Intercom on Product: 企業戦略と製品戦略の交差点

製品戦略は企業戦略とどのように関係しますか? 優れた製品戦略のための 6 つの重要な要素を次に示します。

5 年前、私は製品戦略とはノーを言うことを意味し、機能のクリープから製品を容赦なく保護しなければならないことについて書きました。

ただし、ノーと言うのは成功する製品戦略の一部にすぎません。 ビジネスが拡大するにつれて、一貫性のある持続可能な成長を確実にするために、製品戦略をより広範な企業戦略と注意深く調整する必要があります。

今日のエピソードでは、効果的な製品戦略の 6 つの重要な要素とその実行方法について説明します。これは、マイケル ポーターの有名な論文「戦略とは?」を発展させてアレンジしたものです。

1. ユニークなアクティビティ: 自分にとって意味のある差別化要因を見つけてください。
2. 同様のアクティビティ: 競争力を高めるには、ライバルの重要な機能に匹敵するか、それを改善する必要があります。
3. 一貫性: さまざまなアクティビティが一貫して組み合わされる必要があります。合計は常に部分より大きくなければなりません。
4. トレードオフ: 製品戦略のパラメーターを明確に定義します。明確な境界線を設定し、肥大化を避けるためにノーと言う方法を学びます。
5. 最後の 2 つはタイミングと測定可能性です。 期間内に取り組む必要があり、目標は何らかの方法で測定できる必要があります。

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企業戦略と製品戦略の接点

Des:製品の Intercom へようこそ。 第7話、商品戦略編です。 当社の製品担当上級副社長、Paul Adams へようこそ。

ポール:こんにちは、デス、またここに来られて嬉しいです。

Des:それで、私は最近バーにいたのですが（嘘なので場所は関係ありません）、誰かが私に「良い製品戦略とは何ですか？」と尋ねました。 そこで、ポール、あなたにその質問をしてみます。

ポール:ええ、それは良い質問ですね。 それでは、一番上から始めましょう。 まず第一に、少なくともここ Intercom には企業戦略と製品戦略があり、それらは別のものであるということです。

デス:でも対立はしてないよ。

Paul:いいえ、矛盾していません。絶対に違います。実際には直接的な関係です。製品戦略は企業戦略から来ており、企業戦略の一部です。 たとえば、私が製品チームを運営していることはご存知でしょうが、セールス チームを運営する LB Harvey と、マーケティング チームを運営する Shane Murphy-Reuter もいます。

「会社にはさまざまな部門があり、そのすべてに一貫した戦略が必要ですが、製品はその一部にすぎません。」

Des:それから、私たちの会社を経営しているエオガンです。

ポール:それから、私たちの会社を正しく経営しているオーガン、そしてあなた。 このように、会社にはさまざまな部門があり、そのすべてに一貫した戦略が必要ですが、製品はその一部にすぎません。

Des:それはプロダクトマネージャーが見落としがちなことですか? 自分の戦略が全体的な戦略であると考えてしまいがちです。 あなたはこの種の神コンプレックスを持っているように。 特定の誰かについて話しているわけではありません。

ポール：私は過去にそれを見たことがあります。 しかし、公平を期すために言うと、それは首相だけではありません。 多くのスタートアップもこれをやっていると思いますよね？ 両者は混同されており、十分に分離されていません。

Des:場合によっては、企業がやろうとしていることと製品がやろうとしていることの間には 1 対 1 の関係があるため、企業は文字通りその製品そのものによって定義されると言っても過言ではありません。 そして、多くの B2B 製品がその分野にあります。

Uber、WeWork、Airbnb などは、アプリによってのみ定義されているわけではない、と言っても過言ではありません。 ですから、Airbnbのモバイルアプリに取り組んでいる人は、そのための製品戦略を持っていると確信していますが、Airbnbが規制や世界的な家主の市場の生成などに関心を持っているという、より大きな全体像もあると確信しています。

「美しく高級な 7 本指手袋を作ることができれば、その製品は実際に完璧なものになるかもしれません。市場が非常に、非常に、非常に小さいだけです。」

したがって、御社の製品戦略は会社戦略の完全なサブセットだと思いますが、ここで私たちが実際に議論している唯一のことは、それがどの程度のサブセットなのかということです。 それは大部分でしょうか、それともほんの一部でしょうか?

私にとっての典型的な例はイケアです。 私は先週カンファレンスに出席し、イケアのモバイル製品を管理している人と話していました。この製品には、派手な拡張現実や、最近期待されるあらゆる機能が組み込まれています。 しかし、明らかにそれはイケアの戦略ではなく、単なる製品戦略です。したがって、明らかにサブセットの関係があり、サブセットの大きさだけが実際に関連していると思います。

ポール：ええ、もちろんです。 そして、聞いている人のほとんどは、物流や物理的世界が製品や会社の大きな部分を占めているイケアやウーバー、エアビーアンドビーではありません。

彼らのほとんどは、おそらくソフトウェア製品を持っており、おそらくそれを販売しているという点で私たちと似ています。 そして、それが私にとって、企業戦略と製品戦略の最も簡単な区別です。成功している企業の中核要素としてプロダクト・マーケット・フィットを考えるなら、企業戦略は市場を定義するか、市場を見つけるのに役立ちます。 そして、製品戦略は明らかに製品であり、製品は市場に適合する必要があります。 つまり、素晴らしい市場があるかもしれないし、ひどい市場があるかもしれない、ひどい市場と素晴らしい製品戦略があるかもしれない、そして失敗するでしょう

デス:私はよく、美しく高級な 7 本指の手袋を作ることができ、あなたの製品は実際には完璧であるかもしれないというたとえを使います。ただ、市場が非常に、非常に、非常に小さいだけです。

その結果、どれが間違っていたかを区別するのは難しいように思えるかもしれませんが、実際に調べてみると、会社の戦略レベルでデフォルトで問題が発生していました。 逆に、有名人もお墨付きのクールな靴下を販売する計画があったのに、その靴下が悪かったことが判明した場合、それはおそらく製品の欠陥であり、企業の戦略の欠陥ではありません。

ポール:ここでお話しできる興味深い 2 つの組み合わせは、製品戦略と製品のポジショニングだと思います。明らかにこれら 2 つは非常に深く絡み合っているからです。 しかし、両者は異なります。製品チームはほとんどの場合、製品戦略を所有し、推進し、マーケティング チームは、ほとんどの場合、製品のポジショニングを所有し、推進します。そのため、両者は互いに競い合う必要もあります。

「企業戦略は市場を物語ります。 あなたの買い手は誰ですか、価値はどこにありますか、問題はどこにありますか、市場はどれくらいの大きさですか、そこにチャンスはありますか？ そして、その製品は明らかに製品市場適合性の半分の製品です。」

Des:そうですね、興味深い変化がここにはあります。Jobs-to-be-Done のようなものの出現により、一般的に問題を解決する製品が生成される傾向があります。 そして、この問題は、さまざまな時点でさまざまな購入者が存在するさまざまな状況で存在する可能性があるため、このポジショニングは興味深いものです。 そして、マーケティングチームがそれをどのように位置付けるかは、「Yを行うときはXを使用する必要がある」と言うことで、需要にどのように固執するかによって決まります。 一方、製品チームは、ソリューションのインスタンス化の詳細を必ずしも気にする必要はありません。 彼らは、「この問題が発生したときはいつでも、それを解決しなければならない」ということにさらに執着しています。

Paul:そうです、私はかつてツイートしたことを覚えています。「誰も存在を知らない素晴らしい製品を構築したことがあるなら、あなたは素晴らしい製品を構築したことになりますか?」 これは似たようなことです。優れた製品戦略を立てることもできますし、優れた企業戦略と優れた製品戦略を持ち、それを見事に実行することもできます。 そして、製品のポジショニングが間違っていても、マーケティング戦略が間違っていても、それはあまり問題ではありません。

Des:そして、価格帯などを含めるために大文字の「P」を使ってポジショニングすることもできます。基本的に、それは消費される世界のどこに置かれるかということです。 そして、良い製品はあるものの、良いビジネスではないという状況に陥るでしょう。 それが企業戦略と製品戦略の違いです。 ちょっと蛇行したのでもう一度まとめてみましょう。

ポール：それでは、プロダクト・マーケット・フィットについて考えてみましょう。 企業戦略は市場を示します。 あなたの買い手は誰ですか、価値はどこにありますか、問題はどこにありますか、市場はどれくらいの大きさですか、そこにチャンスはありますか？ そして、その製品は明らかにプロダクトマーケットフィットの半分の製品です。

デス：そうですね。 それでは、製品戦略で実際に何を望んでいるのかについて私に話してください。 食材は何ですか？ 何がそれを構成するのでしょうか？

ユニークであること、しかし防御できるようにすること

ポール:インターコムでは今年のフレームワークを持っていますが、それはマイケル・ポーターの論文に大きく影響を受けています。 戦略とは何ですか? 、 素晴らしい紙です。 もちろん、私たちの戦略には私たち独自の要素が含まれるように、それを発展させ、構築してきましたが、主なコンポーネントは次のとおりです。

1 つ目は、戦略にユニークなアクティビティがあることです。 つまり、戦略がさまざまなアクティビティ、つまりあなたが行うことから構成されていると考える場合、それらのアクティビティのいくつかはあなたに固有のものである必要があり、これは多くの人がそれらを実行しないことを意味します。 その理由は、差別化が必要だからです。 あなたの製品には何か違う点があるはずです。 「なぜ、あの物ではなく、この物を買うのでしょうか？ ああ、それはある意味違うし、より良いことだよ。」

「あなたが最初にそれを思いついたからといって、ただユニークであるべきではありません。 理想的には、コピーペーストできない方法で実行できるため、ユニークですよね?」

Des:擁護できるほどユニークであることが、あなたが本当に求めているものだと思いますね。 あなたが最初にそれを思いついたからといって、ただユニークであるべきではありません。 理想的には、コピーペーストできない方法で実行できるため、ユニークですよね。

ポール：その通りです。 あるいはコピー＆ペーストが難しい。 私たちもこれを経験しました – Intercom の歴史には、私たちが何かを行い、他の人がそれに倣った例がたくさんあります。

デス:ポール、そんな事があったのは一度も思い浮かばない。

ポール：そして、私たちもやったことがありますよね？ 私たちは他の企業からインスピレーションを受け、時には彼らがやったことを真似してきました。 したがって、差別化は常に一時的なものにすぎません。 それが価値があると仮定しても、それは常に一時的なものにすぎません。

Des:データベースからデータを取り出し、元に戻し、特定のフォントなどを使用して特定の方法で書き込むことができる B2B ソフトウェアの領域では、それは間違いなく真実だと思います。ここには持続可能な堀はありません。

「特に製品戦略に関して言えば、あなたは人々が真似するのが難しいと分類する領域にあると思います。」

ポール:それで、ここで防御の部分が登場します。少なくとも現時点では、あなたにとって異なるという点でユニークになるように、コピーを困難にする必要があり、それがコピーを困難にします。

Des : それで、それがあなたの製品、あるいは市場へのルートになるかもしれません。 しかし、戦略の世界のマクロレベルに戻って、コピーするのが難しいものは何でしょうか? たとえば、プラットフォームプレイが思い浮かびます。 特定のタイプのブランドを構築することを考えることができます。 おそらく、後ろを見ることができるクレイジーな 3D AR テクノロジーを思い浮かべることができます。 これは一種のブラックボックスなので、人々はあなたがそれをどのように行うかを理解することができません。 それは魔法です。 そういうタイプのもの？

Paul:特に製品戦略の場合、データやそのデータに基づいて構築する知識など、人々がコピーするのが難しいものとして分類される領域にいると思います。 ご存知のように、私たちにはアプリストアがあります。 サードパーティに自社のアプリ ストアで 20 個のアプリを構築してもらうのは困難です。

Des:特にスタートアップとしては。 コミュニティ要素があるときはいつでも、そこには課題が存在します。

競合他社との類似点を受け入れる

デス：かっこいいですね。 ということで、ユニークなアクティビティがいくつかありました。 そうですか？

ポール：いいえ、そうではありません。 2 つ目は、「同様の活動」があるということです。これは、あなたが参加しているこの分野で他の企業が行っていることであり、あなたも行う必要があることです。 したがって、それらは似ており、それが差別化や防御性のようなものではなく、競争力をもたらします。 「ほら、製品 A から貴社の製品である製品 B に切り替えるつもりですが、切り替える前に X、Y、Z を提供していただく必要があります。」

Des:つまり、それは違っていて、より優れています。

「誰かが Slack を追いかけたいなら、切り替え可能であると認識できるほど Slack に似ている必要があります。」

Paul:ええ、そこには興味深い違いがあると思います。 もちろん、それと同じか、それ以上のことを行うこともできます。 ユニークな活動がこれほど強いのであれば、もう少し悪くしてもいいのではないかという議論もできるかもしれません。 つまり、人々を惹きつける独自の活動がどれだけ異なっていて擁護可能であるかということと、同様の活動をどれだけ犠牲にするかということとの間には、明確な関係があるのです。 そしてほとんどの場合、すでに使用している製品の価値観に基づいて誰かにスイッチを切り替えてもらいたい場合は、同様のアクティビティが優れている必要があります。

Des:同様に、誰かが Slack を追求したい場合は、Slack から切り替え可能であると認識できるほど Slack に似ている必要があります。 それが類似点です。 そして、Slack が単にコピー＆ペーストできないよりも優れているという理由も必要になりますよね。

Paul:ええ、それは実に良い例ですね。 Slack の大部分は、その前に登場した Atlassian の HipChat をコピーし、インスピレーションを受けています。

Des:彼らはきっと異論があるでしょうが、インターネットの残りの部分はそうです。

Paul:それで、HipChat にはある程度の機能がありました。

Des:これは、スコアを記録している間、Campfire のパクリでした。

ポール：ええ、その通りです。 そのため、誰かが HipChat から Slack に切り替えるには、Slack がさまざまな面で HipChat と同じくらい優れている必要がありました。 Slack が驚異的にうまくいったと思うのは、これらのユニークなアクティビティとすべての相互運用性の構築です。 私たちの Slack インスタンスはあらゆる種類の機能 (監視など) に接続されており、これをコピーするのは困難です。 そこでユニークなアクティビティが登場します。

Des:それはある意味触手のようなものだとよく想像します。 HipChat と Slack の核心は、基本的にグループ チャット、Web およびモバイル上での 1 対 1 のチャットでした。 実際、Slack の製品は完全に優れていました。 しかし、基本的には同じ製品です。

しかし、触手ピースがユニークです。 HipChat は大したもの (おそらく Github プラグインなど) に付属していなかったので、取り出すのは非常に簡単でした。 しかし、今日 Slack を引き剥がそうとすると、非常に多くのコードが再び Slack を引き戻すことになるため、手を放すとすぐに元に戻ってしまいます。 そのため、剥がすのが難しくなります。 (Slack の請求額を増やさないでください。)

一貫したアプローチを確保する

ポール:それが二番目のことです。 同様の活動。 3 番目のことは、すべての活動が一貫している必要があるという点で、これらのものを実際に結び付けることです。 それらはぴったり合うはずです。 そして、これは実際、人々が犯す最も一般的な間違いの 1 つだと思います (そして、私たちも間違いなく犯してきましたし、私も長年のキャリアの中で間違いなく犯してきました)。 特定の活動を行っているときに、人々がこれまで気づかなかった方法で製品を使用していることに気づくという新しい機会が現れるのですが、一貫性はほとんどありません。 Ikea や Airbnb の例に戻ると、これは実際に素晴らしい例です。なぜなら、彼らはこれらの新しいタイプのビジネスに参入しており、それらすべてが明らかに互いに結びついているからです。 旅行を幅広い産業として扱う…

Des:経験とかそういうことですね。

ポール：ええ。 それらはすべてつながっています。

Des:でも、もし彼らが独自に差別化されている側で歯科のことをやっていたら、それは意味がありません。

「合計は常に部分より大きくなければなりません。 これらの活動は一貫性があり、互いに適合するため、相互に積み重なって構築されます。」

ポール：その通りです。 これを行うことでお金を稼ぐことができるため、この罠に陥るのは非常に簡単です。 戦略のこれらの他の小さな部分でお金を稼ぐことはできますが、それらは互いに適合せず、すべてを結び付ける単純なストーリーを語ることはできません。

Des:最終的には、多くの「および」が含まれるポジションになります。「私たちはなんとか、なんとか、なんとか、そしてなんとか、なんとか、なんとかもやっています。」 あなたは、これらの「および」のそれぞれが差別化要因であると自分に言い聞かせてきましたが、実際には、それらは実際のあなたとは何の関係もない差別化要因です。 したがって、それはあなたを違うものにしますが、良い意味ではありません。

ポール:これについては、合計が常に部分よりも大きくなければならない、というのが素晴らしい考え方だと思います。 これらのアクティビティは一貫性があり、互いに適合するため、相互に積み重なって構築されます。 イケアのような大手物流企業の多くは（さまざまな意味で物流ビジネスであると言えるでしょう）、自社の他の事業に利益をもたらす取り組みを行っています。 したがって、これらの要素を脇に置いておくと、気を散らすだけでなく、実際には何の役にも立ちません。

Des:それは、本業と並行して別のビジネスを運営し、それが差別化要因であると何らかの形で主張するようなものです。 わかった。 これまでのところ、独自の活動があり、同様の活動があり、自立につながる一貫性があります。 他に何を探していますか?

ポール:それが素晴らしい製品戦略の前半だと思います。 後半は別の内容になります。 そこでまず、あなたが書いた素晴らしい投稿「製品戦略とはノーを言うことを意味する」に注目したいと思います。

デス:ありがとう、5年前――

ポール：読んだほうがいいよ。

Des:それ以外はまだ外食してます。

トレードオフと「ノー」と言う方法の学習

ポール：それでは次のことに移ります。 トレードオフ。 すべてを行うことはできないので、ノーと言う必要があります。 これは言うのは簡単ですが、実行するのは非常に難しいことです。なぜなら、これらのアイデアや活動の多くは見栄えが良く、潜在的な収益源やユーザータイプを提供するからです。

したがって、トレードオフは非常に重要です。 「ノー」と言う、「私たちはこれをするつもりですが、あれはしません」と言うのです。 したがって、たとえばここ Intercom の製品戦略には、私たちがやっていないことが非常に明確に記載されています。 曖昧さはありません。

デス:なぜそんなことを言う必要があるのでしょうか? なぜなら、ここでの反論は、戦略にないことは我々がやっていないことだということになるからです。 右？ たとえば、私たちは犬小屋を開いたり、遊び場を始めたりするつもりもありません。そのため、文書化していない、やっていないことがたくさんあります。 では、私たちが注意しなければならないのは余白にあるものなのでしょうか？

「トレードオフは基本的に庭の壁のようなものです。 私たちはこの点を越えるつもりはない」

ポール：その通りです。 私は、（すぐに 100 万個の例を出して私の間違いを証明してくれると思いますが）、どんなビジネスでも、そのビジネスの境界があいまいだと思います。 いつも曖昧ですよね？

Des:トレードオフは基本的に庭の壁のようなものです。 この点を越えるつもりはありません。

ポール：ええ。 Airbnb が良い例です。 ある場所に行って、誰かの家を借りるという体験です。 しかし、もしあなたが Airbnb で事業を拡大しているのであれば、明らかに隣接している場所での体験について考えるかもしれません。 でもどこまで行くの？

Des:レストランの予約を始めるつもりです。 どこで止まるのですか？

ポール：その通りです。 それともレストランを始めるつもりですか？ 「我々のレストランチェーンに人々が来てくれるから、それは我々にとって素晴らしいビジネスになるだろう」と主張する人もいるでしょう。

Des:金融スタートアップの Brex が最近レストランをオープンしましたが、これまでで最もランダムな行動だと思いました。 とにかく、それは余談です。

とても興味深いと思いますが、製品の壁を効果的に定義する必要がありますか? それは、「ここまでは来るが、それ以上はいけない」という名言のようなものです。 なぜその壁が存在するのかを概念的に説明する必要があると思います。 時間が経つにつれて、企業のミッションステートメントがますます曖昧になっていくのを目にすることがあると思います。 最初はすべての机とすべての家庭にコンピューターを置きたいと言うかもしれませんが、年末までにミッションステートメントは「素晴らしくありましょう」とか「私たちは人々が美しくなるのを支援します」とか、そのようなたわごとになっているかもしれません。

「突然、庭が生い茂り始め、森の中に流れ込み、植物が森を占領し始めました。なぜなら、壁がどこにあるのか定義していなかったからです。」

成功すると庭の壁がいつの間にか拡張され、ただ場所を予約するだけではなく、街で誰かを見つけるためにデートすることになるので、これがこの性質だと思います。 それはレストランであり、育児であり、結婚であり、ただ自分の人生を生きることです。 しかし、それがクリープというものです - それが機能する方法のすべてのステップに成功している限り、私は推測しますか？

ポール：でも、それは危険だと思うよ。 フェーズが何なのか正確にはわかりませんが、聞いている人のために何か具体的なものを置くように努めるべきです。

おそらく、シリーズ B、C、D の間のどこかの時点で、多くの企業が壁にぶつかる危険な時期が来るでしょう。 そしてここで何が起こるかというと、彼らの成功が失敗につながったということです。

庭のアナロジーを基にすると、花が咲き、さらに多くのものが成長し、壁があまり明確になっていませんでしたが、突然庭が生い茂り始め、それが森の中に流れ込み、植物が森を占領し始めています。どこに壁があるのか​​、どこに境界があるのか​​を定義していないからです。 その結果、体が薄く広がりすぎて、あらゆる方向に引っ張られてしまいます。

Des:成功を庭に閉じ込めるべきだという感覚もあります。 園芸家に来てもらって、状態が良いか確認してもらいましょう。 次に、後ろの壁に門を設置し、次の敷地に入って新しいことを始めるのに適切な時期であると判断できます。

しかし、多くのスタートアップ企業に見られる危険の 1 つは、彼らがこれから参入しようとしている新たな広範な分野で、そこまでの成功を保証していないにもかかわらず、C ラウンドまたは D ラウンドを引き上げることだと思います。 つまり、彼らは現在の庭園にはまだ多くの問題を抱えているにもかかわらず、ここでさらに4つの庭園をオープンして高額の評価を得ようとしていると主張しようとしているのですが、それは危険です。 つまり、それはトレードオフです。 最後に、具体的に他に何が見たいですか?

期間と測定可能性

Paul:おそらく他に 2 つ言及したいことがありますが、これらは非常に明らかなことです。 時間枠。 したがって、優れた製品戦略と優れた企業戦略には明確な期限があります。 それは1年になる可能性があります。 人々は「ビジョン」という言葉に対して、「ああ、それは本当に大きくて長いに違いない」と考える問題を抱えています。 そして、「私たちは人類が X と Y を行う方法を再発明しています。」 しかし、優れた製品戦略には 12 か月かかる場合があります。 それは全く問題ありません。 12 か月という期間があり、その理由を理解しており、6 か月後には次の期間の戦略を立てていることが条件です。

「これらはすべてつながっています。時間枠、結果重視、測定可能であることです。」

Des:そして、戦略の結論は何だと思いますか? 活動を実行したということですか？

ポール:ええ、それは素晴らしい質問ですね。 ここでのリストの次に重要なのは、それが測定可能であることです。実際、それは結果に焦点を当てており、測定可能であるということです。 つまり、これらはすべてつながっています。あなたの時間枠。 結果を重視していること。 そしてそれは測定可能です。

優れたプロジェクト戦略には、「今後 3 年間で X と Y を実行します」のような具体的な成果が含まれている必要があります。 「新製品を出荷します」や「この製品の更新バージョンを出荷します」ではありません。 結果は、ビジネスの健全性、顧客価値、または成長を中心としたものでなければなりません。 したがって、非常に結果を重視しており、測定可能です。 したがって、質問に別の方法で答えるという優れた戦略には、その質問は必要ありません。 それは明らかでしょう。

Des:つまり、これを達成したら、戦略 2 か戦略 5、あるいはそれが何であれ、次の戦略に進む必要があることは明らかです。 上から順に次のようになります。

1. ユニークなアクティビティ:これが差別化要因となります。
2. 同様のアクティビティ:これにより、競争力が高まります。
3. コヒーレント:それらは一緒にフィットする必要があります。完全に異なるものであってはなりません。

そして、実行に関しては次のようになります。

1. 明確なトレードオフが必要であるため、庭の壁はきれいでなければなりません。
2. 作業を行う大まかな期間が必要であり、その期間には結果が含まれている必要があります。
3. これらすべての要素は、何らかの方法で測定可能である必要があります。

それはすべて理にかなっています。 全く話題を変えるわけではありませんが、Google Buzz、Google Wave、Google Latitude、Google Plus。 これらはすべてポール・アダムスが取り組んできた製品であり、すべてがホームランだったとは言いません…その手前でやめておきます。 私の質問は関係ありませんが、間違った戦略を見つけることができますか?

Paul:ええ、私はそれらのプロジェクトのほとんどで単なる研究者でした。

デス：調べたんですか？ 研究は戦略に影響を与えましたか?

ポール:戦略が悪いということはありますか? 絶対に。 もちろん。 はい、できます。 そして、多くの点で、先ほども述べたように、トップから見ると、優れた企業戦略と悪い製品戦略が存在する可能性があり、その逆も当てはまります。

したがって、明らかに戦略が間違っている可能性があります。 暗黙の質問は、「どうやってそれを見つけるのですか?」ということだと思います。 はい、それは良い質問です。 架空の世界でこれをどのように行うかを想像しようとしています。

Des:もし私があなたを別の会社に入社させて、その戦略を評価してほしいと頼んだら?

悪い製品戦略を見分ける方法

ポール:たぶん、20年後に引退したら、これをすることになるでしょう。 私が最初にやることは、実際に人々に話したり、インタビューしたりすることです。なぜなら、優れた戦略は適切に伝えられてこそ素晴らしいものであるからです。

そこで私が最初にすることは、実際に社内の全員に「あなたの戦略は何ですか?」と尋ねることです。 そして、エレベーター ピッチのスタイルを 2 ～ 3 分のバージョンで、非常にシンプルに教えてくれるはずです。 そして、彼らはほとんど全員同じことを言うはずです。 それでおしまい。 それは、戦略があり、それが良いスタートであり、人々がそれが何であるかを理解していることを意味します。 そして、具体的にはどのような戦略なのか、それが悪い戦略なのかどうかについて考えていきます。 1 つ目は、今話した内容が含まれていないことです。

Des:特別なことは何もない、または期間もありませんか?

ポール：その通りです。 したがって、測定可能ではなく、時間枠もありません。 私がこれまであちこちの企業と戦略について話し合っているのをよく見かけたのは、彼らが競合他社に執着しているということだと思います。

「明らかに一定数の企業と競合している場合は、それらの企業の製品の何が問題なのかを理解する必要があります。」

独自のアクティビティと類似のアクティビティについて考えてみると、それらは類似のアクティビティに対して完全に過剰にインデックスされています。 彼らは独自の価値を探すのではなく、機能 X または機能 Y に焦点を当てています。 しかし、明らかに一定数の企業と競合している場合は、それらの企業の製品の何が問題なのかを理解する必要があります。 なぜ人々はあなたに、あなたが開発中の新製品に乗り換えるのでしょうか?

Des:なるほど、戦略を評価する際の 1 つの部分は、「その戦略には 6 つの要素があるか?」ということです。 それでは、差別化要因はあるのでしょうか、時間枠、トレードオフなどはあるのでしょうか? そして、個別に、これらすべてのボックスにチェックを入れたとしましょう。その後、それぞれの評価に進みます。 そこで、一つの仮説をお話しさせていただきます。 ジョーイ・ウィズキッドがドアに入ってきて、ポールにアドバイスしてほしいと思っているとします。彼らはあなたから小切手を受け取るつもりで、準備完了です。

彼らは Dribbble から最もホットなデザイナーを全員雇用し、業界トップの UX 専門家を全員擁しており、それらの人々は全員カンファレンス トークを行っています – もちろんその費用は Joey Whizzkid が払っています – そして Joey Whizzkid はあなたにこう言います…

ポール：今のところドリームチームのようだね。

デス:ドリームチームが結成されつつあります。 アベンジャーズみたいですよね？ フレームワークの開発に忙しいオープンソース エンジニアがたくさんいます。 この戦略が「Workday を潰すつもりだ」というようなものだと思います。 Workday は、誰も好まない巨大な製品です。 我々はそれを殺すつもりだ。 これからやることです。 1 年目と 2 年目は、あらゆる主要な機能において Workday と完全に競合できるようになります。 最初の2年間はそれでなんとかなるだろう。 次に、ビジュアルデザインの面で差別化を図ります。 私たちは、HRIS システムがこれまでに知っている中で最も強力なビジュアル デザインを採用し、草の根採用メカニズムを採用する予定です。 私たちは市場の最下位、つまり人事組織の最下層の人材にまで参入し、Dropbox のようなモデルに従い、組織まで這い上がっていくつもりです。」

ここから異臭がすることはありますか？ 小切手帳をしまっていますか？

ポール：本当にそうですよ。 私が Workday が素晴らしいと思うのは、一方では人々が「ああ、Workday、誰かが来て Workday を置き換えるだろう」とよく言うからです。 つまり、私は何年も前にこの罪を犯していました。 私が Facebook で働いていたとき、HRIS システムとして Workday を使用していましたが、5 ～ 6 年前、当時は Flash で構築されていました。

デス：そうそう！

「顧客や製品のユーザーが抱えている問題はあります。彼らがその問題をどれだけ気にしているかが本当に重要です。」

ポール：そうだね！ これは5、6年前のことです。 そして、それがすべて Flash でフロントエンドを備えたデータベース指向の製品だったということは、私には理解できませんでした。 しかし、そうは言っても、Workday は驚異的に成功している会社です。 これは素晴らしい例です。

そこで、私が Joey Whizzkid に提起したいのは、「Workday の本当の問題、あるいは人々が気にしている問題が何か知っていますか?」ということです。 これも興味深い微妙な違いです。なぜなら、顧客や製品のユーザーが抱えている問題があり、本当に重要なのは、彼らがその問題をどれだけ気にしているかということだからです。 そのフロントエンドはその良い例です。私がそれを使用したとき、それは Flash で構築されていましたが、ちょっと時代遅れだと思いました。

Des:まあ、それは実際に問題があるというよりも、単に味気ないだけです。 右？

ポール:ああ、それで止められたのか? いいえ。

Des:それはあなたを悪いケルンのように気分を害しましたが、同時に、それは実際にあなたを変えたわけではなく、あなたはまだ休暇を要求するためにそれを使用しています。

ポール：その通りです。 そしてそれは最終的にはまだ機能しました。 それは最も楽しい経験でしたか？ おそらくそうではありませんが、問題ありません。したがって、このドリーム チームが構築するこの美しい新しいフロントエンド –

Des: Workday の Superhuman のような考え方ですか?

ポール:はい、それでは質問が 2 つあります。 1 つは、製品のユーザーが実際にどの程度気にしているかということです。

Des:これが原因で、実際に彼らは人生で何か違うことをすることができるのでしょうか?

Paul:ええ、そして彼らは乗り換えるほど気を使っていますか、新しい製品や新しい UI を学ぶのに十分な気を使っていますか? 次に、Workday のような企業にとってさらに重要なのは、製品の購入者が製品を気にしているかどうかです。 なぜなら、購入者とユーザーは別の人間だからです。 そしてきっと彼らは気にしていないでしょう。 彼らはその製品を使っていません。 彼らはさまざまな機能や追加機能をすべて探しています。 それで、これはこれを行うのでしょうか、セキュリティに準拠していますか、など。

「差別化要因は実際には人々が気にするものではありません。同様のアクティビティは網羅的であり、問​​題があれば、おそらくそれをコピーすることで問題を再現する可能性が高いです。」

Des:それで、戦略にどのような要素が必要かということに話を戻すと思います。 ここで問題となるのは、差別化要因は実際には人々が気にするものではなく、同様のアクティビティが網羅的であり、問​​題があれば、おそらくそれをコピーすることで問題を再現する可能性が高いということです。 その期間はかなり希薄化しているようです。市場の現実を知るまでの 2 年はかなり長いです。

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. 右？

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. 聞いてくれてありがとう。