最適な販売とマーケティングの連携を達成するための 7 つのステップ

公開: 2017-02-10

油と水。火と氷。猫と犬。

企業の営業チームとマーケティングチームは、複雑で分断された、時には論争の的となるような関係を持っていることが多すぎます。

一方では、双方が、会社全体の目標を達成するために協力する必要があることを認識しています。その一方で、多くの販売およびマーケティングチームは、共同作業どころか、互いにコミュニケーションする方法をほとんど見つけることができません。実際、Forrester によると、販売とマーケティングが緊密に連携していると答えた企業は 10 社に 1 社未満です。

アライメントは、地平線上にあるように見えるきらめく賞のようですが、どういうわけか常に手の届かないところにあります. しかし、2 つの部門間でこのとらえどころのない調和を達成することは実際に可能であり、それによってもたらされるメリットは相当なものです。そのため、営業とマーケティングの連携が話題になっています。

数字が物語っています：

SiriusDecisions によると、販売とマーケティングの業務が緊密に連携している B2B 組織は、3 年間の収益成長率が 24%、3 年間の利益成長率が 27% 速くなっています。

Aberdeen Group の調査によると、高度に連携している組織は前年比で平均 32% の収益増加を達成しましたが、連携していない競合他社は収益が 7% 減少しました。

MarketingProfs によると、販売とマーケティングの機能が緊密に連携している組織は、顧客維持率が 36% 高く、販売成約率が 38% 高いという結果が出ています。

CSO Insights によると、「動的で順応性のある営業およびマーケティングプロセス」を備えた企業は、他の企業と比較して、ノルマを達成している営業担当者が平均 10% 多いと報告されています。

真の整合性には、共有された目標、共通のマイルストーンと指標、スムーズなビジネスプロセス、スマートなテクノロジーへの投資など、多くのことが関係しています。しかし、何よりもまず、調整は 1 つの主要な事柄、つまりコミュニケーションに関するものです。営業部門とマーケティング部門が 1 つのチームとして協力し、同じ言語を話し、自由に情報を交換する方法を学べなければ、世界中のすべてのテクノロジーが役に立ちません。

販売とマーケティングのメッシュを作成するという目標に向けて時間とエネルギーを投資することが、莫大な利益をもたらす可能性があることは明らかです。スムーズに、生産的に、そして収益を上げるという究極の目標に向かってチームを動かすのに役立つ 7 つの重要な基本ステップを見てみましょう。

ステップ 1: 同じページで購入者のプロフィールを取得する

見込み客と購入者のプロファイルは、扱いにくいビジネスになる可能性があります。おそらく、営業チームとマーケティングチームはそれぞれ、「理想的な」見込み客について確立された見解を持っており、日々の活動の多くがそのビジョンを反映している可能性があります。

ここに問題があります。マーケティングチームと営業チームは、根本的に異なる見込み客プロファイルを使用することがよくあります。

このミスマッチの問題を解決するための最初のステップは、セールスリーダーとマーケティングリーダーを集めて見込み客のプロフィールを比較し、重複する部分と重複しない部分に注目することです。同時に、現在のプロファイルの両方のセットを、マーケティングオートメーション、CRM、販売システムから収集した情報に基づいて、最良の (および最悪の) 顧客について知っていることと比較する必要があります。長期的または非常に有益な関係を本当に定義する特性は何ですか? 一部の見込み客が一貫して課題を提示する可能性があるという警告として役立つのはどれですか?

この知識があれば、相互に受け入れられる単一のプロスペクトプロファイルセットの作成に進むことができます。その過程で、営業チームとマーケティングチームの間に重要な架け橋を築き、より良いコミュニケーションと協力を促進し、根深い対立の解決に大いに役立ちます。

ステップ 2: 統合メッセージング戦略を開発する

コンテンツは、営業チームとマーケティングチームが同じ考えを持っていない可能性があるもう 1 つの領域です (しゃれは意図されていません)。さまざまなグループが、さまざまな、しばしば相互に排他的なコンテンツ資産のセットに依存する場合があります。これらの資産の一部は非常に価値があるかもしれませんが、他の資産は時代遅れで更新が必要な場合があります。

この問題を解決するには、包括的なコンテンツ監査 (所有しているコンテンツ、使用方法、検索場所を把握すること) が役立ちます。その過程で、営業およびマーケティング組織の他の部分にとって価値のある「失われた」資産を発見する可能性があります。また、既存のコンテンツが特定の育成キャンペーン、購入段階、または見込み客のプロファイルに適していないギャップを発見する可能性もあります。

時間をかけて、コンテンツの作成と共有に関する現在のベストプラクティスを確認してください。たとえば、DemandGen レポートの「コンテンツの好みに関する調査」によると、回答者の 75% が、B2B マーケターはコンテンツ内の販売メッセージを扱いすぎていると述べています。

これは、販売とマーケティングのコンテンツ戦略が一致し、統合されていることを確認するための強力なインセンティブになるはずです.

ステップ 3: 一般的な指標と定義に同意する

営業チームとマーケティングチームに、次の質問にどのように答えるかを個別に尋ねます。

適格なリードをどのように定義しますか?
リードを破棄または失格にするために、彼らはどのような規則に従いますか?
有望な見込み客に関連する人口統計学的または行動上の特徴は何ですか?
リードを管理するためのさまざまな段階をどのように定義していますか?

多くのエグゼクティブは、営業チームとマーケティングチームがこれらの質問にまったく異なる方法で回答していることに驚いています。その結果、「販売準備完了」のリードなどの重要な概念を扱う場合でも、両者は異なる言語を話します。

リードをマーケティングからセールスに引き渡すプロセスは、双方にとって重要です。これは、マーケティングチームがその価値を証明し、営業チームが成約に向けた材料を入手するポイントです。では、なぜこれほど多くの企業が、販売可能な見込み客を定義する方法につまずくのでしょうか? マーケティング担当者が見込み客がブラックホールに消えてしまうと不平を言う場合、または営業担当者がマーケティングから得た見込み客が時間の無駄だと不平を言う場合、通常、これが根本的な問題です。

「引き継ぎ」段階を完成させることは、販売とマーケティングの連携イニシアチブを成功させるために達成する最も重要なことの 1 つです。メトリクスとパイプラインデータを見てください: 適格なリードを定義するのに最適な基準は何ですか? 次に、基準を正式な定義に文書化し、結果の承認を得て、堅固なサービスレベルアグリーメント (SLA) をフォローアップします。

この段階で問題が発生した場合は、トラブルシューティングを行うことが重要です。たとえば、問題を解決することは、一連の共有された定義に同意するだけの問題である可能性があります。また、マーケティングオートメーションシステムからの見込み客データは、会社の販売およびマーケティングパフォーマンスを追跡および分析するための最も重要な指標を特定するのに役立ちます。

ステップ 4: SLAS を確立する

サービスレベルアグリーメントは、テクノロジプロバイダーだけのものではありません。実際、SLA は、販売組織とマーケティング組織の間の関係を定義し、両者のコミットメントに対する説明責任を保持するための重要な方法です。

考え方は簡単です。ステップ 3 で特定したような、合意された一連のパフォーマンスメトリクスから始めます。次に、次のような一連の目標を設定します。

マーケティングチームが提供する販売可能なリードの数。
適格な見込み客がセールスに渡される前に収集する必要がある最小限の情報。
営業担当者が適格なリードをフォローアップするための最大時間。と
特に却下された見込み客に関して、見込み客の質についてマーケティングにフィードバックを提供するための時間枠。

営業チームとマーケティングチーム用に個別の SLA を作成し、各グループが合意された月間または四半期ごとの目標に対して具体的な取り組みを行います。作成する SLA は、組織固有のニーズを反映します。 SLA は明確かつ単純でなければならないことを覚えておいてください。目標は、コラボレーションを促進し、説明責任を維持することであり、ビジネスに官僚主義のレイヤーを追加することではありません.

ステップ 5: リードを引き渡すための明確なプロセスを作成する

販売およびマーケティングの SLA を確立するときは、見込み客を販売に引き渡すプロセスと、販売がマーケティングとのクローズドループの報告関係を確立するプロセスも確立する必要があります。次のような質問に焦点を当てます。

マーケティングからリードを受け取るのは誰ですか?
連絡先は 1 つですか、それとも見込み客は個々の営業担当者に直接送られますか?
営業チームは、却下されたリードをどのようにマーケティングに報告しますか?
リードプロセスに関する質問や懸念事項の連絡先として機能するのは、どのチームメンバーですか?

ステップ 6: 共有パイプラインを作成する

ここには、まだ取り組んでいない大きな問題があります。多くの販売およびマーケティング組織は、パイプラインを別のプロセスとして扱っています。リードはマーケティングから引き継がれ、セールスはそれらのリードを追求しますが、どちらの側も相手がどのように物事を成し遂げているかについて十分な洞察を持っていません.

上記で説明した手順の多く (共通の定義、共有指標、SLA) は、会社が販売とマーケティングのパイプラインを単一の継続的なプロセスとして扱う場合に、はるかに役立ちます。どちらのチームも、目標到達プロセスの最上部での見込み客の発掘と評価から、最下部での関係の構築と維持まで、それぞれ異なる責任を負っていますが、単一のパイプラインを使用することで、プロセスの各段階がどのように機能し、それぞれがなぜ重要なのかを理解することもできます。ビジネス。

マーケティングオートメーションテクノロジーは、見込み客とリードがパイプラインをどのように移動するかについて、営業チームとマーケティングチームがより明確に把握できるようにすることで、この目標を達成するのに役立ちます。

ステップ 7: 取り組みをフォローアップ、レビュー、改善する

調整は、どの組織にとっても生涯にわたるプロセスです。イニシアチブをフォローアップし、進捗状況を追跡し、説明責任を果たし、継続的な改善を確実にする必要があります。パフォーマンス指標と SLA の共有に重点を置いているため、営業チームとマーケティングチームは、その取り組みについて多くのフィードバックを得るだけでなく、進捗状況に基づいて構築するための多くのモチベーションを得ることができます。

チームのパフォーマンスを SLA に照らして分析することで、レビュープロセスを開始します。これには、リードの平均フォローアップ時間や、マーケティングからセールスに渡された適格なリードの数が含まれます。また、パイプラインの主要な段階でコンバージョン率を確認する必要があります。これは、連携イニシアチブの有効性を評価する優れた方法だからです。最後に、主要な顧客の成否を定期的に分析することで、今後の販売とマーケティングの連携の取り組みをどこに集中させるべきかを示すことができます。

パフォーマンスメトリクスと SLA の共有に重点を置くことで、営業チームとマーケティングチームは、その取り組みについて多くのフィードバックを得ることができ、進捗状況に基づいて構築するための多くのモチベーションを得ることができます。

そして、双方が 2 つの部分で調和して協力し始めると、全員が恩恵を受けます。