública o privada, entienden lo que eso significa. Entonces, me dije a mí mismo: "¿No sería interesante observar el valor para los accionistas y el retorno de las empresas que sobresalen en la experiencia del cliente frente a las que no son buenas en eso?"

“Acabamos de hablar sobre la idea de hacer las cosas bien en sentido ascendente para evitar la necesidad de que la gente se comunique con usted en sentido descendente. Ahorras dinero cuando haces eso”

Y esa fue la historia de origen de lo que ahora se llama Estudio de ROI de la experiencia del cliente de Watermark Consulting , uno de los análisis más citados de su tipo. La última versión, que está en el libro, tiene 13 años de datos, y es realmente notable cuando miras el contraste. Las empresas que sobresalen en la experiencia del cliente superan a las demás por un margen de más de tres a uno en el rendimiento de los accionistas. Y para mí, ese es el signo de exclamación del caso. El caso económico de la experiencia del cliente. El libro se sumerge en lo que impulsa esa economía.

Creo que lo que es importante que su audiencia entienda es que no se trata solo de ingresos. Muchas empresas se obsesionan con la forma de cuantificar el ROI de la experiencia del cliente porque es difícil identificar los ingresos adicionales. Y eso es cierto, pero hay toda una parte de gastos en la ecuación. Acabamos de hablar sobre la idea de hacer las cosas bien en sentido ascendente para evitar la necesidad de que la gente se comunique con usted en sentido descendente. Ahorras dinero cuando haces eso. Pone menos estrés en su organización. Existe evidencia muy convincente sobre el ROI de la experiencia del cliente. Espero que lo que he puesto en el libro ayude a promover esa causa, pero definitivamente no es suave e intangible, es muy real y puede llevarlo al banco.

Liam: En el libro, mencionaste estas indignidades a las que las empresas someten a los clientes. Estamos hablando de largas esperas en los centros de llamadas, tiendas minoristas con poco personal, tarifas ocultas y todo ese tipo de cosas. ¿Por qué no hay más empresas que se tomen en serio la experiencia del cliente?

“Existe este enorme abismo entre la visión de los ejecutivos y la visión del cliente”

Jon: Creo que en parte se debe a que son escépticos con respecto al ROI, tal como hablamos. Así que eligen no invertir en él.

El otro gran impedimento es que creo que muchas empresas miran la experiencia de sus clientes a través de lentes color de rosa. Hay un estudio muy famoso de Bain & Company de hace algunos años en el que se dirigieron a los ejecutivos y dijeron: "¿Cuántos de ustedes creen que su empresa ofrece una gran experiencia al cliente?" El 80% de los ejecutivos levantaron la mano y dijeron: “Sí, somos nosotros”. Luego, fueron a los clientes de esas empresas y les hicieron la misma pregunta, y solo el 8% de los clientes estuvo de acuerdo con esa conclusión. Hay un gran abismo entre la visión de los ejecutivos y la visión del cliente. Y cuando los ejecutivos piensan: "Sí, las cosas no están tan mal, lo estamos haciendo bastante bien, lo tenemos cubierto", ¿en qué se traduce? Los traduce en invertir menos y centrarse menos en mejorar la experiencia del cliente. Y creo que ese es el otro impedimento para que la gente se centre más en ello.

Liam: Entonces, si es una empresa con un presupuesto limitado y desea ofrecer una mejor experiencia al cliente, ¿cómo puede hacerlo?

Jon: Para las empresas en esa situación en la que estás como, "¿Cómo financiamos esto?" Recomiendo que la forma en que aborda la experiencia del cliente, al menos inicialmente, no digo exclusivamente, sea a través de esa lente de reducir la necesidad de que las personas busquen nuestro apoyo porque esa es la palanca más fácilmente cuantificable para las iniciativas de experiencia del cliente autofinanciadas. . Puede decir muy fácilmente: "Oye, si podemos tomar el 10 % de nuestras llamadas o sesiones de chat y quitar eso de la mesa porque la gente ya no necesita contactarnos, podemos cuantificar bastante bien lo que eso significa en términos de los gastos en nuestra organización, en términos de nuestra capacidad para redirigir esos recursos a actividades de mayor valor”. Esa sería mi recomendación.

Muchas empresas, por ejemplo, rastrean por qué las personas se comunican con ellas, pero lo que realmente deberían rastrear es: ¿por qué nos contactan? No, "Oh, se comunicaron con nosotros sobre la facturación" o "Se contactaron con nosotros sobre la instalación". Eso no es procesable. Lo que quiere saber es por qué se comunicaron con usted acerca de la facturación. ¿Por qué sobre la instalación? ¿Qué fue lo que los llevó a necesitar ayuda? Y luego, quieres tirar de ese hilo y seguirlo río arriba y decir: “Oh, ¿sabes qué? Tenemos mucha gente que obviamente se confunde con este párrafo en nuestras instrucciones de instalación. Vamos a modificarlo. Y una vez que haga eso, inevitablemente, verá un impacto en la cantidad de personas que se comunicarán con usted para obtener ayuda. Creo que esa es la mejor manera de hacerlo.

Clientes entusiasmados, empleados felices

Liam: En tu libro, hablas de cómo la experiencia del cliente es un ejercicio para moldear la memoria. ¿Puede explicar qué quiere decir con eso y sus implicaciones en la forma en que las empresas interactúan con los clientes?

“Quieres asegurarte de que estás creando más y más altos picos y eliminando valles o haciéndolos menos profundos”

jon: si Entonces, las compañías que hacen esto bien entienden que lo que están tratando de crear son experiencias que las personas no solo disfrutan en el momento, sino que recuerdan con cariño en el futuro por todas las razones que mencioné antes en términos de recompra y conducta de referencia. Hay una ciencia en torno a la formación de la memoria que ha sido muy bien estudiada. Y por ejemplo, no recordamos las cosas como en un video en tiempo real. No es como si recordáramos cada cuadro de la experiencia, y luego tenemos un algoritmo en nuestra cabeza que analiza la cantidad de cuadros que fueron agradables frente a la cantidad de cuadros que fueron desagradables y calcula si estamos contentos o no y satisfecho. Así no es como funciona. La forma en que funcionan nuestros recuerdos es que en realidad recordamos los picos de la experiencia, los valles de la experiencia y la última parte del encuentro.

Entonces, cuando se trata de diseñar experiencias de clientes, eso tiene ramificaciones realmente importantes para su estrategia. Por un lado, significa que no tienes que ser perfecto en cada punto de contacto. De hecho, podría tomar una decisión consciente y estratégica para estar bien en un punto de contacto en particular, siempre que no sea uno tremendamente importante para su cliente. Pero al mismo tiempo, desea asegurarse de que está creando más picos y más altos y eliminando valles o haciéndolos menos profundos. Y que siempre estás pensando en la última parte de la interacción, que es muy importante, dado lo que se conoce como el sesgo de novedad en psicología.

Podrías hacer todo muy bien en todas las partes de la experiencia, pero luego, si la última parte de la interacción es realmente amarga, se acabó el juego. La gente se irá con una impresión y un recuerdo negativos. Y el libro, además de explicar la ciencia de la memoria, en realidad presenta una serie de enfoques sobre cómo crear más picos y más altos, menos valles y menos profundos, y cómo terminar con una nota alta al final de cada interacción. Ahí es realmente donde la ciencia de la experiencia del cliente, creo, entra en juego. No se trata solo de un servicio con una sonrisa. Hay toda una ciencia en esto en la que las empresas que lo hacen bien son muy hábiles.

“Muchas de las mismas técnicas que utilizan las amadas marcas de consumo para atraer a sus clientes pueden usarse para atraer y fortalecer la lealtad con los empleados”

Liam: El título hace referencia a la idea de convertir no solo a los clientes sino también a los empleados en fans de por vida. ¿Cómo se aplican los principios del diseño de la experiencia del cliente a la relación de una empresa con sus empleados?

Jon: Sí, es muy importante. Me alegro de que hayas mencionado eso porque ese subtítulo en el libro fue elegido muy deliberadamente. Si lo piensa, las mismas cosas que fomentan el compromiso entre un cliente y una empresa no son tan diferentes de las cosas que fomentan el compromiso entre un empleado y un empleador o un empleado y un líder. ¿Me respondes? ¿Abogas por mí? ¿Te comunicas conmigo de forma clara y transparente? ¿Me siento mejor después de haber interactuado contigo? Y debido a esos paralelismos, lo que encuentra es que muchas de las mismas técnicas que las amadas marcas de consumo utilizan para atraer a sus clientes, en realidad pueden usarse para atraer y fortalecer la lealtad con los empleados.

Uno de los principios de los que hablo en el libro es la noción de hacerlo sin esfuerzo para sus clientes pero también para sus empleados. A nosotros, como seres humanos, nos gusta el camino de menor resistencia. Entonces, si es más fácil para nosotros entender y comprar este producto, si es más accesible, vamos a ir allí antes de ir a algo con una ruta más compleja.

Del mismo modo, con los empleados, si estoy en un lugar de trabajo donde me resulta fácil hacer mi trabajo, donde no tengo que pasar por todo tipo de obstáculos y trámites burocráticos, donde no tengo que usar sistemas arcaicos que parecen competir contra mí en todo momento, eso cultiva la lealtad en el lugar de trabajo. Ese es un lugar donde la gente querrá trabajar porque saben que pueden dar lo mejor de sí mismos allí. Pueden alcanzar su potencial. Ese es un punto crítico que el libro trata de hacer. Los líderes pueden utilizar las mismas estrategias que utilizan las empresas queridas para atraer a los clientes para atraer a sus empleados.

La promesa de GPT

Liam: 100%. me encanta eso Escucha, no puedo dejarte ir sin preguntarte sobre AI y ChatGPT. ¿Cuál cree que será su efecto en la experiencia del cliente y el servicio al cliente? Sé que ahora estamos en el reino de la especulación, pero...

“Esta nueva tecnología es muy impresionante, no es uno de esos objetos brillantes que tomé con un grano de sal en el pasado”

Jon: Sí, lo sé, y he escuchado algunos de tus podcasts recientes. Tengo que decirles que me acerco a las nuevas tecnologías con un saludable escepticismo porque creo que la historia empresarial está llena de anécdotas de empresas que se emborrachan con el nuevo objeto brillante. Los distrae de los fundamentos y resulta que no es lo que imaginaban. Sin embargo, en el caso de ChatGPT, me siento un poco diferente.

Mi formación, mi título universitario, fue en ciencias cognitivas. De hecho, estudié la ciencia del lenguaje humano y cómo aplicarlo a las computadoras. Ese fue el enfoque de mi tesis de licenciatura. Entonces, esto está muy cerca de mi corazón. Esta nueva tecnología es muy impresionante: no es uno de esos objetos brillantes que tomé con un grano de sal en el pasado. Realmente creo que hay algo aquí en términos de facilidad para que los clientes obtengan información e interactúen con las empresas, pero también potencialmente la facilidad de los empleados para hacer su trabajo en términos de: “Ayúdame a redactar este mensaje para este cliente. ¿Cómo articulo esto?” O incluso un sistema de ayuda como una base de conocimiento: “El cliente me pidió esto. ¿Qué digo? ¿Cuál es la respuesta? La capacidad de interactuar con una base de conocimiento de una manera mucho más natural y obtener una respuesta que está casi perfectamente empaquetada para ser expresada al cliente podría tener un impacto muy significativo. Así que sí, estoy muy interesado en ver cómo evolucionan las cosas con esa tecnología.

“Desde el punto de vista comercial, se habla mucho: la gente habla y habla y habla. Pero la ejecución es lo que marca la diferencia”

Liam: Genial. Bueno, escucha, ¿dónde puede la gente seguirte en línea? ¿Dónde pueden encontrar su libro y mantenerse en contacto?

Jon: El mejor lugar para aprender más sobre mí y el libro es mi sitio web personal, jonpicoult.com. Puedes seguirme en Twitter, Instagram y LinkedIn. Y sí, ahí es donde puedes encontrarme.

Liam: Escucha, ha sido genial tenerte aquí. Antes de irte, tienes que darnos una canción de recomendación de los años cincuenta o sesenta para que la toquemos y despierte la energía.

Jon: Les daré uno que creo que es muy relevante para el campo de la experiencia del cliente, y es la canción de Elvis Presley, A Little Less Conversation . Me encanta esa canción. Desde el punto de vista empresarial, se habla mucho: la gente habla y habla y habla. Pero la ejecución es lo que marca la diferencia. Y así, un poco menos de conversación y un poco más de acción. Ese es un buen consejo para cualquier persona en los negocios.

Liam: me encanta. Elvis, el rey de CS. Jon, escucha, muchas gracias. Ha sido genial tenerte en el programa.

Jon: Gracias, Liam. Es bueno estar aquí.