Bill Price, experto en CX, sobre cómo crear experiencias de cliente sin fricciones

¿Qué pasaría si pudiera diseñar una experiencia de cliente tan fluida que los clientes no tuvieran que ponerse en contacto con usted?

Pedidos retrasados, servicios defectuosos, información faltante, lo que sea: cada vez que un cliente se acerca, le dice algo sobre la fricción que ha experimentado. Con demasiada frecuencia, los equipos de servicio al cliente se ahogan en tickets molestos y repetitivos y, sin embargo, parece que no enfocamos suficientes recursos en abordar las razones detrás de esto. ¿Podría evitarse todo este trabajo adicional, clientes insatisfechos y pérdida de ingresos?

En sus 35 años de experiencia, Bill Price ha visto de cerca la evolución del servicio al cliente. Trabajó para mejorar la experiencia del centro de llamadas en la década de 1990, convirtiéndose en el primer vicepresidente mundial de servicio al cliente de Amazon y, a principios de la década de 2000, comenzó una empresa de consultoría CX, Driva Solutions, que ayuda a las empresas a crear grandes experiencias hasta el día de hoy. Es orador principal, asesor y coautor de varios libros sobre el tema, incluido el provocativamente titulado The Best Service is No Service , Your Customer Rules y su último The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort.

Si bien suena controvertido, para Bill Price, la mejor atención al cliente puede ser realmente ningún servicio. Por supuesto, esto no significa cerrar todos sus canales, cruzar los dedos y esperar lo mejor. Se trata de estar abierto a repensar productos, servicios y procesos, y hacer un esfuerzo continuo para identificar las causas fundamentales de la fricción en el viaje del cliente, estableciendo soluciones de autoservicio simples y proactivas que aborden los problemas antes de que se intensifiquen. O, mejor aún, eliminarlos por completo. Y tal vez él está en algo. Después de todo, si la fricción se reduce hasta el punto en que el cliente nunca tiene que pensar en contactarlo en primer lugar, bueno, estamos mucho mejor por eso.

Nos reunimos con Bill para hablar sobre las experiencias sin fricciones y las organizaciones que se destacan entre la multitud, por las mejores y las peores razones.

Si tiene poco tiempo, aquí hay algunos consejos rápidos:

• No espere hasta que la rotación se convierta en un problema para abordar los puntos de fricción en el recorrido de su cliente.
• Si bien algunos contactos agregan valor y deben aprovecharse, la mayoría de las veces, los clientes se comunican con usted debido a su frustración por los problemas que podrían evitarse.
• El servicio de atención al cliente no puede solucionar las causas fundamentales de la mayoría de los problemas: es esencial lograr que toda la empresa participe y cree objetivos compartidos para reducir la fricción.
• El primer paso es comprender por qué los clientes se comunican: de 25 a 50 razones deberían cubrir todos los motivos de contacto, y el resto probablemente debería resolverse o automatizarse.
• Apoyar estos problemas puede ser muy costoso con reparaciones, reembolsos y trabajo prevenible. Al determinar estos costos, puede obtener información útil para estrategias para abordarlos.

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Deshacerse de la fricción

Liam Geraghty: Bill, es un placer tenerte hoy en el programa.

Bill Price: Muchas gracias por invitarme. Estoy deseando que llegue esto.

Liam: ¿Puedes contarme un poco sobre tu carrera y de dónde viene tu interés en los problemas de cara al cliente?

Bill: Seguro, absolutamente. Traté de corregir el error de mis caminos desde una temprana carrera de consultoría uniéndome a una empresa nueva en el campo de la oficina de servicio de IVR de servicio al cliente. Fuimos adquiridos por la gran empresa de telecomunicaciones de EE. UU. MCI, y pasé la década de los noventa construyendo una unidad comercial enfocada en mejorar la experiencia del centro de llamadas para clientes comerciales y sus consumidores. Luego, me encontré entrevistándome aquí en Seattle con Jeff Bezos, hace 23 años y medio, para convertirme en el primer vicepresidente mundial de servicio al cliente de Amazon, lo que hice durante unos tres años. Y luego, decidí colgar mi teja y ayudar a otras compañías a retribuir. Y así, ha sido fantástico trabajar con muchas grandes empresas y algunos socios comerciales de todo el mundo tratando de crear conciencia sobre la experiencia del cliente y las frustraciones de los clientes y solucionarlos.

“Las expectativas han aumentado y muchas empresas no han estado escuchando. Así que decidimos que tenía sentido sentarnos y escribir esto”.

Liam: Y como dices, has escrito varios libros, ¡ El mejor servicio es no tener servicio y tu cliente gobierna! Su último libro, The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort , fue coescrito con David Jaffe. ¿Cuál fue la razón por la que quisiste escribir este libro en particular?

Bill: Bueno, hemos recibido muchos comentarios muy buenos a lo largo de los años de los primeros dos libros que nos dieron muchas notas muy buenas, pero muchas organizaciones aún no las entendían. No venían en el carro correcto, en el camino correcto. Y ha sido complicado porque las expectativas de los clientes siguen aumentando. Siguen diciendo cosas como: "¿Por qué no puedes ser tan fácil como esta otra compañía?" O, "¿Por qué no pueden comunicarse conmigo cuando hay un problema como lo hace alguna otra organización?" Las expectativas han aumentado y muchas empresas no han estado escuchando. Así que decidimos que tenía sentido sentarnos y escribir esto, casi como un diario en forma de libro, y, paso a paso, mostrarles a todos cómo podrían hacer un mejor trabajo identificando la fricción y deshaciéndose de ella.

El Santo Grial

Liam: ¿Cuál es un buen ejemplo? Hay un montón de ejemplos en el libro de todo tipo de empresas que se han vuelto sin fricciones. ¿Cuál es uno que se destaca para ti que ha tenido éxito en eso?

“En lugar de intentar optimizar la experiencia del centro de contacto con todo tipo de cosas, dijeron: 'Eliminemos un número de teléfono entrante'. Sin chat entrante, sin correo electrónico entrante”

Bill: Bueno, el que siempre me viene a la mente es uno que encontramos mirando algunos artículos. Luego entrevistamos a la compañía para conocer más detalles. Tienen su sede en Nueva Zelanda, con grandes oficinas en Australia, y ahora venden en todo el mundo. Es una empresa de software de impuestos comerciales llamada Xero. Distribuyen en Inglaterra e Irlanda, así como en otros países de Europa.

Decidieron voltear la mesa y, en lugar de intentar optimizar la experiencia del centro de contacto con todo tipo de cosas, dijeron: "Eliminemos un número de teléfono entrante". Sin chat entrante, sin correo electrónico entrante. Todo se hace a través de lo que llaman Xero Central, un portal central al que tiene acceso cada uno de sus clientes comerciales. Y dicen que el 96% de las consultas en Xero Central son respondidas sin necesidad de ir más lejos. Para el 4% que no responde, se hace un registro de ticket de problemas muy pequeño. Y lo que realmente nos encanta es que un experto llame al cliente en dos horas. Sabiendo dónde está ese cliente en el portal, no es un caso de “Hola, ¿en qué puedo ayudarte?” Es más como, “Veo que estuvo aquí, parece que tiene una pregunta sobre la exactitud de la facturación. Dirijo el equipo de operaciones de facturación, ¿cómo puedo ayudarlo? Es una gran conversación entre sus clientes y los expertos, y terminan teniendo una gran lealtad.

Liam: Supongo que los oyentes estarán familiarizados con varios tipos de grandes empresas. Estoy pensando en Dyson o Apple, que también serían buenos ejemplos de esto.

Bill: Oh, absolutamente. De hecho, tengo una pequeña pieza nueva que voy a publicar en LinkedIn en cualquier momento, un pequeño video corto que preparé en Zoom que habla sobre Dyson y cómo tiene una aplicación realmente simple y elegante para que no No es necesario ponerse en contacto con ellos para consultas. Por ejemplo, saqué un viejo purificador de aire cuando fumamos un poco aquí en Seattle hace unas semanas y descubrí que no tenía el control remoto. Y el mando a distancia es fundamental para encenderlo, apagarlo, ajustar la velocidad del ventilador, etcétera. Bueno, cuando lo conecté, se encendió, pero quería tener una velocidad de ventilador más alta. Cuando entré en el sitio web, vi este pequeño símbolo de Bluetooth. Pensé: "Eso es interesante". Así que hice clic en el símbolo de Bluetooth y decía: "Todo lo que tiene que hacer es descargar la aplicación y podrá controlar el purificador de aire de su Dyson desde cualquier lugar". Hice eso y, en unos minutos, tenía la aplicación funcionando y podía aumentar la velocidad del ventilador. Y fue realmente simple, realmente sin fricciones para mí.

Liam: Fuiste el primer vicepresidente global de servicio al cliente de Amazon. ¿Cómo dio forma esa experiencia a lo que se incluyó en este libro y la metodología detrás de él?

Bill: Te daré la respuesta en dos dimensiones. Primero, fue la culminación de cosas que ya había estado tratando de implementar y hacer que funcionaran para los clientes, pero también fue un acelerador. Y el acelerador provino del impulso personal de Jeff Bezos, que fue fantástico para construir lo que él seguía llamando la empresa más centrada en el cliente del mundo. Era un término maravillosamente ambicioso y un poco ambiguo. Lo que quiso decir con eso es que necesitas escuchar al cliente y también inventar para el cliente. No puedes simplemente hacer una cosa o la otra, o profundizarás demasiado en tu propia agenda o no serás lo suficientemente creativo.

Nos empujó a todos a construir una organización que tuviera muy pocos errores, si es que los tenía. Las cosas deben ser claras, simples. Una cosa que me queda es que quería asegurarse de que el sitio web estuviera diseñado para alguien con educación de octavo grado, una educación de escuela intermedia, no un estudiante de posgrado, no alguien que supiera ingeniería. Aunque Amazon era una herramienta en línea bastante complicada, quería que fuera realmente simple. Y ese impulso por la simplicidad y la precisión realmente se ha quedado conmigo a lo largo de los años.

Jugando el juego largo

Liam: En un mundo ideal, los clientes no querrían ponerse en contacto con ninguna empresa si no es necesario y, obviamente, a las empresas les encantaría eso. Entonces, ¿por qué no hay más organizaciones sin fricciones?

“Debajo de eso están estos problemas profundamente arraigados que van a salir y morderlos, pero se vuelven complacientes porque las cosas parecen ir bien”

Bill: Esa es una pregunta que nos seguimos haciendo también. Elegiste la palabra correcta, por eso. ¿Por qué no lo están haciendo? Y si están comenzando a hacerlo, ¿cómo está funcionando y cómo pueden hacerlo aún más exitoso? Creo que una de las razones por las que las organizaciones no tienen fricciones es que tienen sistemas históricos o heredados que les dificultan, por ejemplo, unirse a canales como el ejemplo de Xero. La persona que devolvió la llamada sabía que el cliente de Xero había estado en Xero Central y atravesó el portal. Toda esa información se transfirió a la persona que devolvió la llamada. Muchas organizaciones no hacen eso. Tienen un portal configurado con esta tecnología, un sistema IVR o un sistema basado en el conocimiento en un centro de llamadas con otra tecnología, y no unen sus sistemas y capacidades.

Y el otro problema es que piensan que va bastante bien de todos modos. En otras palabras, a la rotación de clientes le está yendo bastante bien, es más o menos lo mismo que antes, y los ingresos están aumentando, "así que debemos estar haciendo algo bien". Debajo de eso están estos problemas profundamente arraigados que van a salir y morderlos, pero se vuelven complacientes porque las cosas parecen ir bien.

Liam: ¿Habría alguna situación en la que en realidad no sería correcto que una empresa no tenga fricciones?

Bill: Está bien tener contactos. Hablamos en el libro de que hay una pequeña categoría de problemas en los que los clientes quieren hablar con usted y usted quiere hablar con ellos. Y esos serían generalmente intentos circundantes como "Quiero cancelar mi cuenta". Es una muy buena oportunidad para hablar con ellos acerca de por qué ese es el caso. Tal vez puedas ayudarlos, tal vez puedas idear un plan mejor. O podría ser un problema de “Cuénteme más sobre este nuevo lanzamiento. Quiero saber si esta nueva versión realmente me va a ayudar y si es compatible con el sistema que tengo”. Entonces, hay un número pequeño pero significativo de razones que son positivas. Pero la mayoría de las razones representan frustración, errores o la oportunidad de digitalizar.

“La atención al cliente, el servicio al cliente y la asistencia al cliente ciertamente pueden resolver algunos problemas, pero no pueden solucionar las causas principales. Eso no es para lo que están diseñados”

Liam: Y hablas de algo llamado el "problema de todo el negocio". ¿Puedes explicar lo que eso significa para nuestros oyentes?

Bill: Si los oyentes provienen de un centro de contacto o de un centro de llamadas, sabrán que las organizaciones tienden a sobrecargarlos con presupuestos limitados y mucha presión y expectativas de que el centro de llamadas solucionará los problemas y todo funcionará bien. Cuando, de hecho, el centro de contacto realmente está allí porque otros departamentos u otros grupos han causado algunos problemas que deben manejarse.

Debe comunicar los problemas a esos propietarios, por ejemplo, un jefe de facturación o un jefe de logística o alguien de TI. Debe hacer llegar la voz del cliente, el volumen, los costos de esos problemas a esos propietarios e involucrarlos para descubrir cómo solucionar el problema. La atención al cliente, el servicio al cliente y la atención al cliente ciertamente pueden resolver algunos problemas, pero no pueden solucionar las causas principales. Eso no es para lo que están diseñados. Pero un equipo de TI puede hacer eso, un equipo de desarrollo puede hacer eso y alguien en facturación puede hacerlo. Entonces, decimos que tiene que ser todo el negocio, lo que realmente significa hasta el director general o el director ejecutivo y sus equipos. Necesitan estar íntimamente involucrados. No es solo una carga del centro de contacto en absoluto.

Liam: Exacto. Ningún hombre es una isla, como dicen. Algo sobre lo que ha escrito bastante es que la experiencia de los clientes es más importante que el precio. ¿Y por qué es eso?

“Los clientes están dispuestos a pagar por lo que funciona bien y los deleita”

Bill: Bueno, porque los clientes están dispuestos a pagar un poco más por algo que es un gran producto o servicio. Hemos hablado de Dyson hace unos minutos. No son el producto más barato que existe, pero aquellos de nosotros que hemos descubierto Dyson nos hemos convertido en grandes fanáticos. Creo que en nuestra casa tenemos tres aspiradoras, tres purificadores de aire y un secador de pelo. Estamos dispuestos a pagar más si funciona bien y si nos deleita o, al menos, nos brinda algo que supera nuestras expectativas o necesidades.

Amazon es de bajo costo y se enorgullece de ofrecer gangas a los clientes. Entonces, ¿cuál es el valor allí? Bueno, el precio es que estás dispuesto a pagar a veces esa tarifa anual por Amazon Prime, que es una gran fuente de dinero para compañías como Amazon, un servicio de tipo suscripción prepago. Y está dispuesto a pagarlo porque obtiene envío gratis, obtiene acceso a Prime Video y otras soluciones que Amazon tiene para ofrecer. Entonces, no se puede decir al cien por cien, pero en muchos casos, la experiencia y la forma de tratar el producto y servicio será más importante que el precio. Los clientes están dispuestos a pagar por lo que funciona bien y los deleita.

¿Por qué los clientes te contactan?

Liam: ¿Cuál sería un mal ejemplo? ¿Cuál sería un ejemplo de alguien que hizo esto de manera incorrecta?

Bill: Bueno, en este libro, en particular, realmente dedicamos un tiempo a desenterrar y perfilar organizaciones que no lo hacían bien, que aumentaban o al menos no reducían la fricción. Para protegernos, decidimos no nombrar a esas empresas muy a menudo. Por lo tanto, generalmente están escritos como una empresa de telecomunicaciones, un banco o una agencia gubernamental.

Una que les daré es una empresa en línea que se enorgullecía de ofrecer lo que llamamos prevención, es decir, alertas. Querían asegurarse de que sus clientes supieran que este gran producto que ordenaron en línea se entregaría mañana y enviarían mensajes la noche anterior. Se trataba de mensajes de correo de voz dejados por el contrato del cliente en su móvil que decían: “Solo quiero asegurarles, su producto estará llegando mañana entre las 12 y las 3 de la tarde”. Algo como eso. Genial, lo estás esperando. Y luego como a las 12:45 llega, no ha llegado, llega a las 2:30, todavía no ha llegado. Entonces, el cliente comienza a llamar al centro de contacto y el agente dice: "No, parece que debería estar llegando". Llegan las 3:30, y ahora es tarde, 4:30, 5:00, te estás congelando bastante, y vuelves a llamar al centro. Luego, tal vez obtenga un agente diferente, o aparezca un artículo de conocimiento que diga: “Oh, ese producto todavía está en el almacén. No se enviará hasta la próxima semana”. Y dices: "Espera un momento, recibí este mensaje anoche".

“El primer paso es entender las razones por las que los clientes, como decimos, se están molestando en tener que contactarte”

Los sistemas no estaban unidos. El sistema automatizado estaba vinculado a una versión anterior del sistema de entrega de la cadena de suministro que no se había actualizado. Y por lo tanto, los clientes, no solo esta persona que llamó varias veces, no estaban recibiendo su producto como se prometió, lo cual es aún peor. Si el mensaje dijera, "Lo siento, tenemos algunos inconvenientes en el sistema, te lo enviaremos el próximo lunes", al menos te habrías tranquilizado. Pero obtener una confirmación de algo que no va a llegar es una fuente de mucha frustración. Esa empresa lo abordó y se deshizo de ese problema, pero en primer lugar no debería haber sucedido.

Liam: Sí, exactamente. Y es divertido que lo menciones. Eso es literalmente algo que me pasó esta semana.

Bill: Oh, ¿lo hizo?

Liam: Y tienes esa frustración de tener que averiguar: "Está bien, ¿esto se entregará otro día?" Y no pude encontrar ninguna información. No había manera fácil de contactarlos. Si usted es una organización y quiere volverse más libre de fricciones, ¿cómo puede compilar, digamos, los problemas de los clientes y las ideas que ha obtenido de las interacciones para ponerlas en esto en lugar de someterlas a otras nuevas, si sabe lo que quiero? ¿significar?

Bill: Oh no, lo entiendo totalmente. El primer paso es entender las razones por las que los clientes, como decimos, se están molestando en tener que contactar contigo. Y nuevamente, hay algunas buenas razones, pero la mayoría de ellas no lo son. Y esas razones generalmente se recopilan. Se denominan motivos o intenciones del cliente y, por lo general, son demasiado numerosos o demasiado pocos. Estamos buscando ese ideal de Goldilocks en el medio: entre 25 y 50 razones deben cubrir todo por qué un cliente se comunica con usted. Entonces, en lugar de decir problemas de facturación, que no le da una indicación de si es bueno o malo o si es un problema técnico y realmente no inicia el proceso de solucionarlo, profundice un poco más y diga: "Mi Internet sigue fallando" o “¿Por qué mi factura es tan alta?” O tal vez algo que se preste a ser digitalizado, como "¿Dónde está la tienda minorista más cercana a mí?" No debería recibir llamadas telefónicas o mensajes para eso, debería estar completamente automatizado.

"Averigüe cómo cuantificar y calcular el costo de esos motivos: es sorprendente lo caros que son"

Cuando llegue a esas 25 a 50 razones, puede comenzar a asociar o identificar a estos propietarios con ellos y volver a todo el problema comercial. Sin esa comprensión temprana, estás dando vueltas y sin darte cuenta de lo que está pasando. A uno de mis colegas de negocios en Inglaterra le gusta llamarlo correr a través de la melaza. Si estás pasando por melaza, no estás haciendo ningún progreso en absoluto. Tienes que deshacerte de eso.

Liam: Sí, eso me encanta. Y en términos de asesoramiento, ¿qué pasos debe tomar si desea reenfocar el negocio en la solución de problemas y problemas de los clientes?

Bill: Me concentraré en uno en lugar de darle un número que está en el libro, que es el coste de ellos. Averigüe cómo cuantificar y calcular el costo de esas razones: es sorprendente lo costosas que son. Y estoy hablando más allá del costo de administrar un centro de soporte, que es bastante conocido en un presupuesto.

Por ejemplo, si tiene clientes que llaman y dicen: "Mi Internet sigue cayendo", o "Mi Internet es lento" o "Tengo estática en mi línea", ese tipo de problemas a menudo se pueden solucionar con una buena llamada de soporte técnico. . Pero si no, se debe hacer un envío y un técnico o ingeniero debe desplazarse a la oficina para tratar de averiguar qué está pasando y arreglarlo. Eso es muy caro. Estamos hablando de cien libras o dólares por visita además de esa llamada, que la precedió y tampoco se resolvió. El cliente sigue esperando que suceda algo.

Entonces, cuando captura esos costos posteriores y los reúne por problema, por estas 25 a 50 razones, entonces los ojos comienzan a levantarse. Los CFO comienzan a comprometerse: “¿Realmente nos cuesta tanto dinero por año manejar ese problema? No queremos eso en absoluto. Ciertamente no queremos gastar tanto dinero en ello. ¿Qué podemos hacer?" Creo que reducirlo sería una de las formas más reveladoras de proceder.

Un nuevo desafío

Liam: Y como dices, hay otros pasos realmente perspicaces en el libro. Antes de terminar, siempre preguntamos, en términos generales, ¿qué hace que el servicio al cliente sea bueno y malo para usted?

“Una mala experiencia de servicio es aquella que, antes que nada, tenía que pasar”

Bill: No quiero tener que contactar con mi banco, mi compañía de telecomunicaciones, mi lo que sea. Entonces, para mí, el mejor servicio es no necesitar servicio. Si tengo que contactarlos, quiero tener a alguien que me escuche, que no me interrumpa, que entienda cuán grave o importante es esto para mí, y luego lo arregle y luego confirme que se arregló.

Una mala experiencia de servicio es aquella que, en primer lugar, tenía que ocurrir. Pero el número dos es donde ocurre lo contrario: ningún reconocimiento de quién soy, la sensación de que se trataba de una llamada estándar, que estaban revisando una lista de verificación, diciéndome algo que ya sé o que realmente no me ayuda. La mala experiencia me lleva a decir: “Espera, no solo el problema no era necesario en primer lugar, sino que ese contacto no debería haber ocurrido. Mejor me comunico con alguien más. O tal vez me iré a otro lugar”. Ese es el problema. La implicación de un mal servicio, para mí, es "voy a ir de compras o a gastar mi dinero en otro lugar".

"¿Por qué los clientes, por ejemplo, en Italia, tienden a contactarlo con más frecuencia que alguien en Suecia sobre el mismo problema?"

Liam: Bueno, iba a decir qué sigue, pero odio preguntarle esto a las personas que acaban de escribir un nuevo libro.

Bill: Bueno, David y yo hemos escrito tres libros juntos, lo cual ha sido una experiencia fantástica. Vive en Melbourne, Australia, y creció en Inglaterra. Hemos tenido una experiencia realmente fabulosa escribiendo esto. Creo que la próxima vez, podría hacer algo un poco diferente, tal vez por mi cuenta, aunque él y yo seguiremos hablando sobre esta idea de algo de lo que hablamos en el libro llamado la propensión a quejarse. Para el mismo problema, para el mismo problema u oportunidad, existe una gran diferencia en las tasas de quejas en todo el mundo e incluso dentro de los países. Y quiero investigar por qué es eso. ¿Por qué los clientes, por ejemplo, en Italia, tienden a contactarlo con más frecuencia que alguien en Suecia sobre el mismo problema? En los Estados Unidos, ¿por qué los clientes de Boston y Nueva Inglaterra tienden a ponerse en contacto con sus empresas con mucha más frecuencia que los clientes de California o del estado de Washington, donde vivo?

Hay razones culturales y de otros antecedentes, y hay datos académicos muy interesantes que respaldan esta tesis, pero en realidad no se ha hecho de manera integral. Y creo que ayudaría a los jugadores regionales y globales a descubrir la salud de sus clientes y productos. También les dirá que los clientes en Suecia, que pueden no contactarlo tanto, tienen la misma tasa de problemas. Entonces, ¿qué haces al respecto? Tal vez debería comunicarse con esos clientes suecos, o con los clientes de California, porque así podrá comprender mucho mejor la experiencia del cliente. Creo que probablemente sea lo siguiente para mí.

Liam: Me encanta eso. Definitivamente tendremos que volver a ponerte en contacto para hablar de eso. Como hombre irlandés, puedo darle una idea de eso. Los irlandeses, digamos, si estás en un restaurante y tuviste una mala experiencia, estarás hablando de eso con las personas en la mesa, pero cuando el mesero se acerca y te pregunta: "¿Cómo está todo?" todos se desmoronarán para decir que todo fue perfecto. Odiamos admitir o quejarnos a la gente. Así que ahí está tu primera.

bill: gracias Agradezco el aporte.

Liam: Bill, muchas gracias por hablar conmigo hoy.

Bill: Lo disfruté mucho. Gracias por el tiempo.