企業文化の変革のためのプレイブック: なぜ、何を、どのように

文化の研究は新しいものではありません。 古典的な本の中で、人類学者の AL Kroeber と Clyde Kluckhohn は、1952 年に 164 の文化の定義を特定しました!

組織文化の研究も、「文化は朝食に戦略を食べる」という古典的な格言で大きな注目を集めています。 ピーター・ドラッカーは実際にこれを言ったわけではありませんが、彼と他の多くの人がこの概念を明確に支持しており、近年、文化を再定義しようとする 100 冊を超える本^[1]が出版されています。王様です…など。

文化に関する最近のアイデアが非常に多いので、ビジネスと人事のリーダーが文化の問題を乗り切るのを助けるために、今日の企業文化アジェンダの簡単なプレイブックを提供しましょう。文化。

文化が重要な理由

調査によると、企業の取締役、投資家、経営幹部、および人事リーダーは、文化が重要であり、特に人々が日常的に顔を合わせていない可能性のあるハイブリッドなワーク構造を持つ今日の組織にとってますます大きな課題になっていると考えています。 ^[2]

COVID 後の世界では、多くの従業員が在宅勤務に切り替え、しばしば互いに孤立した後、文化的および社会的結束が低下し、多くの場合、従業員の経験スコアが低下し、メンタルヘルスの課題が増加しています。 ^[3]

誰もが、組織文化が存在し、影響力を持っていることをすぐに受け入れます。 有毒な文化の機能不全には、敵意、不信、利己主義、欠乏思考、および生産性、従業員の定着率、戦略的改革、投資家の信頼、および顧客満足度を低下させる鈍感なリーダーが含まれます。

豊富な文化は逆のプラスの効果をもたらします。 ^[4]適切な文化を作ることで、組織は市場で繁栄し、勝つことができます。

文化とは

組織の設定においても、文化には多くの定義があります。 組織文化に目を向けた 3 つの歴史的な波と、出現しつつある第 4 の波を提案させてください。

• ウェーブ 1:価値観と行動としての文化。 個人や組織には、行動を形作る価値観があります。 これらの価値観は組織の文化として識別でき、行動を追跡して文化を判断できます。
• 波 2:システムまたは気候としての文化。 企業文化は、情報、意思決定、多様性、説明責任、およびその他のプロセスの管理方法に現れます。 これらのシステムは、組織の風土を決定します。
• 第 3 の波:パターンまたは規範としての文化。 会社に入社する人は誰でも、特定の暗黙のルールや仕事のやり方に対する期待を認識しています。 これらのパターンは、受け入れられる作業方法になります。

これら 3 つの文化の波 (価値、システム、パターン) は、組織内で起こっていることに焦点を当てています。 いくつかの命名法では、それらは木の根であり、話されているかどうかにかかわらず、物語、歴史、儀式に埋め込まれています.

これらの文化の内部定義は、従業員が一緒になって価値観、作業プロセスを共有し、共通の規範を経験するときに繁栄します。

• 波 4:市場におけるアイデンティティとしての文化。 文化に対する新しい見方は、それが「正しい」文化であることを保証することです。これは、組織内の文化が外部の利害関係者 (顧客、投資家、コミュニティ) に価値を生み出すことを意味します。

この外部からの視点では、文化とは、顧客または投資家に対する組織の価値の価値、および内部システムと規範が顧客の採用、投資家の信頼、およびブランドの評判を向上させる程度に関するものです。 文化に対するこの外側からの視点は、根底にある木の根 (変更するのが難しいことが多い) ではなく、季節ごとに比喩的に変化する木の葉に関係しています。

文化に対するこの外部からの視点は、目的、価値、ブランドを統合して、すべての利害関係者に価値を生み出す「正しい」文化を生み出します。 この文化的焦点では、従業員が外部の利害関係者に価値を創造することは、従業員がどのように仕事を経験するかだけではありません。

文化の変化は、組織が市場で知られることを望んでいるものを特定することから始まります。 次に、その外部アイデンティティを組織内の従業員に現実のものにします。

文化を創造または変える方法

私の同僚と私は、数多くの文化の変革に関わってきました。 多くの場合、それらは称賛に値するレトリックから始まりますが、持続可能な変更がほとんどなく、うまくいきません。

文化の変革が成功した場合、それは文化のビジネス ケース (文化が重要な理由) から始まり、5 つのステップで実装される前に、文化のアウトサイド イン定義 (文化の意味) を使用します。

ステップ 1:目的のカルチャを定義します。 社内のリーダーや社外の顧客に、組織が効果的であるためには何を知るべきかを尋ねます。 このアイデンティティは、顧客が購入し、投資家が投資することを奨励する望ましいブランドと同義になります.

ステップ 2:知的でトップダウンのアジェンダを構築します。 望ましい文化は、何度も何度も伝えられる必要があります。 この共有された文化的メッセージは、社内スピーチ、タウンホール ミーティング、ソーシャル メディア、およびその他のコミュニケーション メカニズムに現れる場合があります。 シンプルで冗長なメッセージは、望ましい文化の知的アジェンダを形成します。

ステップ 3:行動的なボトムアップのアジェンダを奨励する。 文化的なアイデアやメッセージは下に流れ、行動や行動は上に流れます。 組織全体の従業員グループに、日々の活動で望ましい文化を実現するために多かれ少なかれ何ができるかを尋ねます。 文化的メッセージは従業員の行動を変えます。

ステップ 4:プロセス、サイドツーサイドのアジェンダを設計して提供します。 文化は、人 (雇用、トレーニング、支払い)、戦略的意思決定、リソース割り当て、およびその他のガバナンスの選択に関する組織のプロセスに織り込まれます。 組織プロセスは、望ましい文化を強化する必要があります。

ステップ 5:リーダーシップ ブランドを作成します。 適切なリーダーシップ コンピテンシーは、顧客に対する約束に沿って調整され、リーダーシップ ブランドを作成する必要があります。 多くの場合、従業員はリーダーがモデル化することを行います。リーダーが顧客の期待に沿って考え、行動するとき、彼らの仕事は望ましい文化を強化します。 私たちは、広告プログラムを作成している企業に対し、外部のマーケティング予算の一部を、同じ問題に関する社内のリーダーシップ トレーニングに割り当てることを奨励してきました。

これらの 5 つのステップは、文化を変えるための完璧なスクリプトではありませんが、顧客に価値を生み出し、文化的な願望を日常の行動に変える文化の変化に取り組むための単純な (単純ではない) プレイブックを示唆しています。

ソース

1. トップ 100 リスト – カルチャーブック、TobySinclair.com
2. 調査報告書：内部監査の文化と役割、公認内部監査人協会
3. 新たなメンタルヘルス アジェンダの青写真: HR およびビジネス リーダーにとっての理由、内容、方法、LinkedIn の Dave Ulrich
4. The Why of Work デイブ ウルリッヒとウェンディ ウルリッヒ、RBL グループ