セールスとマーケティングの連携: なぜそれが重要なのか

マーケティング チームと営業チームが敵であることは有名です。 彼らは会社の収益向上という共通の目標を共有していますが、コミュニケーション不足がこの 2 つのチームの協力の妨げになることがよくあります。 セールスとマーケティングの調整は簡単な作業ではありませんが、謎ではありません。 位置ずれの原因は次のとおりです。

• 私たちが誰に到達しようとしているのかについて、共通の理解がありません。
• 成功を測定する一貫性のない方法。
• 単純なハンドオフをサポートしていない、統合が不十分なテクノロジー。
• 責任を負わせることは頻繁にありますが、収益結果に対する功績を共有することはほとんどありません。
• 現実または想像上の文化的衝突（「マーケティング担当者はプロセスと調査で泥沼にはまっています。」「営業担当者は、必要な手段を講じて目標を達成することだけを考えています。」）。
• そして、時には信頼や個人的な関係が欠けていることもあります。

また、すべてのチームが同じ考えに戻るために実行できる具体的なステップがあることもわかっています。 購入者のペルソナの文書化、リードスコアリングシステムの開発、技術統合の改善などの管理可能なタスクが、どのようにして不可能を実現するか、つまり営業とマーケティングの連携について学びましょう。

セールスとマーケティングのベスト プラクティス: なぜ連携するのか?

「マーケティング vs. セールス」という課題は、B2B の時代と同じくらい古い話です。 これは常に問題でしたが、現代のマルチチャネル、デジタルファーストの B2B 購買時代においては、この不整合が顧客エクスペリエンスを危険にさらしています。

今日の購入者は、購入手続きを進めるためにデジタル情報にさらに依存しています。 Gartner の調査によると、購入者は潜在的なサプライヤーとのミーティングに時間の 17% しか費やしていないことがわかっています。これは、勝ち組のソリューションだけでなく、すべてのサプライヤーです。 彼らの購買行動時間の大部分は現在、独立したリサーチに費やされています。

また、B2B の購買プロセスは、マーケティングから販売までの直線的な進行ではなくなり、途中で 1 つの引き継ぎポイントが発生します。 購入者は、考えられる解決策について学び、選択肢を評価し、社内の購買委員会と協力しながら、デジタル チャネルから 1 対 1 の販売会話に行き来し、また戻ってくる可能性があります。

営業チームとマーケティング チームが連携していない場合、購入者はカスタマー ジャーニーを進める際にむち打ち症を感じる可能性があります。 そして、チーム自体も目標を達成し、最善の仕事をすることがさらに難しくなるでしょう。

この新しい常態を考慮すると、営業チームとマーケティング チームがうまく連携することがこれまで以上に重要になっています。 それはもはや 1 回限りの引き継ぎをスムーズにすることではなく、シームレスなエクスペリエンスを提供する継続的なコラボレーションが重要です。

営業チームとマーケティングチームは（通常）どのように構成されているか

まずはマーケティングチームとセールスチームがどのように構成されているかから始めましょう。 すべての組織は、その規模、成長段階、目標に基づいて独自のアプローチを持っていますが、これらの基本的な機能はほとんどの B2B 企業で共通です。

マーケティング チームには通常、次のメンバーが含まれます。

• 新しいリードの生成と育成を担当する需要創出マーケティング担当者。
• ライフサイクル全体にわたって戦略的にコンテンツ (セールスイネーブルメント資料を含む) を制作するコンテンツ マーケティング担当者。
• マーケティングをサポートするテクノロジーとプロセス (マーケティング オートメーション プラットフォームなど) を管理するマーケティング オペレーション スペシャリスト (MOPS)。
• 市場開拓戦略とポジショニングを開発する製品マーケティング担当者。

マーケティング チームには、SEO スペシャリスト、PR プロ、クリエイティブ、ブランド マーケティング担当者など、さらに多くの役割が含まれる場合がありますが、上記のチームは営業部門と最も密接に関連している傾向があります。

通常、営業チームには次のメンバーが含まれます。

• 事業開発担当者 (BDR) は、アウトバウンドのプロスペクティングやコールド アウトリーチを行って新しいリードを獲得します。
• 営業開発担当者 (SDR) は、通常、上級営業担当者向けの会議のスケジュールを設定することを目的として、初期の会話でインバウンド リード (つまり、マーケティングによって生み出されたリード) を精査します。
• アカウント エグゼクティブ (AE) は、購入検討の最終段階まで潜在的な購入者と協力し、理想的には取引を成立させ、継続的な顧客関係を管理します。
• 販売をサポートするテクノロジーとプロセス (CRM など) を管理する販売業務スペシャリスト。

SDR は、マーケティングで生成されたリードと緊密に連携するため、マーケティング部門に直属することもあります。 場合によっては、BDR が新しいリードを生み出す責任を負うため、マーケティング部門に所属することもあります。 場合によっては、1 人の運用スペシャリストが販売とマーケティングの両方をサポートすることもあります。 しかし通常、これらのグループは組織図のさまざまな部分に分かれており、最終的には CEO にまで達します。

そこから意見の相違やコミュニケーションの齟齬が始まりますが、そこで終わるわけではありません。

マーケティングと販売の間にサイロがどのように形成され、緊張が高まるのか

組織が収益目標を達成できなかったときに非難されることがどのようなものであるかは、誰もが知っています。

「営業はフォローアップしません。私たちはリードを獲得するために一生懸命働きました。」

「マーケティングは価値のない見込み客を私たちに送り続け、時間を無駄にし続けています。」

これらは非常に一般的なシナリオです。 Gartner の調査によると、営業チームは通常、MQL の 44% のみが実際に有望であると考えています。 これは大きな問題です。これは、マーケティング担当者が間違った種類のリードを生成するために多くの時間を無駄にしているか、営業担当者が「有望なリード」とはどのようなものであるべきかについて偏った考えを持っているかの 2 つのうちのいずれかを意味するためです。

このように密接に関連する大きな目標を掲げる 2 つのチームの場合、何が「優れたリード」を構成するのか、また、彼らをいつ 1 対 1 の営業会話に参加させるのが最適なのかについて、大きな意見の相違が生じることがよくあります。

これは主に、マーケティング チームと営業チームが以下の点で連携を欠いている場合に発生します。

• 彼らのターゲット層、私たちは誰にリーチしようとしているのでしょうか?
• そのメトリクスと定義 - そもそも SQL とは何でしょうか?
• 彼らのテクノロジーとプロセス - 私たちのシステムはどのように相互に通信するのでしょうか?

不一致は、コミュニケーション、敬意、明確な責任が全体的に欠如している場合にも発生します。 それは多くの場合、上層部から来るもので、営業やマーケティングのリーダーが社内政治、権力闘争、予算を巡る争いに対処しているとき、下流チームは健全なコラボレーションを促進するために必要な組織的サポートが不足する傾向があります。 そして、これらのチームがサイロ化されている場合、営業とマーケティングの専門家の衝突する個性に関する一般的な固定観念が物語を設定しやすくなります。

営業とマーケティングの連携が不十分な場合のコスト

この絶え間ない非難合戦やコラボレーションの欠如が常態化すると、職場環境が快適ではなくなるだけでなく、組織も苦しむことになります。 営業チームとマーケティング チームの連携が不十分な場合、お互いから学ぶことができず、メッセージングや会話のトラックを改善する機会を逃します。 チームは、間違った見込み客の発掘、育成、会話に時間を無駄にしています。 リーダーは一貫性のない指標に基づいて不正確な予測を立てます。 そして、購入者は一貫した顧客体験を逃してしまいます。

ネガティブな点はこれで十分です。 このシリーズの次の記事では、明確な計画と戦略を通じて、これらのやっかいな調整問題のいくつかを解決する方法に焦点を当てます。