業績評価：6つの一般的な方法と自己評価

業績評価は、従業員とその有効性を評価するプロセスです。 マネージャーは、従業員の長所と短所、およびその目標について詳しく知るために、さまざまな業績評価方法を使用しています。 マネージャー以外に、必要に応じて人材チームをこの評価に含めることができます。

この記事では、次のことを学びます。

• 業績評価を作成する主なステップは、
• 6つの業績評価方法、および
• 自分を評価する方法。

業績評価を作成する主な手順

優れた業績評価の主なステップを探求する前に、まず、業績評価の重要性について説明します。

評価または評価としても知られる業績評価は、マネージャーと従業員の両方にとって不可欠であり、その理由は次のとおりです。

• 管理者は従業員の業績を判断できますが、労働者が向上させる必要のあるスキルも決定できます。
• 管理者は、個々の従業員の目標を組織全体の目標と比較できます。
• 業績評価は、マネージャーが昇給、昇進、報酬計画に関する決定を下すのに役立ちます。
• すべての業績評価は、従業員にマネージャーからの貴重なフィードバックを提供します。 したがって、労働者は彼らの全体的な成功を明確に理解し、彼らの将来の業績を計画することができます。

ここで、従業員を評価するときにすべてのマネージャーが実行する必要のある重要な手順を次に示します。

1. 従業員ごとにファイルを作成し、
2. 詳細であり、
3. 具体的であること。

従業員ごとにファイルを作成する

Shari Harleyは、ビジネスコミュニケーションの基調講演者です。 従業員のレビュー方法に関する彼女のビデオガイドの1つで、マネージャーは従業員ごとに個別のドキュメントを作成する必要があると指摘しました。 これらの文書には、各従業員の重要な情報が含まれている必要があります。

マネージャーの場合は、従業員を頻繁にチェックインするのではなく、従業員に関するデータを収集するためのより良い方法があることを確認してください。 たとえば、従業員の顧客やベンダーに連絡する。 あなたの労働者がどのように行動するかを知るために、あなたはこれらの人々に以下の質問をすることができます：

• ベン・デビッドソンのパフォーマンスをどのように説明しますか？
• 彼のパフォーマンスについて何か変えたいことはありますか？
• 私たちの会社はあなたのために何をより良くすることができますか？

これは、360度フィードバック方式の本質であり、後でより正確に説明します。

一方、従業員は「meファイル」を保持する必要があります。 したがって、年間を通じて、労働者はここにすべての成果を追加する必要があります。 たとえば、これらはクライアントや他の同僚からの肯定的なフィードバックの電子メールである可能性があります。 また、従業員が誇りに思っていることはすべてここに含める必要があります。 次に、従業員は「自分のファイル」を上司に送信する必要があります。 したがって、マネージャーはこれらのファイルを業績評価に組み込むことができます。

詳細になっている

前述のガイドで、シャリは業績評価をどのように詳細化する必要があるかを強調しました。 したがって、管理者は次のことを考慮する必要があります。

• 従業員が非常に優れた業績を上げた場合の最も重要な3つのケース、および
• 従業員が別の方法で行うべきであった3つの最も重要な状況。

したがって、従業員は自分が何を上手くやっていて、何を改善すべきかを正確に知ることができます。

具体的であること

フィードバックを提供することになると、特異性が鍵となります。 同じルールがパフォーマンスレビューにも適用されます。

したがって、3つの成果と苦労を書き留めるときは、できるだけ具体的にしてください。 そうすることで、従業員は自分の業績を明確に理解できるようになります。

Shariは、従業員に「より正確な仕事をする」と言う代わりに、次のフレーズを使用することをお勧めします。

• あなたの仕事をチェックしてください。
• 必ずスペルチェックを行ってください。
• 提出する前に、誰かにあなたの作品を校正してもらってください。

さらに、すべてのレビューは、従業員の以前の業績だけでなく、将来の計画についても行う必要があることを忘れないでください。

業績評価に使用する方法に関係なく、これらの手順を常に念頭に置いておく必要があります。 この記事の次のセクションでは、さまざまな業績評価方法に焦点を当てます。

業績評価の方法は何ですか？

業績評価を作成する方法はたくさんあります。 この記事では、最も一般的な手法のいくつかについて説明します。

360度フィードバック方式

このメソッドの名前は、その目的を真に示しています。 従業員を円の中心（業績評価の中心）として想像してみましょう。 これは、従業員中心のシステムと呼ぶことができます。 彼/彼女の環境には、同僚、クライアント、上司などがいます。これらは、この従業員と連絡を取っている人々です。 したがって、彼らは職場での彼/彼女の行動とパフォーマンスについて多くを知っています。 したがって、この従業員に関するデータを収集する必要がある場合、これらの接続が情報源になります。

360度フィードバックレビューを作成するマネージャーは、従業員に連絡することで貴重な印象を集めることができます。

• ピア、
• 監督者、
• 顧客、
• サプライヤー、
• ベンダー、および
• クライアント。

このプロセスの間、ソースは通常匿名のままであることに言及する価値があります。

このタイプの評価で質問がどのように表示されるか疑問に思っている場合は、調査プロバイダーのQualtricsが提案する内容を次に示します。 自己認識は、コミュニケーション、リーダーシップ、チームワークなどと並んで、このレビューの分野の1つです。 以下の例からわかるように、インタビュイーは各質問に自分の評価を与えることができますが、コメントを追加することもできます。

出典：Qualtrics

この方法の利点は次のとおりです。

• 明確なデータソースがあるため、公平な従業員フィードバックを提供します。
• 従業員間のコミュニケーションとチームワークも改善されました。
• 従業員の苦労の原因となる可能性のある問題を発見する。

一方、この方法の主な欠点は次のとおりです。

• 通常、小規模な組織には効果がありません。 ソースが少ないため、これらのソースは本来あるべきほど客観的ではない可能性があります。
• すべてのソースからのデータを処理するには、より多くの時間が必要です。
• プロセスは匿名であるため、マネージャーはソースからそれ以上の情報を取得できません。

目標管理（MBO）

目標管理という用語は、1954年にオーストリア生まれのアメリカ人経営コンサルタントであるPeter Druckerによって考案されました。この方法の目的は、従業員が会社の目標の実行に注意を向けられるように、会社の目標を決定することです。

この方法を使用することにより、マネージャーは従業員の業績をこれらの決定された目標と比較できます。 したがって、従業員が優れた結果を示した場合、昇進または昇給で報われるようになります。 逆に、従業員が非生産的な結果を出した場合は、さらにトレーニングを受けます。 レビュー期間は、四半期ごと、半年ごと、および年ごとにすることができます。

MBO方式に関しては、企業はSMART方式に沿った固定目標を設定する必要があります。 したがって、彼らの目的は次のとおりでなければなりません。

• S –特定、
• M-測定可能、
• A-達成可能、
• R-現実的、そして
• T –時間に敏感です。

しかし、社内には多くの役職や役割があるため、これらの目標はすべての人にとって同じではありません。 組織内のすべてのポジションには、結果の一般的な領域があります。 したがって、会社で同じ仕事をしている労働者は、結果の同じ一般的な領域に責任があります。 これらの領域は、キー結果領域（KRA）と呼ばれます。

プロジェクトマネージャーの例と、KRAとその結果を見てみましょう。 下の表からわかるように、この従業員には2つの肯定的な結果があり、1つの領域で改善が必要です。 したがって、このプロジェクトマネージャーは、この特定の分野でトレーニングプログラムを受けます。

MBO方式の主な利点は次のとおりです。

• 従業員は自分の職務を明確に理解しています。
• 職場の透明性と階層性を促進します。
• 従業員は自分の仕事を遂行することで、会社の成功に貢献します。 さらに、労働者は会社により忠実に感じるでしょう。

ただし、この方法にはいくつかの欠点があります。

• 労働条件やその他の状況により、従業員が失敗する場合があります。
• 個性の欠如：何があっても、従業員は設定された目標に向かって努力することが期待されており、個人ではなく機械のように感じる可能性があります。
• 労働者は決まった目的だけに従う義務があるため、創造性と積極性の欠如。

業績評価の強制分配方法

この方法は、ベルカーブ法またはスタックランキングとも呼ばれます。 強制配給方式を採用した最初の企業の1つは、1980年代のゼネラルエレクトリックでした。

この方法の仕組みは次のとおりです。マネージャー、スーパーバイザー、またはディレクターが各従業員を評価します。 パフォーマンスに関しては、従業員は3つのグループに分類できます。 このタイプの分布は、20-70-10式と呼ばれます。

• 従業員の20％はAパフォーマーであり、会社のトップパフォーマーです。
• 従業員の70％はBのパフォーマーであり、平均的なパフォーマンスを示しています。
• 従業員の10％はCのパフォーマーであり、パフォーマンスのレベルが非常に低い人です。

従業員は、仕事の質、知識、態度、信頼性、協力などのカテゴリで評価されます。

この方法のいくつかの良い面は次のとおりです。

• 社内の従業員数に関係なく、従業員のパフォーマンスを測定する同等のプロセス。
• 会社の新しいリーダーを明らかにする。 Aのパフォーマーが発見されると、会社の経営陣はこれらの従業員の将来の役割のトレーニングを開始できます。
• プロセスはすべての従業員で同じであるため、簡単に実行できます。

それにもかかわらず、この方法にはいくつかの欠点もあります。

• この方法は、不健康な競争や従業員間の対立を引き起こす可能性があります。
• 従業員は、特にCカテゴリに分類される場合、パフォーマンスが過小評価されていると感じる可能性があります。 したがって、これは雇用主と従業員の間の信頼に悪影響を及ぼします。

これらのネガティブな側面とは別に、多くの世界中の組織が従業員数を減らす必要があるときに強制配布方法を使用しているため、強制配布方法については物議を醸していると考える多くのHRスペシャリストがいます。

行動的に固定された評価尺度（BARS）

Behaviorally Anchored Rating Scale（BARS）メソッドには、従業員のパフォーマンスの定性分析と定量分析の両方が組み込まれています。 この方法の目的は、従業員のパフォーマンスと、特定の事前に決定された行動の例（その従業員がどのように行動すべきか）を比較することです。 各ジョブには、独自の特定の動作のセットがあります。 したがって、従業員の評価はより正確になります。

ただし、BARS評価方法の使用を開始する前に、実行する必要のあるいくつかの必要な手順があります。

1. 特定の仕事に適切で効果的な行動の例を書き留めます。 HRチームまたは上司に相談することができます。 これらの例は重大なインシデントと呼ばれます。
2. 次に、これらの例のいくつかのカテゴリを作成します。これらはパフォーマンスの側面になります。 あなたは5から10の次元を持つことができます。
3. 割り当てられたパフォーマンスディメンションを使用した動作の例ができたら、決定を再考して、それらが意味をなすようにします。 これは、他の経験豊富なマネージャーやHRチームからの支援が必要な場合のステップです。
4. 行動のすべての例の評価システムを作成します。

これが例です。 あなたが「Sam'sCoffeeShop」のマネージャーであり、カウンターで働いている従業員を評価する必要があるとします。 彼らの主な任務は、顧客への挨拶、注文の受け取り、支払いの処理です。 したがって、カスタマーサービス、出席、有効性、責任などのカテゴリで従業員を評価できます。

カスタマーサービスに関して言えば、あなたのスケールの一番上にあるのは、例外的な従業員の行動の例です。 たとえば、新しい顧客に挨拶し、次のようなフレーズを使用しながら笑顔を見せます。

• 「サムズコーヒーショップ」へようこそ。

• ご注文はお決まりですか？

• コーヒーをお楽しみください。

• さようなら、そして素晴らしい一日を！

言い換えれば、礼儀正しく、顧客に優しいこと、そして前向きな雰囲気を作り出すことです。 一方、あなたのスケールの一番下には、専門家ではない、容認できない従業員の行動の例があります。 たとえば、顧客に対して失礼で失礼であること、注文を受けながら電話で話していること、顧客とアイコンタクトをとっていないことなどです。

同じルールが出席カテゴリにも当てはまります。 スケールの上部にある所定の動作は、時間どおりに機能するように到着し、シフトが終了した後に終了する必要があります。 マネージャーとして、従業員の時間追跡システムを確立して、従業員が勤務時間にログインできるようにすることもできます。 当然のことながら、ここでの不適切な行動パターンは、十分な労働時間にログインしておらず、通常は遅刻する従業員です。

したがって、これらは、コーヒーショップのカウンターで作業するときにどのように振る舞うべきか、そして振る舞うべきでないかの具体的な例です。 従業員を評価するときは、彼らの行動をこれらの基準と比較します。

BARS方式には次のような利点があります。

• 従業員の行動の具体例を含む、透明で具体的な評価基準を持つ。
• 従業員は、職場で成功する方法について明確な枠組みを持っています。
• 従業員の平等を促進する–各労働者のパフォーマンスは、同じ構造を使用して同じ方法で測定されます。

繰り返しになりますが、いくつかの欠点もあります。

• 管理者は、評価に適したフォームを作成するためにより長い時間を必要とします。
• この方法を実行するには、管理者をトレーニングする必要があります。
• この方法は、さまざまな種類の仕事が多数ある企業にとっては実用的ではない可能性があります。

アセスメントセンター方式

アセスメントセンター法は、1930年にドイツ軍によって開発されました。この方法の目的は、作業環境のさまざまなコンポーネントをシミュレートする一連の多様な演習を作成することです。

しかし、これらの演習は従業員のパフォーマンスと何の関係があるのでしょうか。 これが説明です。 この手法の背後にある考え方は、特定の状況で従業員がどのように行動し、これらの状況がパフォーマンスにどのように影響するかを確認することです。 それで、ドイツ軍の場合、心理学者のシモーネイト博士がいました。 彼の仕事は、役員がさまざまな任務や演習をどのように実行するかを観察することでした。 優れた業績を示した役員は後に昇進した。 したがって、この方法は、会社の経営陣が従業員の昇進について決定を下す必要がある場合に便利です。

これとは別に、政府や教育機関などの業界では、採用プロセス中にアセスメントセンター方式を使用できます。ほとんどの場合、アセスメントセンターは、候補者との最初の面接後に実施されます。

演習に関しては、いくつかのタイプがあります。

1. トレイ内演習：ここでの目的は、候補者が目的の役割にどの程度適しているかを調べるために、候補者の職務スキルを測定することです。
2. プレゼンテーション演習：候補者は事前にトピックを受け取り、プレゼンテーションを準備して行う必要があります。
3. グループディスカッション演習：4〜8人の候補者のグループが協力して、物理的または理論的な問題を解決します。
4. コンピテンシーベースの面接：候補者には、いくつかの的を絞った質問が与えられます。 彼らは、リーダーシップ、チームワークなどの資質を示した状況を説明する必要があります。
5. ロールプレイの演習：候補者は、たとえば会社のCEOとして、架空の立場にいることを想像するよう求められます。 次に、CEOとしての仕事をどのように管理するかを説明する必要があります。

評価プロセスには、主に雇用主、監督者、人事担当者など、多くの専門家が関わっています。 また、特にロールプレイの演習を行う場合は、訓練を受けた個人、コンサルタント、またはプロの俳優が含まれる場合があります。

アセスメントセンター方式の良い面は次のとおりです。

• これらの演習から収集されたデータにより、選択プロセスがはるかに簡単かつ正確になります。
• 評価プロセス中に従業員が示すスキルは、現在および将来のパフォーマンスの真の指標です。

そして、これがこの方法のマイナス面です：

• 時間のかかる：計画とリソースが必要なため、プロセス全体が数か月続く場合があります。
• 多くの業界から専門家を集めるため、通常は高価です。

したがって、この方法は、多数の従業員を採用する必要がある企業にとって非常に便利です。 ただし、アセスメントセンターの方法は、中小企業にとって完璧な選択ではありません。

心理的評価

この方法の目的は、従業員の将来のパフォーマンスを分析することです。 そうするために、

資格のある心理学者は、従業員の仕事の主な要素を評価する必要があります。それは次のとおりです。

1. 対人能力、
2. 認知能力、
3. 知的特性、
4. リーダーシップスキル、
5. 性格特性、および
6. 感情的な要因。

従業員の評価プロセス中に、心理学者はさまざまなテスト、つまり詳細なインタビュー、心理テスト、およびプライベートディスカッションを実行します。 心理学者は、従業員の現在のパフォーマンスを確認し、これらのテストの結果を確認することで、従業員の将来のパフォーマンスを予測できます。

この方法を使用する利点は次のとおりです。

• 従業員、現在のすべてのスキル、感情、性格タイプに関する包括的なデータを持っている。
• 新しい可能性を明らかにする：テストを実行している間、心理学者はいくつかの未発見の従業員の資質を見つけることができます。 さらに、この発見は従業員に新しい可能性をもたらす可能性があります。

この方法の制限は次のとおりです。

• これには時間がかかり、非常に複雑なプロセスになる可能性があります。 結局のところ、自分の性格、感情、スキルを評価することは、確かに複雑な作業です。
• 予測できない要因がテストの結果に影響を与える可能性があります。 たとえば、評価中に従業員が緊張している場合、結果は不規則になる可能性があります。

それでもニーズに合ったレビュー方法を決定できない場合は、これらの6つの手法とその長所と短所をまとめました。

どの方法を使用しても、一部の従業員のパフォーマンス結果が適切なレベルを下回っていることに気付く場合があります。 彼らのマネージャーとして、あなたはその問題を解決する方法を見つける必要があります。 HRチームに連絡し、一緒に、これらの従業員のためにいくつかの目標関連のタスクを作成することができます。 これらのタスクの背後にある考え方は、従業員のパフォーマンスを向上させることです。 実際、これらのステップはパフォーマンス改善計画の一部です。これは、従業員がこのプロセスに従事することに同意した場合に署名する文書です。 その場合、従業員はこれらのタスクを完了するための一定の期間があります。

マネージャー、スーパーバイザー、心理学者などの他に、従業員も業績評価プロセスに参加できます。 このトピックについては、次のセクションでより正確に説明します。

あなたは自分自身をどのように評価しますか？

自己評価は、業績評価への従業員の貢献です。 言い換えれば、自己評価は、従業員が自分自身について書く概要です。 これらの評価は、労働者の業績に関する自分の意見を、従業員が評価で指摘したものと比較できるため、管理者にとって有益です。

あなたが自己業績評価を書いたことがない従業員である場合、ここにあなたのためのいくつかのヒントがあります。

過去のパフォーマンスについて考えてください

労働者は、過去1年間など、過去の期間を振り返る必要があります。 次に、これらの質問に対する答えを見つける必要があります。

• 過去の期間にどのようなタスク、アクション、またはアクティビティがうまくいきましたか？
• どのタスクが失敗としてマークされましたか？
• 将来、別の方法で何をすべきですか？

できるだけ現実的になるようにしてください。 あなたの活動を砂糖でコーティングしたり、あなたの過去の努力を過小評価したりしないでください。

あなたの成果と闘争を追跡します

「meファイル」の重要性についてはすでに説明しました。 ここでのアイデアは、すべての成果を収集することです。

このファイルには、受け取ったすべての肯定的なフィードバック、評価の電子メール、成功したタスクなどが含まれている必要があります。したがって、そのようなドキュメントがない場合は、今日から作業を開始してください。

あなたの成果はあなたのチームの目標と一致している必要があります。 チーム内でのあなたの役割と、あなたの貢献がチームの成功にどのように重要な役割を果たすかについて考えてください。

さらに、この自己業績評価に分析を含めるべきかどうかを上司または上司に尋ねることができます。 もしそうなら、あなたの成果について書くときは、できるだけ具体的にするようにしてください。 たとえば、10人の新規クライアントとの契約になんとか署名したことに注意してください。これは、前の期間と比較して20％の増加です。

それでも、過去数か月間に直面したすべての課題を含めることも重要です。 マネージャーが将来これらの問題を解決するのを手伝うことができるように、特定のタスクがあなたにとってより要求が厳しい理由を必ず説明してください。

あなたの将来の目標と計画を含めてください

あなたの積極性を示すために、あなたの将来の目標をあなたのレビューに組み込んでください。 ただし、合理的であり、社内での地位、スキル、および経験に応じて、達成可能な目標のみを含めるようにしてください。

さらに、上司があなたのスキルを高め、新しい知識を得るのを助けることができる方法があれば、遠慮なく尋ねてください。 トレーニングセッション、会議、または興味のあるトピックに特化したオンラインワークショップの場合があります。

レビューを送信する前に校正する

自己評価レポートの作成が終了したら、マネージャーに送信する前に、必ず慎重に確認してください。 スペルチェックを行い、必要に応じて編集することを忘れないでください。 タイプミスや文法上の誤りは許されません。

さらに、同僚、友人、または家族にレビューを校正してもらう必要があります。 彼らはあなたが見逃したエラーに気付くか、あなたの口調が適切でなかったかどうかを指摘する可能性があります。

結論

業績評価を行うマネージャーとして、従業員ごとに個別のファイルを用意する必要があります。 そうすれば、一年中彼/彼女のパフォーマンスを追跡することができます。 さらに、すべての業績評価には、労働者に関する詳細で具体的なデータが含まれている必要があります。

パフォーマンスレビューを作成するには、さまざまな方法があります。 この記事で取り上げた最も一般的な手法のいくつかから選択できます。 使用する方法は、ビジネスの種類、従業員数、およびその他の要因に適している必要があることに注意してください。

これらの方法とは別に、従業員は自己パフォーマンス評価を作成することもできます。 そのようなレビューを書くとき、労働者は彼らの過去のパフォーマンスについて考える必要があります。 この評価は、彼らのすべての成果と闘争を提示する必要があります。 さらに、従業員は将来の目標と計画について熟考する必要があります。

結局のところ、これらのドキュメントは、マネージャーに従業員からの貴重なデータを提供します。 したがって、従業員の自己業績評価はマネージャーにとっても重要です。