Descubre el secreto de las empresas innovadoras, según el profesor de Stanford Behnam Tabrizi

En el panorama en constante evolución del mundo de los negocios, la búsqueda de la innovación es la clave para la prosperidad y el crecimiento.

Desde nuevas empresas emergentes disruptivas hasta gigantes heredados que buscan preservar su estado actual, se considera fundamental comprender cómo fomentar la innovación. Como resultado, se ha desarrollado toda una “industria de la innovación”, con numerosos pensadores, líderes y empresarios que se esfuerzan por definir y codificar los mecanismos y estrategias detrás de la innovación repetible.

El invitado de hoy es uno de esos destacados pensadores. Conozca a Behnam Tabrizi, autor de bestsellers, miembro de la facultad de la Universidad de Stanford y director gerente de la firma de consultoría Rapid Transformation.

Con tres décadas de experiencia, ha investigado cientos de empresas para analizar su éxito, ha asesorado a varias empresas de Fortune 500 y agencias gubernamentales, y es autor de 10 libros sobre transformación e innovación. En su último trabajo, Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation , Behnam brinda una perspectiva interna sobre la cultura y las fuerzas impulsoras que sustentan el éxito de 26 empresas, incluidos gigantes de la industria como Apple, Tesla, Amazon y Microsoft.

En el episodio de hoy, conversamos con Behnam sobre la creación de una cultura de innovación perpetua que permita a las organizaciones adaptarse a nuevos entornos y aprovechar nuevos mercados.

Estos son algunos de los puntos clave:

• Las decisiones estratégicas de Satya Nadella al priorizar la ingeniería y adoptar la nube y la IA transformaron la cultura y la trayectoria de innovación de Microsoft.
• Crear una cultura para la innovación requiere identificar desafíos, comprometerse con los valores y el propósito de la empresa, obsesionarse con los clientes y ferocidad para moverse rápido y asumir riesgos.
• La cultura única de Tesla se alinea con un enfoque holístico para cultivar el cambio, invitando a la participación activa en toda la empresa y una feroz dedicación para superar los desafíos.
• Las empresas heredadas tienden a ser cautelosas con sus apuestas, obstaculizando la innovación y su capacidad para aprovechar los mercados emergentes.
• Desde Amazon hasta Apple y Tesla, las empresas líderes muestran un profundo compromiso centrado en el cliente que alimenta la lealtad y el entusiasmo.
• Contrariamente a la creencia popular, la IA no eliminará puestos de trabajo, sino que desplazará a aquellos que no la aprovechen de manera efectiva en su organización.

La salsa secreta de Silicon Valley

Liam Geraghty: Hola y bienvenido a Inside Intercom. Soy Liam Geraghty. En el programa de hoy, nos acompaña el Dr. Behnam Tabrizi, autor de Going On Offense, a Leader's Playbook for Perpetual Innovation . Behnam ha enseñado en la Universidad de Stanford y ayudó a dar forma a sus programas ejecutivos durante 25 años. Es autor de 10 libros sobre innovación y transformación líderes, y se ha desempeñado como asesor de muchas grandes empresas globales, el presidente de EE. UU. y agencias gubernamentales. Es seguro decir que hoy estamos en buenas manos. Behnam, eres muy bienvenido al programa.

Behnam Tabrizi: Gracias por invitarme, Liam. Es bueno estar aquí.

Liam: Hablemos un poco sobre su nuevo libro, Going on Offense , una visión interna de los impulsores del éxito y los desafíos en 26 organizaciones. ¿Qué te hizo querer escribir este libro en particular?

Behnam: De los 10 libros, dos de ellos son recientes. Uno de ellos fue Transformación Rápida , donde analicé la sociología y los procesos y herramientas mediante los cuales se necesita cambiar una organización muy rápidamente. En ese momento, en 2007, muchos cambios estaban tomando años y años, y esta fue una transformación rápida. Lo publiqué con Harvard Business School Press. A ese libro le fue muy bien. Luego, me di cuenta de que el mayor desafío para la transformación es lo que sucede en la cabeza de un líder, así que escribí Inside Out Effect , que trata sobre la transformación del liderazgo. Eso agregó bastante empuje al trabajo de transformación que estaba haciendo.

“Hice una gran encuesta a más de 6000 ejecutivos, académicos y expertos de la industria en términos de lo que consideran las organizaciones más innovadoras”

Pensé: “Está bien, ya terminé. Entre estos dos, no necesito hacer nada más. Eso fue hasta la conversación que tuve con el CEO de Ericsson, quien ahora es el CEO de Verizon, Hans Vestberg. Trajo a sus principales ejecutivos a Stanford y le pregunté mientras tomaba vino: "¿Por qué envió a su gente a Stanford?". Y él dijo: "Bueno, quiero que aprendan sobre la salsa secreta de Silicon Valley". Y luego me di cuenta de que faltaba algo, y ese es el sistema operativo de las organizaciones realmente exitosas. Su ADN. Ahí es donde empecé. Esto fue hace seis o siete años, y no he parado desde entonces. Estoy tan emocionada. Acabo de recibir una primera copia del libro. No saldrá hasta el 22 de agosto, pero el impresor pudo vencer la fecha límite y enviarme una copia.

Realicé una gran encuesta a más de 6000 ejecutivos, académicos y expertos de la industria en términos de lo que consideran las organizaciones más innovadoras y las características de estas organizaciones. Comenzamos con un gran conjunto de datos, muchas características, etc. Y no son solo las organizaciones perpetuas más innovadoras como Apple, Amazon, Tesla y Microsoft. También es un estudio de organizaciones a las que no les fue bien. Quería asegurarme de que no tuviéramos un sesgo de supervivencia. Hablamos con muchos expertos. Quería crear un libro de jugadas muy práctico y basado en evidencia para que los lectores pudieran aplicarlo a la organización de inmediato.

El renacimiento de Microsoft

Liam: Hay tantas de estas grandes historias en tu libro, y supongo que hoy vamos a tener una charla sobre algunas de ellas. Me encantaría escuchar en particular cómo, ahora que la IA está en la mente de todos, el director ejecutivo Satya Nadella redescubrió el alma de Microsoft en 2014 y comenzó a plantar las semillas del éxito de la IA cuando tal vez Google no lo hizo. ¿Podrías contarme un poco sobre eso?

Behnam: Sí, hay un artículo de HBR que escribí hace un par de meses basado en esta pregunta, sobre cómo Microsoft volvió a innovar. Y tienes toda la razón. Comparar Microsoft con Google es una gran comparación. Como investigador, siempre le gusta ver comparaciones por pares. Es una historia de dos ciudades. Satya se convirtió en CEO en 2014 y, en ese momento, a Microsoft no le estaba yendo bien. De hecho, Jeff Bezos le diría a su millón de empleados: "Lo último que quiero que sean son estos tipos". Era el hombre del saco.

“Esta es una gran historia sobre la creación de una cultura de innovación perpetua”

Y él se hizo cargo. La gente no pensó que iba a poder darle la vuelta, pero volvió a lo fundamental. Creó una mentalidad de inicio de pivote, por así decirlo. Hizo algunos movimientos muy audaces. En primer lugar, se dio cuenta de que los ingenieros se estaban convirtiendo en ciudadanos de tercera clase dentro de Microsoft, por lo que elevó su estatus y analizó las áreas en las que iba a ser grande. Uno de ellos fue la nube, por lo que puso a muchos ingenieros trabajando en eso, creó esta gran organización en la nube y persiguió esa gran oportunidad. Pero también tuvo la previsión de darse cuenta de que la IA es el futuro. Así que emprendió una serie de adquisiciones y asociaciones que, hasta la fecha, continúan.

Por otro lado, si miras a Google, cuando Sundar Pichai se hizo cargo en 2015, a Google no le estaba yendo mal. En algún momento, tenía el 70% de los mejores talentos en IA. Y de repente, apareció Microsoft AI. La razón por la que escribí ese artículo, y la razón detrás de este libro, es que estas cosas no suceden debido a un buen movimiento o una idea brillante. Esta cosa se está gestando. Microsoft ha transformado esta cultura. Google no lo ha hecho. Ahora, no voy a decir que Google está condenado porque Google tiene un talento increíble. Sus fundadores están de regreso y tengo muchas esperanzas puestas en Google. Pero esta es una gran historia sobre la creación de una cultura de innovación perpetua y la importancia de la cultura en términos de poder tener éxito continuamente en el mercado.

Liam: Para los líderes que escuchan esa historia y quieren emularla, ¿qué tipo de condiciones y cultura deberían tratar de crear para prepararse para estar abiertos a estas cosas de la forma en que otras personas podrían no estarlo?

Behnam: Esa es una excelente pregunta, y hay varias cosas que son muy, muy importantes. El número uno es ver la realidad. El ejemplo que les doy a mis ejecutivos y mis alumnos es que cuando alguien va a la cárcel, tiene una foto policial. Ponga una foto policial de cuáles son exactamente los problemas y cuáles son los desafíos, y haga que las personas se involucren en términos de crearlos. Pero lo que es más importante, debe tener un ADN y valores culturales y ser capaz de inculcar eso no solo en el equipo senior, sino en toda la organización.

“Las empresas exitosas son como conducir una NASCAR en una carretera con mucho viento. En una empresa en quiebra, es como conducir con tu familia, con música country muy agradable y todos felices y disfrutando del sol”.

El libro presenta ocho características de lo que se necesita para tener éxito y tres arquetipos subyacentes que son críticos para que las organizaciones tengan éxito. Uno de ellos es lo que yo llamo generoso y generoso en términos de tu compromiso con tu propósito. Esto no es como una declaración de misión. Estas personas están verdaderamente, verdaderamente, verdaderamente comprometidas. De la misma manera que Steve Jobs estaba comprometido, sus empleados estaban comprometidos y Tesla está comprometido. Y también cosas como la obsesión por los clientes.

Otro arquetipo clave es la ferocidad de esta organización. Estas organizaciones no son para los débiles de corazón. Es muy caótico. Todo se mueve muy rápido. Jack Welch solía comprar muchas empresas y alguien le preguntó una vez: "¿Cuál es la diferencia entre una empresa que tiene éxito y una empresa que fracasa?" Y dijo: “Las empresas exitosas son como conducir una NASCAR en una carretera con mucho viento. En una empresa en quiebra, es como conducir con tu familia, con música country muy agradable y todos felices y disfrutando del sol”. Realmente se trata de esa intensidad y ferocidad. Y finalmente, lo último que encontré es que estas organizaciones son audaces y valientes en su acción. No solo los ejecutivos, sino su gente. Y ese desatar el talento es de lo que se trata este libro.

Más allá de la obsesión

Liam: Mencionaste la obsesión por el cliente, y eso es algo que nos interesa mucho aquí, así que me encantaría escuchar tus pensamientos sobre eso, por qué es tan vital y quién lo está haciendo bien.

Behnam: Por supuesto. Una de las razones por las que me encanta investigar sobre varias organizaciones es que quería evitar esto en el que hay un libro escrito sobre una empresa que invita a todas las demás organizaciones a ser como ella. Quería dar una idea de varias organizaciones y dejar que los líderes dijeran: "Quiero ser un 10 % como Tesla, un 20 % como Microsoft, y así sucesivamente". Pero en la obsesión por el cliente, dos organizaciones vienen a la mente con un enfoque muy diferente.

“Todo lo que hacen y cada proceso y servicio que cambian tiene que impactar directamente y reducir el costo para el cliente”

Como todos saben, se sabe que Amazon trabaja al revés desde el cliente. Se trata del cliente. Solo para contarles una historia, hablamos con el Jefe de Cumplimiento en uno de los centros de Amazon, y básicamente nos dijo: “Se supone que tienen un paquete que les llegará en una fecha determinada. Estamos retrasados ​​en enviarle este paquete. ¿Sabes que? Solo vamos a enviarte esto por FedEx. Vamos a incurrir en el costo porque queremos tener un cliente satisfecho”. Ese es el tipo de cosa que es la obsesión del cliente. Todo lo que hacen y cada proceso y servicio que cambian tiene que impactar directamente y reducir el costo para el cliente. Y creo que es un gran ejemplo de lo que es estar obsesionado con el cliente.

Estoy empezando a darme cuenta después de estudiar estas empresas que no es solo una obsesión. También hay un amor por el cliente. Existe este pensamiento de querer hacer felices a los clientes. Si hablas con personas que usan productos Apple o Tesla, existe esta lealtad y entusiasmo que no tiene comparación. Los enfoques son muy diferentes, y no hay un tamaño para llegar allí.

“En muchas de estas organizaciones de un solo tipo que estudié, es muy caótica y hay mucha presión, pero aman su trabajo y el impacto que están teniendo”

Liam: Usted mencionó las estrategias de Amazon para evitar la autocomplacencia y mantener este enfoque dinámico de los negocios para mantenerse al margen de la mentalidad del segundo día.

Behnam: Bueno, la mentalidad del día dos es algo que el 90% de las organizaciones tienen, desafortunadamente. Cuando estudias las nuevas empresas, te das cuenta de que todo el mundo es muy visible, pero a medida que las organizaciones crecen y crecen y crecen, las personas se vuelven invisibles y sienten que no importan. La política se vuelve rampante. Uno de mis mentores, David House, que transformó Bay Networks y fue protegido de Andy Grove en Intel, solía decir: "Cuando vas a una organización, ahora lo llamo día 2, pero entonces no lo llamábamos día 2". , muchos ejecutivos están contentos porque no son responsables de muchas cosas, pero reciben grandes cheques de pago”. Mientras que en muchas de estas organizaciones de un solo tipo que estudié, es muy caótico y hay mucha presión, pero les encanta su trabajo y el impacto que están teniendo.

Cultivando la audacia

Liam: Una de las historias en el libro me viene a la cabeza porque actualmente estamos haciendo nuestra revisión de desempeño aquí en Intercom, y es decisión de Tesla reemplazar las revisiones de desempeño con un enfoque en la retroalimentación inmediata. Encuentro eso intrigante. ¿Cuál es el impacto de ese cambio en la motivación de los empleados, el crecimiento y la cultura general de la empresa?

“Toda la cultura es anatema para los métodos conocidos”

Behnam: Bueno, Tesla, por cierto, es la organización más caótica que estudié. Y es fascinante hablar con las personas que trabajan allí y estudiar esta organización. Toda la cultura es anatema para los métodos conocidos. Tendemos a pensar en tener una evaluación de desempeño cada seis meses o cada año. Ese es un método conocido. Eso es lo que propone mucha gente. Ahora, pensemos en ello desde la perspectiva de los primeros principios. Si tiene que esperar seis meses o un año para dar retroalimentación a alguien sobre su desempeño, algo anda realmente mal. Dar retroalimentación y tener conversaciones honestas debería ser un asunto diario, especialmente ahora que somos más virtuales. Eso ha sido una gran cosa. Sé que algunas personas piensan que Tesla solía tener evaluaciones de rendimiento con regularidad, pero en realidad nunca las ha tenido. Como dije, es una organización muy inusual.

Lo que quiero enfatizar sobre este libro es esta forma holística de abordar algo. No hay una varita mágica que harías que de repente podría cambiar las cosas. Tesla tiene metas extremadamente ambiciosas. La gente realmente cree que es parte de un movimiento para cambiar el mundo. En Tesla, no solo se supone que debe hacer su trabajo: se supone que debe resolver cualquier problema que tenga entre manos y al que pueda contribuir. Existe esta colaboración extrema. Nuevamente, es esa forma holística en la que juntan esto. Y como usted y yo sabemos, Elon no ha pasado mucho tiempo en Tesla últimamente debido a Twitter y otros, pero la cultura de la organización es tal que muchas de las personas que realmente están dirigiendo esto son como mini Elons, cuestionando todo, tratando de marcar la diferencia, trabajando intensamente en algunos problemas realmente difíciles.

Liam: No todo es éxito. Quiero decir, la oportunidad perdida de General Motors en el mercado de vehículos eléctricos es una advertencia. ¿Qué lecciones pueden aprender otras empresas establecidas de su falta de audacia y cómo pueden pivotar para aprovechar las tendencias de los mercados emergentes?

“Por cierto, solo apostar no es suficiente. Necesitas tener una cultura que sea propicia”

Behnam: Creo que respondiste tu propia pregunta. Por ejemplo, Microsoft es una organización heredada que cambió. Eso es lo que me encanta de Microsoft. Tengo una lista de organizaciones que encabezaron la lista Fortune 50 o algo así, y el 90 % de ellas desaparecieron. Microsoft es el único que ha sobrevivido en los últimos 20 años. Al final del día, muchos de estos legados a los que se refiere tienden a ser cautelosos. Tienen vacas lecheras en las que confían, pero estas vacas lecheras podrían precipitarse drásticamente. Y luego, cuando se mueven, lo hacen gradualmente. Y como dijiste, no son audaces. Por eso puse un capítulo sobre lo que significa la audacia, y se trata de hacer grandes apuestas.

Durante Covid, muchas personas se mudaron de Silicon Valley. La gente pensaba que Silicon Valley estaba muerto. Y de repente, de la nada, sucede esta revolución de la IA. Hemos tenido más inversión de capital de riesgo que nunca, y ahora esta empresa apareció de la nada y se convirtió en una organización de un billón de dólares, Nvidia. Nvidia es un caso fascinante. En 2018, Jensen Huang básicamente apostó su granja por la IA y creó estas GPU. Y ahora, ves que la mayoría de estas nuevas empresas básicamente pagan por las palas, y se está convirtiendo en una empresa de semiconductores dominante en el mundo. Nadie pregunta por Intel u otras organizaciones. Es ese tipo de apuestas y ser consistente.

Y por cierto, solo apostar no es suficiente. Necesitas tener una cultura que sea propicia. A menos que tengas esta cultura, no vas a funcionar con todos los cilindros.

Soporte aumentado

Liam: Antes de terminar, me encantaría conocer su opinión sobre la IA y la atención al cliente y cómo ve que esas cosas funcionen juntas en el futuro.

“La IA no reemplazará los trabajos. La IA reemplazará a las personas que no aprovechan la IA en su organización”

Behnam: El próximo lunes daré una charla en el Programa Ejecutivo de Personas, Cultura y Desempeño de Stanford, y hablaré sobre la IA como fuente de ventaja competitiva. He estado pensando mucho en esto. Hice mi licenciatura y maestría en esto. En ese momento, ni siquiera soñamos que estaríamos aquí hoy porque no teníamos una gran informática. Solo para brindarle información muy importante sobre este tema, muchos centros de atención telefónica se encuentran en Filipinas. Es, creo, una industria de $ 200 a $ 300 mil millones o más. Y Filipinas está realmente preocupada porque muchos de estos centros de atención telefónica serán reemplazados por IA: un centro de atención telefónica es una de esas cosas en las que podría usar fácilmente IA para resolver problemas complejos basados ​​en datos anteriores.

Si hay algo que quiero que la gente entienda de este podcast es que la IA no reemplazará los trabajos. La IA reemplazará a las personas que no aprovechan la IA en su organización. Parte del segundo artículo que escribí en HBR sobre IA trataba sobre cómo puede ir como organización a la ofensiva, implementar IA y encontrar áreas en las que pueda crecer y aumentar la productividad.

Liam: Eso lo resume perfectamente. Por último, entonces, ¿adónde pueden ir las personas si quieren mantenerse al día contigo y con tu trabajo?

Behnam: Pueden encontrarme en LinkedIn. Estoy tratando de ser más activo en Twitter, pero LinkedIn es un lugar donde paso mucho tiempo. El libro se puede pedir en Amazon. Saldrá el 22 y me encantaría involucrar a la gente en LinkedIn. Si leyeron el libro o les gustó, me gustaría escuchar sobre él, y si quieren escribir una reseña o un comentario, estaré más que feliz de responder.

Liam: Brillante. Bueno, Behnam, muchas gracias por acompañarme hoy.

Behnam: Es un placer, Liam, y gracias por estas maravillosas preguntas. Realmente disfruté esta conversación.