2 人のメディア リーダーがどのようにして従来のメディア販売からデジタル メディア販売に移行したか

ニュース出版社やメディアリーダーは生き残るために奮闘している。 2024 年までの 12 年間で、業界の収益は印刷広告と雑誌広告全体で 74% 近く減少すると予想されています ( GroupM )。 合併も事実上毎週行われており、大手メディア組織が独立系出版社や地元出版社を買収し、場合によっては完全に解体している。 これらの課題に、私たちが現在生きている不確実な時代が加わると、今後 10 年以内に遺産を失う可能性があります。

選択は明らかです。パブリッシャーはデジタル変革に乗り出すか、それとも滅びるリスクを負うかのどちらかです。

ウェビナーの録画を見て、Pamplin Media Group と Star Tribune がどのようにオンライン販売を加速させたかを正確に聞いてください。

ただし、新聞社において印刷広告の販売からデジタル メディアの販売への移行は、一夜にして起こるものではありません。 これは山あり傷つきの旅ですが、広告収入が減少する中で出版物の長期的な存続を確保するためには必要なことです。

報道機関が生き残るために、どうすればデジタルに移行できるでしょうか? デジタル トレンドを受け入れ、すでに移行を行っている仲間から学ぶことによって。

2 人のセールス リーダー、パンプリン メディア グループのデジタル セールス ディレクターであるシェリー ラングレンとスター トリビューンのクライアント戦略ディレクターであるチャス ヴァン スリークが、どのようにして報道機関をデジタル セールスに導き、新たな収入源を生み出し、変化を管理したかについて語ります。 また、デジタル ファーストの文化を生み出すために自社のメディア組織に実装できる実用的な洞察と戦術も提供します。

メディアリーダーがデジタル収益源に移行する際に直面する主な課題

従来のメディア施設に地元顧客向けのデジタル製品やサービスをさらに組み込むという考え方の変化は新しいものではありません。 実際、2000 年代以降、デジタルへの地殻変動が起きています。

しかし、多くの報道機関がデジタルに抵抗しており、また、移行したいがその方法がわからない報道機関もいます。 それでも、他の企業はデジタル化に挑戦していますが、中程度の成功しか得ていません。

なぜ？

さまざまな調査によると、報道業界のメディア リーダーにとってデジタル変革には主に 5 つの障壁があることが示唆されています。

1. 印刷物に根ざした文化:組織は依然として印刷物出版に専念しすぎています
2. 組織の連携:誰もがデジタル化を信じているわけではありません
3. リスク回避:出版物は怖くてデジタル化できない
4. リーダーシップ:組織のトップレベルに賛同がない
5. 予算:デジタルに移行する意志は十分にあるかもしれませんが、リソースは有限であり、どのように進めればよいかわかりません。

ラングレン氏は、パンプリン メディア グループでは、印刷物に根付いた文化が特別セクションを中心としていたと説明します。「営業担当者は、今月と来月に特別セクションを販売できるように、チラシを待っていました。 この状況を好転させ、特別なセクションを取り込み、そこにデジタル コンポーネントを確実に追加するのに時間がかかりました。」

ラングレン氏は続けて、チラシにデジタルを付加してマーケティングの機会を確実に提供していると説明しました。 特別セクションを完全に削除するのではなく、広告記事とpaper.comを追加しました。

これはリスク回避にもつながります。 「これがいつものやり方だ」という考え方がありました。 「彼らをその焦点から引き離すことが、私がここに着いたときの私の最初のステップでした」とラングレンは説明します。

スター トリビューンのヴァン スライク氏にとって、組織の調整は最も困難な課題でした。 全国規模の広告主に依存しすぎていたため、それが枯渇し始めたときに本格的な評価を行ったと同氏は説明する。 その結果、彼らは代表チームが必要ないことに気づき、訃報を除いてサイロ化されたチームをすべて廃止することになった。

「誰もが何でも売っています。それは私たちにとって大きな変化でした」とヴァン・スライク氏は言います。 この変化を促進するために、報道機関はデジタル リーダーの役割を創設しました。 「デジタル リードは共同販売者であり、予算とリスク回避の点で言えば、営業マンの給料が 2 倍になるため、上級幹部にとっては課題でした。」

彼はさらにこう続けます。「私たちは、共同販売者が 5 ～ 6 人の担当者と協力し、担当者が確実にデジタル数字を達成できるようにする責任を負うようにこのプロジェクトを構築しました。 彼らは、各担当者が自分の担当区域内で得た機会を認識することができました。 文化を変え、私たちが望んでいた最終目標である成長とデジタル販売に合わせて組織構造を調整するのに本当に役立ったのは、共同販売とトレーニングでした。」

営業担当者がデジタルファーストのアプローチを取れるようにする

しかし、報道機関がより高いレベルでデジタル変革への賛同を得ることができたとしても、メディアリーダーにとっては、営業チーム間で新しいデジタル戦略を実行するという別の課題が依然として残されています。

デジタルファーストの販売文化を構築するには、営業チームのモチベーションを高めることと、デジタル手数料体系を構築することの 2 つのことが重要です。

モチベーション

人生の大半を印刷物で販売してきた人に、どのようにしてデジタル販売をするよう促すのかと尋ねると、ラングレンさんは、新しいことを学ぶことに興奮させ、それがどれほど成功するかを示すことだと言いました。 印刷物とは異なり、デジタル広告やマーケティングが機能していることを実際に顧客に示すことができ、それはとても興味深いことです。

デジタル手数料体系

スター トリビューンでは、ヴァン スライク氏はデジタルを柱の 1 つとするために委員会の構造を変更することができました。 彼は次のように説明します。「この変更を行ったとき、営業担当者向けの給与プランは 1 つだけでした。報酬プランのベースとインセンティブ給与がありました。 現在、私たちは全体的な収益だけでなく、従業員の給与を最大化するために 3 つの収益目標を設定しています。」

現在、Star Tribune の営業担当者のインセンティブ給与の 40% は、次の 3 つの柱に関連付けられています。

• 全体の収益 60%
• 新規事業収益 20%
• デジタル収益 20%

この新しい手数料体系は、3 つの目標すべてを達成するため、営業担当者にデジタル販売への動機を与えます。営業担当者が新しいデジタル広告主を獲得すると、全体の収益、新しいビジネス収益、デジタル収益が得られ、給与が最大化されます。

また、この組織は、これら 3 つの柱を達成することを前提として、成功した営業マンを表彰するダイヤモンド クラブを設立しました。

ヴァン・スライク氏は続けて、「その転換を果たせなかった人々は自ら選択し、新しいキャリアを見つけることを選んだ」と述べた。 さらに、これにより、スター トリビューンの採用方法も変わりました。 「私たちは、必ずしも広告を販売しているわけではないが、サービスとしてのソフトウェアやその他の無形の製品を販売している代理店や人々に注目しています。」

新しいデジタル収益源の創出

印刷広告の販売のみからデジタル メディアの販売に移行することで、出版業界のメディア リーダーがより多くの収益を生み出す機会が生まれます。 広告収入が大幅に減少しているため、これはメディアリーダーにとって歓迎すべき機会だ。

Lundgren と Van Slyke は、営業担当者にとって最も効果的であることが証明されているデジタル収益源を共有しています。

ネイティブ広告

ラングレンさんはネイティブ広告をたくさんやっていると言う。 「ネイティブを恐れないでください。 以前は、広告の場面でニュースらしきものが掲載されるのは大問題でした。 しかし、それは私たちの顧客に大きな価値を提供し、オンラインで見つけてもらうのに役立ちます、そしてそれは私たちが実際に請求できるものです」と彼女は説明します。

視聴者を収益化する

彼女は続けて、デジタル視聴者を獲得して収益化するには、流通ディレクターと良好な関係を築く必要があると強調しました。広告側は損をしていることになります…その視聴者を所有すればするほど、その視聴者をより多くの販売に利用できるようになります。」

ニュース砂漠

一方、ヴァン・スライク氏は、スター・トリビューンの拠点を拡大する機会としてニュース砂漠を変革することで、7桁の利益を上げる戦略を作り上げた。これは、現在ほとんどがデジタル化されている報道組織にとって、そのコストははるかに低い。 「ニュース砂漠に苦しんでいるコミュニティで、私たちはビジネスコミュニティに行き、『記者に資金を提供していただければ、あなたのコミュニティについて報道を始めます』と言いました。」と彼は説明します。 今ではコミュニティの誰もがより良いニュースソースを手に入れることができます。 地元コミュニティが地元コミュニティのニュースを読んでいるだけではありません。 州の他の地域も同様です」と彼は説明する。

戦略としてのストーリーテリング

Van Slyke 氏は、組織にとって効果的であることが証明された 2 番目のデジタル収益源は、戦略としてのストーリーテリングであると述べています。 150 年以上のストーリーテリングの経験を持つ彼らは、広告主向けにもスポンサー付きコンテンツを使ったストーリーテリングを始めるべきであると認識しました。 若い消費者は、宣伝されるのではなく、ブランドとの関係を望んでいる、と彼は説明する。 そのための最良の方法は、物語を語ることです。

検索エンジン マーケティング (SEM)

オンライン検索エンジンへのアプローチに関しては、メディア リーダーである Lundgren 氏と Van Slyke 氏は、検索エンジン マーケティング (SEM) を販売する必要があるという点で一致しています。

スタートリビューンではSEMを自社で管理しており、コストを考慮すると利幅は薄いが、保有することでクライアントにSEMの価値を示し、検索結果の証拠を提示できるため安心感がある。

一方、Lundgren は SEM のパートナーを利用しています。 彼女はこう言います。「私たちは基本的に損益分岐点です。 そうは言っても、儲かるかどうかに関係なく、それを売ることが非常に重要です。 それをマーケティング計画の一部にする必要があります。そうしないと、デジタル専門家として異なるレベルの権限が与えられます。」

報道組織を変革する: デジタル変革を始めましょう

メディアリーダーのラングレン氏とヴァン・スライク氏は、デジタル変革を始めようとしている報道機関に実用的な洞察を提供します。

ラングレン氏は次のように述べています。「最初のステップとしてウェブサイトを作成し、それから収益化する必要があります。 私はブロードストリートを使用して広告を配信していますが、ブロードストリートは小規模な組織にも大規模な組織にも広告を配信するのに最適だと思います。」 彼女は続けて、自分の足を動かすために何をしているのかを知っているパートナーを見つける必要があると説明しました。 自信が持てるほど、前に進む準備ができ、スタッフへの投資を始めることもできるでしょう。」 また、ターゲットを絞った表示やジオフェンシングを支援できるパートナーを見つけて、自分の視聴者以外にもいくつかのことを提供できるようにすることも勧めています。

Van Slyke 氏も、信頼できるパートナーが重要であることに同意します。 同氏はまた、メディアリーダーが行う必要がある変化の1つは、視聴者と視聴者の人口統計について話すことだと付け加えた。 印刷物を販売するとき、すべてはセクションに関するものでした。「ローカルセクションに入れたいですか、それともバラエティセクションに入りたいですか？」 さて、それは問題ではありません。 今私たちが話しているのは視聴者と特定の層についてであることを担当者に認識してもらう必要があります。

デジタル変革を始める上で最も重要な部分は何でしょうか? 始めたばかり。