B2B ビジネスが失敗する理由

あなたの B2B テック スタートアップは失速していますか? アーリーアダプターからアーリーマジョリティへのキャズムを越えることを妨げている7つの大罪の1つを犯した可能性があります.

私たちは最近、Rethink Marketing Podcast で Chasm Institute の共同エグゼクティブ ディレクターである Michael Eckhardt にインタビューしました。 この研究所は、B2B の急成長企業にとって必読の重要なビジネス書『Crossing the Chasm』に概説されている原則に基づいて設立されました。 まだ読んでいない場合は、Amazon にアクセスして、今すぐ購入してください。

私たちの会話の中で、エックハルトは私たちに罪を語り、そのうちの 2 つ (ターゲット顧客の取り違え、やむを得ない理由の混乱) について詳しく説明します。 ポッドキャストを聞いて詳細を聞くか、Chasm Institute のブログにアクセスしてそれらについて読んでください。

このトランスクリプトは長さのために編集されています。 完全な尺度を得るには、ポッドキャストを聞いてください。

Nathan Isaacs:マイケル、あなた自身と Chasm Institute について詳しく教えてもらえますか?

Michael Eckhardt : 私は Chasm Institute のマネージング ディレクターを 12 年間務めています。 私の共同マネージング ディレクターである Mark Cavender と私は、Chasm の作業が行われている間、500 以上のテクノロジー企業と仕事をしてきました。

ソフトウェア、ハードウェア、AI、ビッグデータ ソリューションのいずれかを使用してスマートなチームや企業を支援することに焦点を当てています。大企業であろうとスタートアップ企業であろうと、ベンチャーは通過しなければなりません。

キャズムを越える持久力

Nathan : The Chasm Institute は、1991 年に最初に出版された Jeffrey Moore の Crossing the Chasm の本から生まれ、数年前の 2014 年に第 3 版が出版されました。 ?

Michael : Jeffrey Moore は今でも Chasm Institute の会長です。 彼がその主要な部分を占めていることに、私たちはいつも興奮しています。 ええ、この本が最初に出版されたのは 1991 年にさかのぼります。犬の時代、猫の時代、テクノロジーの時代を考えれば、それはテクノロジー時代のずっと前のことです。 25年以上前です。

持続力の理由、またはそれを粘着性と呼ぶことにしますが、それは 1990 年代に 1 つの特定の問題を取り上げた最初の本だったからです。 、ハードウェア サービス、およびそれらを横断する – 一部の人々はそれを死の谷またはキャズムと呼んでいます – 私たちはそれをキャズムと呼んでいます。ほとんどの顧客は B2B スペースに住んでいます。

この本が成し遂げたことは、新しいベンチャーや企業ベンチャーが実際に適用してそれを行うことができるツールセットとフレームワークのセットをまとめたことです. そして現実には、新しいベンチャーであろうと大企業内の既存のベンチャーであろうと、問題は製品だけにあるのではなく、実際にはいくつかの失敗点に関係しています。

Nathan : 先ほど、Intel、Cisco、Google、Spotify など、500 社以上の企業に相談したとおっしゃいましたが、一度に 1 つのターゲット市場に焦点を当てるなど、成功のためのベスト プラクティスを特定しました。本自体の枠組みのようなもの。 しかし、企業が避けるべき七つの大罪と呼ばれるものも特定しました。 最初の大罪とは？

Michael : これは、優れた企業でさえも陥る 7 つの具体的な最悪の慣行や間違いをまとめたものです。 そして明らかに、企業は 7 つすべてを行っているわけではありません。

七つの大罪の前置きとして、実際の前提は、大企業内のベンチャー企業またはほとんどの新しいイニシアチブであるほとんどの新しい企業が、同じ病気または同じ病気にかかっているということです。 AI製品であれ、ビッグデータ製品であれ、SaaS製品であれ、誰がこれを望まないでしょう.

そして、飛沫と祈りの病気が発生します。 スプレー・アンド・プレイとは、水平方向にローンチし、どこかで市場の 20% が私たちの持っているものを購入してくれることを祈り、期待することです。 そして、私たちが行ったことは、それをひっくり返して、B2Bのターゲット顧客にとって実際に具体的で耐え難い問題を解決している特定のセグメントアプリケーション領域である橋頭堡に実際に到達するために、キャズムの原則を理解することであると言います。垂直、または部門、または地理である可能性があります。

七つの大罪は次のとおりです。

1. 対象顧客の取り違え
2. やむを得ない理由の混乱
3. 製品全体の完璧主義
4. 販売のための過剰な雇用、または過剰な販売トレーニング。実際には、販売する専門のグループを必要とする主流の広範な取引販売プロセスに製品が対応できていない場合
5. 価格設定の失敗
6. 弱いメッセージ
7. ビジョン vs. 戦略: 今後 2 ～ 5 年間で達成したいことのビジョンがあるからといって、戦略があるとは限りません。

罪 #1: ターゲット顧客の取り違え

Nathan : ターゲット顧客の取り違えとはどういう意味ですか?

マイケル: グラフやイメージで考えると、導入曲線の左側にアーリー アダプターが住んでいて、市場の約 8 ～ 12% と推定されます。リスクを負う、早期に購入する、パイオニアになる、リファレンスを必要としない、ROI の計算さえ必要としない可能性がある、彼らはただ、Salesforce の新しいソリューション、マーケティング クラウド、サービス クラウド、または新しい AI に沿った何かを信じているだけです。ソリューションまたはビッグデータ ソリューションであり、それは本質的に組織で採用したいものです。

それらはアーリーアダプターです。 もちろん、この世界では簡単なことは何もありませんが、それらは簡単に追求できるものだと私たちは考えています。 しかし危険なのは、アーリー マーケットにいて、50 人、100 人、または数千人のアーリー マーケットの顧客に販売することに成功したとしても、彼らが通常のメインストリームを代表していない場合です。割れ目の右側にある市場。 問題は、アーリー アダプターのインストール ベースがある場合、彼らの意見に耳を傾けすぎる傾向があることです。つまり、新機能がどうあるべきか、この製品をどのように合理化するか、どのようにあなたにとってさらに魅力的なものにするために、さらに追加します。

間違った人に尋ねていることがわかりました。 すでに購入している人々、つまり初期のビジョナリーとアーリー アダプターを代表する 8 ～ 10 ～ 12% の人々は、主要な市場の製品要件全体を代表しているわけではありません。 私たちは、企業が初期の市場の顧客に熱心に耳を傾けすぎて、10 億ドルの間違いを犯しているのを見てきました。

ここでの正解は、インストール ベースを継続的に調査しないことです。 それらを理解することはすべてうまくいっています。 しかし、人々があなたの製品をまだ購入しないことに決め、それを実装していない理由を理解すること. その結果、製品全体を完成させるためにベンダーの観点から何をする必要があるか、移行パス、主要なサービス、主要な機能セット、または機能を削除して物事をさらに簡素化することであるかどうかにかかわらず、これは多くの場合、解毒剤です。初期の市場が探していないこと。 ここで言いたいのは、実際には購入していない顧客に目を向ける必要があるのに、すでに販売した顧客だけに注目すると間違いを犯す可能性があるということです。 それはターゲット顧客の取り違えです。

Nathan : 購入していないのはアーリー マジョリティですか？

Michael : アーリー アダプターにとって良いことはアーリー マジョリティ、実用的な顧客、そして私たちがボウリング場と呼んでいるものに良いと基本的に考えることができるようにするという概念全体について考えているのはアーリー マジョリティです。 そして、基本的に、これは一部のスマートテック企業でさえ十分に理解されていませんが、初期の市場で市場に参入する基準と方法は、主要な市場で行った方法とほぼ 180 度反対であることが判明しました。

例を 2 つ挙げます。 初期の市場では、すでに購入した顧客として同業他社の 10 件のリストを持っていなくても、うまく販売できます。 実際、アーリー マーケットの真のアーリー アダプターのところに行って、このクラウド ソリューションを既に購入している金融サービス業界の他の 10 社があるとしたら、ビジョナリーからの本当の反応は、これはブレークスルーではありません。他の 10 社がすでにこれを行っている場合、これは後で追加するだけです。」 皮肉なことに、参照は重要ではなく、あなたが正しいという強化された概念を得る可能性のある初期の市場です。 しかし、初期の多数派である実用主義者は、参照リストがなければ、あなたは死んでいて、歩いている死んだ男です.

もう 1 つの例は初期の市場で、顧客が病院や医療施設の市場でビッグデータと分析のためのこのソリューションのようなソリューションを他に持っているかどうか尋ねた場合です。 そして、初期の市場では、これを行っているのは私たちだけであるという答えは、実際には初期の市場に対して非常に好意的な答えです. 割れ目の向こう側のプラグマティストのところに行って、彼らがあなた以外にこの解決策を持っている人を尋ね、あなたがこの解決策を持っているのは地球上で私たちだけだと言うと、プラグマティストは申し訳ありません、あなただけがダウンするのならこの道だと、崖を越えてしまうかもしれません。 同じアイデアを考えている賢い企業は他にありませんか? そうでない場合は、あなたのアイデアが適切に吟味されているかどうかわかりません。

つまり、これらは、B2B スペースと私たちがボウリング場と呼んでいるプラグマティストの市場での初期の市場購入者の行動がいかに異なり、劇的に異なるかを示す例です。

罪 #2: 説得力のある理由の混乱

Nathan : 第二の大罪、やむを得ない理由の混乱に陥ったとき、私たちはそこに何を求めているのでしょうか? どういう意味ですか？

Michael : 私たちが言っているのは、このキャズムを越えて橋頭堡に入りたい場合、橋頭堡は最初のセグメント、垂直、またはアプリケーション、または特定の地域と顧客タイプであり、役職でさえあるということです。 特にそれに集中する必要があり、集中したい場合は、購入する説得力のある理由が必要です. つまり、製品だけでなく、カテゴリ、この新しい SaaS タイプのソリューション、このハイブリッド クラウド、このビッグ データ、または分析を意味します。 ベンダーとしてのあなたの心ではなく、その橋頭堡セグメントの顧客の心に、本当の問題点があるに違いありません。

そして、購入する説得力のある理由は、彼らが問題を抱えていることを理解しているかどうかです. 多くの企業や製品ラインを運営している多くの人々が、「顧客は自分たちの問題を本当に理解していませんが、私たちはその問題について彼らを教育することができます」と言っているのを見てきました。

私たちの簡単な答えは、それをしないで、別のセグメントを見つけることです。 彼らが問題を抱えていることを理解していない場合、イライラするタイミングの長いセールス サイクルが発生することになります。 説得力のある理由の混乱は、ほとんどのベンダーが製品を販売したい理由と購入すべき理由について多くの理由を持っていることです。 私たちはそれをやむを得ない販売理由と呼んでいます。 それは顧客中心であることの反対です。

顧客がそのカテゴリとソリューションを購入したいという説得力のある理由に焦点を当てる必要があります。 そして、それはベンダーとしての私たちのウェブサイトや売り込みなどでよく見られるものとは大きく異なります.

ですから、これを家に持ち帰るために、これが可能であると信じている場合、金融サービス会社での大規模なトランザクションの処理速度は、この新しいソリューションで 15% 削減できますが、現実には、それが販売する説得力のある理由です. しかし、シティバンク、ウェルズ・ファーゴ、バンク・オブ・アメリカなどの金融機関の顧客にとっての本当の問題は、処理量ではなく、おそらく処理の正確さとエラー率が最小限に抑えられていないことです。製品が提供できると思うもの。 多くの場合、私たちが販売していると考えているものと、顧客が実際に購入していると考えているものとの間の二分法です。 そして、正しいのは、申し訳ありませんが、喜んで言うのは顧客であり、製品ができることについての私たちの見解ではありません.