スタンフォード大学のベーナム・タブリージ教授によると、革新的な企業の秘密のソースを発見する

公開: 2023-08-18

進化し続けるビジネスの世界では、イノベーションの追求が繁栄と成長の鍵となります。

新たな破壊的スタートアップから、既存の地位を維持しようとする伝統的な大手企業に至るまで、イノベーションを促進する方法を理解することが重要であると考えられています。その結果、「イノベーション産業」全体が発展し、数多くの思想家、リーダー、起業家が反復可能なイノベーションの背後にあるメカニズムと戦略を定義し体系化することに努めています。

今日のゲストは、そうした有力な思想家の一人です。 Behnam Tabrizi 氏をご紹介します。ベストセラー作家、スタンフォード大学の教員、コンサルティング会社 Rapid Transformation のマネージングディレクターです。

30 年の経験を活かし、数百の企業を調査して成功を分析し、フォーチュン 500 企業数社や政府機関にアドバイスを提供し、変革とイノベーションに関する 10 冊の本を執筆しました。最新作『 Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation 』では、ベーナム氏は、Apple、Tesla、Amazon、Microsoft などの業界大手を含む 26 社の成功を支える文化と原動力について内部関係者の視点を提供しています。

今日のエピソードでは、組織が新しい環境に適応し、新しい市場を獲得できるようにする、永続的なイノベーションの文化の構築についてベーナムと話します。

以下に重要なポイントをいくつか示します。

エンジニアリングを優先し、クラウドと AI を採用するという Satya Nadella の戦略的決定は、Microsoft の文化とイノベーションの軌道を変えました。
イノベーションの文化を築くには、課題を正確に特定し、会社の価値観と目的に取り組み、顧客に執着し、迅速に行動してリスクを負う猛烈な姿勢が必要です。
テスラのユニークな文化は、変化を育むための総合的なアプローチと一致しており、全社にわたる積極的な参加と課題を克服するための激しい献身的な取り組みを促しています。
レガシー企業は賭けに慎重になる傾向があり、イノベーションや新興市場を獲得する能力を妨げています。
Amazon から Apple、Tesla に至るまで、大手企業は忠誠心と興奮を高める顧客中心主義への深い取り組みを示しています。
一般に信じられていることに反して、AI によって仕事がなくなるわけではありません。むしろ、組織内で AI を効果的に活用していない人たちに取って代わられることになります。

シリコンバレーの秘伝のソース

リアム・ジェラティ:こんにちは、Inside Intercom へようこそ。私はリアム・ジェラティです。今日の番組には、 『Going On Offense, a Leader's Playbook for Perpetual Innovation』の著者であるベナム・タブリジ博士が登場します。ベーナムはスタンフォード大学で教鞭をとり、25 年間にわたり同大学のエグゼクティブプログラムの形成に貢献してきました。彼は、最先端のイノベーションと変革に関する 10 冊の本の著者であり、多くの世界的な大企業、米国大統領、政府機関の顧問を務めてきました。今日は良い状況にあると言っても過言ではありません。ベーナムさん、ショーへのご参加は大歓迎です。

ベナム・タブリージ:誘ってくれてありがとう、リアム。ここに来られて良かったです。

リアム: 26 の組織における成功の原動力と課題について内部からの視点を描いたあなたの新著『 Going on Offense』について少し話しましょう。この本を書こうと思った理由は何ですか?

ベーナム: 10 冊の本のうち、2 冊は最近のものです。その 1 つは「急速な変革」で、組織を急速に変えるために必要な社会学とプロセスとツールについて学びました。 2007 年当時、多くの変化に何年もかかり、これは急速な変革でした。 Harvard Business School Press から出版しました。その本は非常にうまくいきました。その後、変革への最大の課題はリーダーの頭の中で何が起きているかであることに気づき、リーダーシップの変革に関する『インサイドアウトエフェクト』を書きました。これにより、私が行っていた変革作業にかなり活気が加わりました。

「私は6,000人以上の経営者、学者、業界専門家を対象に、最も革新的な組織は何かという観点から大規模な調査を実施しました。」

私はこう思いました。この二つの間、私は他に何もする必要はありません。」それは、エリクソンの CEO、現在はベライゾンの CEO であるハンス・ベストバーグ氏との会話までのことでした。彼は幹部たちをスタンフォードに連れてきたので、私はワインを飲みながら「なぜ部下をスタンフォードに送ったのですか？」と尋ねました。そして彼は、「シリコンバレーの秘伝のソースについて学んでもらいたいのです。」と言いました。そして、何かが欠けていることに気付きました。それは、本当に成功している組織のオペレーティングシステムです。彼らのDNA。そこから始めました。これは6、7年前のことですが、それ以来やめていません。私はとても興奮しています。私はその本の初期のコピーを入手したところです。 8 月 22 日まで発行されませんが、印刷業者は締め切りを破ってコピーを送ってくれました。

私は、6,000 人を超える経営者、学者、業界の専門家を対象に、最も革新的な組織とは何か、またそれらの組織の特徴について大規模な調査を行いました。私たちは大規模なデータセット、多くの特徴などから始めました。そしてそれは、Apple、Amazon、Tesla、Microsoft などの最も革新的で永続的な組織だけではありません。これは、うまくいかなかった組織の研究でもあります。生存者バイアスがないことを確認したかったのです。私たちは多くの内部関係者と話をしました。私は、読者がすぐに組織に適用できるように、非常に実践的で証拠に基づいたプレイブックを考え出したかったのです。

マイクロソフトの復活

リアム：あなたの本には素晴らしい話がたくさん載っているので、今日はそのうちのいくつかについて話すことになると思います。 AI が誰もの関心を集めている今、CEO のサティアナデラが 2014 年に Microsoft の魂を再発見し、おそらく Google が植え付けなかった時期に AI の成功の種を蒔き始めた経緯について特に聞きたいです。それについて少し教えてもらえますか？

Behnam:はい、この質問に基づいて数か月前に私が書いた、Microsoft がどのようにして再び革新的になったかについてのHBR記事があります。そして、あなたは完全に正しいです。 Microsoft と Google を比較するのは非常に効果的です。研究者は、ペアごとの比較を常に確認したいと考えています。二つの街の物語です。サティア氏は 2014 年に CEO に就任しましたが、当時マイクロソフトの業績はあまり良くありませんでした。実際、ジェフ・ベゾスは百万人の従業員にこう言いました。「あなたたちには絶対になってほしくないのです。」それはブギーマンだった。

「これは、永続的なイノベーションの文化の創造に関する素晴らしい物語です。」

そして彼が引き継ぎました。人々は彼が状況を好転させることができるとは思っていませんでしたが、彼は基本に立ち返りました。彼はピボットというスタートアップの考え方を生み出しました。彼は非常に大胆な行動をとりました。まず彼は、マイクロソフト社内でエンジニアが三級市民になりつつあることに気づき、彼らの地位を高め、今後大きく成長する分野に目を向けました。その 1 つがクラウドだったので、彼は多くのエンジニアをクラウドに従事させ、この大規模なクラウド組織を創設し、その大きなチャンスを追求しました。しかし、彼は AI が未来であることを認識する先見の明も持っていました。そこで彼は一連の買収と提携を進め、現在に至るまでそれが続いている。

一方、Googleに目を向けてみると、2015年にサンダー・ピチャイ氏が就任したとき、Googleの業績は悪くなかった。ある時点では、AI のトップ人材の 70% を擁していました。そして突然、Microsoft AI が登場しました。私があの記事を書いた理由、そしてこの本の背後にある理由は、これらのことは 1 つの良い動きや素晴らしいアイデアによって起こるものではないということです。これは進行中だ。マイクロソフトはこの文化を変革しました。 Googleはそうではありません。 Google には素晴らしい才能があるので、Google が運命にあるとは言いません。彼らの創設者は戻ってきたので、私は Google に非常に期待しています。しかし、これは、絶え間ないイノベーションの文化の構築と、市場で継続的に成功するための文化の重要性についての素晴らしい物語です。

リアム：その話を聞いて、それを見習いたいと思っているリーダーの皆さんは、他の人ができないようなやり方で、こうしたことに対してオープンになれるよう、どのような条件や文化を築くように努めるべきでしょうか？

ベーナム:素晴らしい質問ですね。非常に重要なことがいくつかあります。 1番は現実を見ることです。私が幹部や生徒たちに例としてあげているのは、刑務所に行くときは顔写真を撮られるということです。何が問題なのか、何が課題なのかを正確に示す顔写真を掲載し、それらを作成するという点で人々の参加を促します。しかし、より重要なことは、DNA と文化的価値観を持ち、それを上級チームだけでなく組織全体に浸透させることができる必要があるということです。

「成功している企業は、非常に風の強い道路で NASCAR を運転するようなものです。失敗した会社では、とても素敵なカントリーミュージックが流れ、家族と一緒にドライブしているような気分で、みんな幸せで太陽の光を楽しんでいます。」

この本では、成功するために必要なものに関する 8 つの特徴と、組織の成功に不可欠な 3 つの基礎的な原型について説明しています。その1つは、私が寛大と呼んでいるものであり、目的への取り組みという点で寛大です。これはミッションステートメントのようなものではありません。これらの人々は、本当に、本当に、本当に献身的です。スティーブ・ジョブズが献身的に取り組んだのと同じように、彼の従業員も献身的に取り組み、テスラも献身的に取り組んでいます。あとは顧客へのこだわりとか。

もう 1 つの重要な原型は、この組織の凶暴性です。これらの組織は気の弱い人向けではありません。とても混沌としています。すべてが非常に速く進みます。ジャック・ウェルチはかつて多くの企業を買収していましたが、ある人が彼に「成功する会社と失敗する会社の違いは何ですか?」と尋ねました。そして彼はこう言いました。「成功している企業は、非常に風の強い道で NASCAR を運転するようなものです。失敗した会社では、本当に素敵なカントリーミュージックが流れ、家族と一緒にドライブしているようなもので、みんな幸せで太陽の光を楽しんでいます。」それはまさにその激しさと凶暴さについてです。そして最後に、私が最後に感じたのは、これらの組織は大胆かつ勇敢に行動しているということです。経営陣だけでなく、その従業員も同様です。そして、その才能を解き放つことが、この本のすべてです。

執着を超えて

リアム：あなたは顧客への執着について言及しました、そしてそれは私たちがここで本当に重要なことなので、それについてのあなたの考え、なぜそれがそれほど重要なのか、そして誰がそれをうまくやっているのかを聞きたいです。

ベーナム:もちろんです。私が複数の組織について調査するのが好きな理由の 1 つは、ある企業について書かれた本が、他のすべての組織を同じようにするよう勧めるという事態を避けたかったからです。私はいくつかの組織について雰囲気を出し、リーダーたちに「10% はテスラのようになりたい、20% はマイクロソフトのようになりたい」と言ってもらいたかったのです。しかし、顧客への執着に関しては、まったく異なるアプローチをとる 2 つの組織が思い浮かびます。

「彼らが行うすべてのこと、変更するすべてのプロセスとサービスは、顧客に直接影響を与え、顧客のコストを削減する必要があります。」

誰もが知っているように、Amazon は顧客から逆算して取り組むことで知られています。すべては顧客のためです。ちょっと話をさせていただくと、Amazon センターの 1 つでフルフィルメント責任者と話をしたところ、彼は基本的にこう言いました。「特定の日付に届く予定の荷物があります。この荷物をあなたに届けるのが遅れています。あのね？これを FedEx でお送りします。顧客に満足してもらいたいので、コストはかかります。」顧客執着とはそういうものです。彼らが行うすべてのこと、変更するすべてのプロセスとサービスは、顧客のコストに直接影響を与え、コストを削減する必要があります。これは、顧客に夢中になることがどのようなものかを示す非常に良い例だと思います。

これらの企業を研究してから、それが単なる強迫観念ではないことに気づき始めています。そこにはお客様への愛もあります。そこにはお客様に喜んでいただきたいという思いがあります。 Apple や Tesla 製品を使用している人々と話をすると、何にも代えがたい忠誠心と興奮が漂います。アプローチは大きく異なり、そこに到達するための唯一の方法はありません。

「私が研究した最近のワンタイプ組織の多くでは、非常に混沌としており、非常にプレッシャーがかかっていますが、彼らは自分たちの仕事と自分たちが与えている影響を愛しています。」

リアム:現状に満足することを避け、ビジネスに対するこのダイナミックなアプローチを維持して、その日から 2 日目の考え方に陥らないようにするための Amazon の戦略について言及しましたね。

ベーナム:そうですね、2日目の考え方は、残念なことに、世の中の組織の90%が持っているものです。スタートアップについて研究すると、誰もが目立つ存在であることがわかりますが、組織が成長し、成長していくにつれて、人々は目に見えなくなり、自分たちは重要ではないと感じるようになります。政治が暴走する。私の指導者であるデイビッドハウスは、ベイネットワークスを変革し、インテルではアンディグローブの弟子でもありましたが、よくこう言っていました。多くの幹部は多くのことに責任を負っていないが、多額の給料をもらっているので満足している。」私が研究した最近のワンタイプ組織の多くは非常に混沌としており、非常にプレッシャーがかかっていますが、彼らは自分たちの仕事と自分たちが与えている影響を愛しています。

大胆さを養う

リアム:この本の中にある話の 1 つが頭に浮かびました。なぜなら、私たちは現在ここ Intercom で業績評価を行っているからです。そして、即時のフィードバックに重点を置いて業績評価を置き換えるのは Tesla の決定だからです。それは興味深いと思います。その変化は従業員のモチベーション、成長、そして会社全体の文化にどのような影響を与えるでしょうか?

「文化全体が既知の方法を嫌悪している」

ベーナム:ところで、テスラは私が研究した中で最も混沌とした組織です。そこで働く人々と話をしたり、この組織について研究したりするのはとても興味深いことです。文化全体が既知の方法を嫌悪しています。私たちは、半年ごとや一年ごとに業績評価を行うことを考えがちです。それは既知の方法です。それが多くの人が提案していることです。さて、第一原理の観点から考えてみましょう。誰かのパフォーマンスについてフィードバックを与えるのに 6 か月または 1 年も待たなければならない場合は、何かが本当に間違っています。フィードバックを与えたり、正直に会話したりすることは、特にバーチャル化が進んだ今では日常的なことであるべきです。それは大変なことだった。テスラは定期的に業績評価を行っていたと思っている人もいると思いますが、実際には評価が行われたことはありません。先ほども言いましたが、非常に特殊な組織です。

この本で私が強調したいのは、何かにアプローチするこの総合的な方法です。突然状況を好転させるような特効薬はありません。テスラには非常に野心的な目標があります。人々は自分たちが世界を変える運動の一員であると本気で信じています。テスラでは、自分の仕事をこなすだけでなく、自分が貢献できる目前の問題を解決することも求められています。この極端なコラボレーションがあります。繰り返しますが、彼らはこの全体的な方法でこの作品をまとめました。そしてあなたや私が知っているように、イーロンはツイッターなどのせいで最近はテスラに多くの時間を費やしていないが、組織文化が非常に優れているため、実際にこれを運営している多くの人々は一種のミニイーロンであり、あらゆることに疑問を抱いている。変化を起こそうと、本当に本当に難しい問題に熱心に取り組んでいます。

リアム：成功ばかりではないよ。つまり、ゼネラルモーターズが電気自動車市場で機会を逃したということは、警鐘を鳴らすということだ。他の既存企業は、大胆さの欠如からどのような教訓を学ぶことができますか?また、新興市場のトレンドをつかむためにどのように方向転換できるでしょうか?

「ところで、ただ賭けるだけでは不十分です。有益な文化を持つ必要がある」

ベーナム:あなた自身の質問に答えたと思います。たとえば、Microsoft は、レガシーな組織から生まれ変わった企業です。それが私がマイクロソフトの好きなところです。私はフォーチュン 50 か何かでトップだった組織のリストを持っていますが、そのうちの 90% は消滅したようなものです。過去 20 年間で生き残ったのは Microsoft だけです。結局のところ、あなたが言及したこれらの遺産の多くは慎重な傾向があります。彼らには依存しているドル箱があるが、そのドル箱が大幅に減少する可能性がある。そして、実際に移動するときは、段階的に移動します。そして、あなたが言ったように、彼らは大胆ではありません。だからこそ、大胆さとは何かという章を設け、大きな賭けをするということについて書いています。

新型コロナウイルス感染症の流行中、多くの人がシリコンバレーから流出した。人々はシリコンバレーは死んだものだと思っていました。そして突然、どこからともなく、この AI 革命が起こります。これまで以上にベンチャーキャピタルへの投資が増え、今ではこの会社がどこからともなく現れ、1 兆ドル規模の組織、Nvidia になりました。 Nvidia は魅力的なケースです。 2018 年、ジェンセンファンは基本的に AI に自分の農場を賭けて、これらの GPU を作成しました。そして今、これらのスタートアップのほとんどは基本的にシャベルの代金を払っており、彼は世界で支配的な半導体企業になりつつあります。誰もインテルや他の組織について尋ねていません。それはそのようなタイプの賭けであり、一貫性があることです。

ちなみに、ただ賭けるだけでは十分ではありません。やりやすい文化が必要です。この文化がなければ、すべてのシリンダーで走行することはできません。

サポートの強化

リアム:最後に、AI とカスタマーサポートについて、また将来的にそれらがどのように連携していくのかについてご意見を伺いたいと思います。

「AIは仕事に取って代わることはありません。 AI は、組織内で AI を活用していない人々に取って代わられるでしょう。」

ベーナム:来週の月曜日、私はスタンフォード大学の人材、文化、パフォーマンスに関するエグゼクティブプログラムで講演する予定で、競争上の優位性の源としての AI について話す予定です。これについてはいろいろ考えてきました。私はこれで学士号と修士号を取得しました。当時、私たちは優れたコンピューティングを持っていなかったので、今日ここにいるとは夢にも思っていませんでした。この問題に関して非常に重要な情報をお伝えしておくと、フィリピンには多くのコールセンターがあります。これは、2,000 億ドルから 3,000 億ドル、あるいはそれ以上の産業だと思います。そしてフィリピンは、これらのコールセンターの多くが AI に置き換えられることを非常に懸念しています。コールセンターは、AI を使用して過去のデータに基づいて複雑な問題を簡単に解決できるものの 1 つです。

このポッドキャストから人々に理解してもらいたいことが 1 つあるとすれば、AI が仕事を代替するわけではないということです。 AI は、組織内で AI を活用していない人々に取って代わられるでしょう。 AI に関するHBRで私が書いた 2 番目の記事の一部は、組織として攻撃に乗り、AI を導入し、成長して生産性を向上できる領域を見つける方法についてでした。

リアム：まさにその通りですね。最後に、では、あなたとあなたの仕事についていきたい人はどこに行けばよいのでしょうか?

ベーナム: LinkedIn で私を見つけることができます。私は Twitter でもっと積極的に活動しようとしていますが、LinkedIn は私が多くの時間を費やす場所です。この本はアマゾンから注文できます。 22 日に公開される予定なので、LinkedIn で人々と関わりたいと思っています。彼らがその本を読んだ、あるいは気に入ったなら、そのことについて聞きたいですし、レビューやコメントを書きたいのであれば、喜んでお答えします。

リアム：素晴らしいね。さて、ベーナムさん、今日はご参加いただきまして誠にありがとうございます。

ベーナム:よろしくお願いします、リアム、そして素晴らしい質問をありがとうございました。この会話は本当に楽しかったです。

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