Was passiert, wenn du mit deinen eigenen in den Krieg ziehst?

Dies ist Teil 3 unserer Reihe rund um Hochmoderne und digitale Transformation.

Wieso den? Staatskunst und Hochmoderne haben einige der bedeutendsten Nationen der Geschichte und unser aller Alltagsleben auf unzählige Weise beeinflusst. Kurz gesagt, es ist wichtig.

Wenn Sie die früheren Blogs der Serie nicht gelesen haben, finden Sie Teil 1 hier und Teil 2 hier.

Was passiert, wenn du mit deinen eigenen in den Krieg ziehst?

Die destruktiven Folgen rigider digitaler Transformationsansätze

Indem Sie Prozesse erstellen, die zu technisch, starr oder nicht repräsentativ für die Menschen sind, und sie dann den Menschen aufzwingen, ignorieren Sie nicht nur die Bedürfnisse der Menschen, sondern verringern/entziehen auch ihr Fachwissen. Dies macht zukünftige Bemühungen schwächer und in einigen Fällen unmöglich. Ein einfaches Beispiel findet sich in der Folklore des Mittelalters. Eroberer salzten früher die Erde der besiegten Feinde, damit keine Ernte wuchs und die Menschen verhungerten. Die Auswirkungen würden Jahrzehnte anhalten, was bedeutet, dass niemand das Land nutzen könnte, nicht einmal sie selbst für eine Expansion. T

Um dieses Beispiel noch weiter zu vereinfachen, können Sie sich den alten englischen Ausdruck „Don’t cut off your nose totrot your face“ ansehen, der aus einer ziemlich hartnäckigen Herangehensweise an Abstinenz stammt, die von frommen Frauen im 8. Jahrhundert praktiziert wurde … Sie können sich das vorstellen sich ausruhen.

Hochmoderne Schemata und damit starre digitale Transformationsansätze sind potenziell so destruktiv. Sie können die Planer dazu bringen, praktische Fähigkeiten, die komplexen Aktivitäten zugrunde liegen, zu ignorieren und oft zu unterdrücken, was zu dauerhaften Schäden führt.

Die Folgen von Silos & wo sie oft vorkommen

Für sein nächstes Beispiel zieht Scott nach Sowjetrussland. Lenins Entwurf für den Aufbau der Revolution war in vielerlei Hinsicht vergleichbar mit Le Corbusiers Entwurf für den Aufbau der modernen Stadt. Beides waren komplexe Unternehmungen, die einer geschulten Minderheit anvertraut werden mussten, die über die Ressourcen, die technischen Fähigkeiten und die Willenskraft verfügte, um den Plan durchzusetzen.

Die Hochmoderne war integraler Bestandteil von Lenins Zielen, die russische Linke davon zu überzeugen, dass nur ein kleiner, ausgewählter, zentralisierter, professioneller Kader von Revolutionären eine Revolution in Russland herbeiführen könnte.

Dies mag vielen Planern bekannt vorkommen, wenn Sie an Implementierungsprojekte denken, bei denen die Informationen bei einem Kernteam gespeichert werden, das nicht repräsentativ für die Anforderungen des gesamten Unternehmens ist. In Szenarien wie diesem sind die Ergebnisse selten erfolgreich, wie Sie unten sehen werden.

In seinem Werk „Die Agrarfrage“, geschrieben zwischen 1901 und 1907, verwüstet Lenin den Prozess der kleinbäuerlichen Familienlandwirtschaft, während er gleichzeitig die gigantischen, hoch mechanisierten Formen der modernen Landwirtschaft feiert.

Für Lenin war dies nicht nur eine Frage der Ästhetik oder des Maßstabs, sondern eine Frage der historischen Zwangsläufigkeit. Lenin glaubte, dass die Familienlandwirtschaft mit wenig Technologie eine sterbende Industrie sei, genau wie die Hausweber im vorindustriellen England. Sie würden durch groß angelegte, mechanisierte Landwirtschaft ersetzt, so wie Fabriken die Heimindustrie ersetzten. Die bäuerlichen Produktionsformen und die Bauern selbst waren für Lenin hoffnungslos rückständig und würden zweifellos hinweggefegt werden.

Lenins Plan war wirklich in Form von hochmodernem Design, da er die bäuerliche Produktion vollständig abschaffen und zu großartigen, effizienten und technologisch fokussierten Produktionsformen übergehen wollte. Er ignorierte und manipulierte sogar Forschungsergebnisse, die zeigten, dass kleine Betriebe größere Betriebe übertrafen und auch eine größere Vielfalt der Pflanzenproduktion ermöglichten.

Für Lenin war die Bauernschaft (das Proletariat) einfach ein Mittel zum Zweck, der Treibstoff seiner Revolutionsmaschinerie, genauso wie Le Corbusier das Volk als irrelevant für den Prozess der Stadtplanung ansah. Das Ergebnis in beiden Beispielen war ein Prozess, der so gestaltet wurde, wie sich der Planer ihr Wohlbefinden und ihre Produktivität vorstellte, aber sie (die Menschen) waren keine aktiven Teilnehmer an seiner Gestaltung, sondern nur an seiner Funktion. Lenin kann die Revolution nicht ohne das Proletariat machen, aber sie sind da, um zu kämpfen, zu bauen und zu bewirtschaften … nicht zu denken.

Um dies wieder in die Neuzeit zurückzubringen, denken Sie daran, wann ein neues Management oder ein CEO hereinkommt und beginnt, die Decks der etablierten Prozesse zu räumen. Alte Prozesse, alte Technologien und leistungsschwache Mitarbeiter werden oft ersetzt, entfernt oder innerhalb des Unternehmens neu positioniert.

Dies führt zu Umwälzungen und Widerständen innerhalb der Belegschaft, aber in vielen Fällen bleibt der Prozess für diesen Teil des Unternehmens geschwächt, wenn diese Systeme oder Mitarbeiter nicht ersetzt werden. Dies kann irreversibel werden und zu erhöhtem Druck im gesamten Unternehmen führen. Wie wir weiter unten behandeln werden, ist Veränderung besser, wenn sie in beide Richtungen funktionieren kann.

Lenins Arbeit zur Agrarfrage wurde zur Grundlage des sowjetischen „Kollektivismus“ unter Stalin. Die Kollektivierung war der Entwurf, um kleine Farmen unter Verwendung moderner, für die damalige Zeit technologischer Methoden zu größeren Strukturen unter zentralisierter Kontrolle zusammenzufassen. Der vorrangige Zweck der Kollektivierung bestand jedoch darin, die Beschlagnahme von Getreide sicherzustellen.

Dieser Zweck war den Bauern von Anfang an klar, was zu jahrelangen erbitterten Kämpfen zwischen den Bauern und dem Staat um Getreideproduktion und -besitz führte. Diejenigen, die sich wehrten, wurden „Kulaken“ genannt, und zwischen 1930 und 1934 entsandte Stalin 25.000 kampferprobte Kommunisten, um Getreide zu requirieren, Widerstandskämpfer zu verhaften und Farmen zu kollektivieren. Es ging noch weiter, indem er Widerstand gegen die Partei zeigte, überzeugte Stalin, dass die Bauernschaft (Kulaken) versuchte, den Sowjetstaat zu stürzen.

Auch hier haben viele von uns, die Projekte zur digitalen Transformation durchführen, an einem Projekt gearbeitet, bei dem die kaum verhüllten Machenschaften einiger weniger wichtiger Stakeholder das Projekt nachhaltig beeinflussen können. Ihre effektive Verwaltung kann über Erfolg oder Misserfolg eines Projekts entscheiden.

Was auf den Widerstand folgte, war im Wesentlichen ein Bürgerkrieg oder eine „Entkulakisierung“ (ja, das ist der eigentliche Begriff) und eine Kollektivierungskampagne. Der Krieg und die darauf folgende Hungersnot töteten zwischen 3 und 20 Millionen. Die Gulags wuchsen, Hungersnöte wüteten und mehr als die Hälfte des Viehs starb.

Bis 1934 hatte der Staat seinen Krieg mit der Bauernschaft „gewonnen“. Aber der wirkliche Kick war, dass die Kolchosen keine spezifisch sozialistischen Ziele erreichten, die von Lenin, Trotzki, Stalin und allen anderen ins Auge gefasst wurden.

Sie produzierten die gleichen, wenn nicht weniger Erträge als die kleinen Farmen, nur 1 von 25 war elektrifiziert, eines von Lenins Zielen, und es gab eine Menge Nebenprobleme. Zum Beispiel waren Sonderkulturen wie Himbeeren nicht für große Staatsfarmen mit Monokulturen geeignet, sodass sie zusammen mit dem Wissen, wie man sie anbaut, effektiv zerstört wurden.

Du denkst vielleicht „Meine Güte, ein bisschen wie ein Schwanz, Jungs“, und du hättest Recht. Die Situation war ein Vorbote des Zusammenbruchs der Sowjetunion und wirkt sich bis heute nachhaltig auf die russische Landwirtschaft aus.

Diese ganze Episode ist eine Lektion in Sachen Stakeholder-Management, die Reversibilität und Flexibilität bevorzugt.

Die Macht wurde zu sehr von einer kleinen, von der Ideologie getriebenen Gruppe gefestigt; Die Planer sahen die Menschen nicht mehr als wirtschaftliche Einheiten. Sie haben sie nicht berücksichtigt und ihnen stattdessen ein System auferlegt, das nicht funktionierte und irreversibel implementiert wurde.

Wären die Stakeholder von einer größeren repräsentativen Gruppe verwaltet worden, hätte es möglicherweise mehr Gerechtigkeit für die Menschen gegeben. Wären die Beteiligten flexibel vorgegangen und hätten mit mehreren Parteien Kompromisse eingegangen, hätten sie ein System schaffen können, das für alle funktioniert.

Wären die Beteiligten nicht bis zum Krieg gegangen und hätten die Menschen getötet, um ein System zu implementieren, hätten sie bessere Erträge erzielt, und fortgesetztes Fachwissen und alle Änderungen wären reversibel gewesen.

Die zentralen Thesen

Ein erfolgreiches digitales Transformationsprojekt braucht:

• Ein flexibler Ansatz für Ergebnisse
• Eine Gruppe von repräsentativen Stakeholdern, die Entscheidungen treffen können
• Zusammenarbeit zwischen Gruppen
• Aufbewahrung von Fachwissen, damit Sie sich umstellen können, wenn etwas schief geht

Zum Abschluss dieses Abschnitts war die Kernaussage für mich, dass jedes System, das extreme, drastische und dauerhafte Änderungen erfordert, wahrscheinlich eine bessere Planung erfordert.

Im nächsten und letzten Blog der Serie besprechen wir die verschiedenen Arten von Informationen und warum Sie Faustregeln nicht verwerfen sollten.