Shakya Abeywickrama von Vendasta über einen datengesteuerten Ansatz zur Führung in der Auftragsabwicklung

Während die Leute, die sie kennen, sagen würden, dass Shakya Abeywickrama im Herzen immer eine Führungspersönlichkeit war, war sie nicht immer Vendastas Vizepräsidentin und Divisional General Manager of Marketing Services.

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Sie hat nicht ganz oben angefangen.

Die in Sri Lanka geborene und aufgewachsene Shakya zog mit 19 Jahren mit ihren Einwanderereltern nach Saskatoon. Sie schloss ihr Studium an der University of Saskatchewan ab und begann dann bei Vendasta zu arbeiten, wo sie ihre Karriere von Grund auf aufbaute.

Sie ist eine einheimische Führungskraft bei Vendasta, die zunächst an vorderster Front arbeitete und schließlich zur Teamleiterin, dann zur Managerin und schließlich zur Direktorin aufstieg. Schließlich übernahm Shakya die Leitung der Marketing Services-Abteilung. Mittlerweile leitet sie ein vielfältiges und wachsendes Team, das derzeit fast 170 Mitarbeiter umfasst. Wie macht sie das? Was ist ihr Schlüssel zum Erfolg und welche Führungsqualitäten können Sie in Ihrem eigenen Unternehmen einsetzen, um Erfüllung und Ergebnisse zu verbessern?

Der datengesteuerte Führungsansatz im Bereich Fulfillment-Services hat ihr größtenteils dabei geholfen, ein Team aufzubauen, das sich ständig verbessert und Erfolge verzeichnet, unabhängig von den Veränderungen und Störungen, die in der Branche und im größeren Geschäftsumfeld auftreten.

Wir haben uns mit Shakya zusammengesetzt, um ihre wertvollen Erkenntnisse über einen datengesteuerten Ansatz zur Führung von Fulfillment-Diensten zu erhalten.

Der schwierige (aber notwendige) Übergang zu einer kennzahlenorientierten Führung

Als Shakya die Gelegenheit erhielt, in einer Position zu arbeiten, die es ihr ermöglichen würde, eine Abteilung zu leiten, war es ein schwieriger Übergang. Sie erinnert sich: „Es war sehr entmutigend. Ich bin eher ein Typ-A-Mensch. Ich mag Listen, ich mag es zu wissen, wie Dinge erledigt werden. Am Anfang war es für mich sehr schwer zu verstehen, wie ich bei diesen Mikroentscheidungen, die den Erfolg von Vendasta und seinen Marketingdienstleistungen ausmachen, zur Verfügung stehen sollte. Zu diesem Zeitpunkt begann ich, mich stark auf eine kennzahlengesteuerte Führung zu konzentrieren.“

Shakya nutzte diesen datengesteuerten Führungsansatz als Technik, um nicht nur eine Work-Life-Balance zu finden, sondern auch ihren Führungskräften die Möglichkeit zu geben, mit dem zu glänzen, was sie hervorragend können. Wie sie erklärt, kann sie darauf vertrauen, dass ihre direkten Untergebenen ihre Arbeit erledigen, solange die Kennzahlen in die richtige Richtung gehen.

Über die entscheidenden Erfahrungen, die ihren Führungsstil geprägt haben, sagt Shakya: „Ich bin von einer Gemeinde zur anderen gezogen, und alles, was ich habe, habe ich den Menschen zu verdanken, die mich unterstützt und mir erlaubt haben, so zu sein, wie ich bin.“ Jemand hat mir die Chance gegeben, mich zu beweisen, und ich möchte allen anderen diese Chance geben. Aus diesem Grund denke ich, dass viele der von mir verwendeten Führungstechniken die Erleichterung und nicht das Mikromanagement beinhalten.“

Sie fährt fort: „Ich bin in einem Land aufgewachsen, das durch einen Bürgerkrieg instabil war. In meiner Kindheit hatte ich oft lange Zeit keine Kontrolle. Jetzt mag ich es, die Kontrolle zu haben, und Kennzahlen helfen mir dabei.“

Wie Sie zu einem datengesteuerten Führungsansatz gelangen

Shakya ist davon überzeugt, dass der Weg zu einer kennzahlengesteuerten Organisation meist darin besteht, rückwärts vom Kunden aus zu arbeiten. Wenn Sie bestimmen, welche Kennzahl Sie messen sollten, ist es entscheidend zu verstehen, was für den Kunden wichtig ist – und zu welchem ​​Zeitpunkt.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das, was Sie messen, das Verhalten in Ihren Teams beeinflusst. Menschen gewinnen gerne, und sie sollten in der Lage sein, mit dem zu gewinnen, was Sie messen – und zwar bei den richtigen Dingen. Dadurch können sie letztendlich die richtigen Produkte und Dienstleistungen zur richtigen Zeit und mit dem richtigen Wert liefern.

Die richtige Metrik zum Messen

Oft denken die Leute, dass es nur eine Metrik gibt, die gemessen werden muss, und dass es die richtige Metrik ist. Es ist nicht.

Führungskräfte sollten sich zur richtigen Zeit auf die richtige Kennzahl konzentrieren.

„Früher wurde im Website-Team viel Wert auf Qualität gelegt. Wir haben viele, viele Iterationen durchlaufen, bis der Kunde wirklich zufrieden war. Dann kam die Pandemie und das war keine Option. Die Menschen mussten ihre Türen schließen und ihre virtuellen Türen öffnen. Sie brauchten innerhalb weniger Stunden Websites. Qualität hatte immer noch Priorität, aber sie war nicht die wichtigste: Eine virtuelle Tür war wichtiger. Ihr Einkommen hing davon ab. Wir haben unsere Metrik schnell auf Tage für die Bereitstellung einer Website geändert. Während der Pandemie sind wir von mehreren Monaten auf fünf Tage und in manchen Fällen sogar auf zwei Tage gestiegen“, sagt Shakya.

Laut Shakya sind solche Anpassungen von entscheidender Bedeutung, wenn Sie einen datengesteuerten Ansatz verwenden.

Was ist jetzt wichtig zu messen? Diese Frage ist von entscheidender Bedeutung, da sie die Leistung Ihres Teams bestimmt. Dies sollte auf Marktbedürfnissen, Kundenbedürfnissen und in einigen Fällen sogar Geschäftsanforderungen basieren. Denken Sie: Wann ist mir auf höchster Ebene der Umsatz im Vergleich zu den Margen, die ich mit diesem Umsatz erziele, wichtig? Einer könnte den anderen übertrumpfen.

Skalenerfüllung: Leistung aus zwei Blickwinkeln messen

Häufig treffen lokale Experten Expansions-, Einstellungs- und Betriebsentscheidungen nach Bauchgefühl und lassen sich nicht von Zahlen leiten. Vielleicht wissen sie nicht, wo sie anfangen sollen, die Daten überfordern sie oder sie verfügen einfach nicht über die Zahlen, die sie benötigen, um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Diese Vorgehensweise hält Führungskräfte nachts wach.

Shakyas Rat bei der Skalierung der Erfüllung? Wenn Sie Teams vergrößern und skalieren, müssen Sie dies aus zwei Blickwinkeln betrachten: der operativen Seite und der geschäftlichen/finanziellen Seite. Einfach ausgedrückt: Sie müssen sowohl auf Effektivität als auch auf Effizienz achten, insbesondere wenn es um die Erfüllung von Marketingdienstleistungen geht.

Shakya erzählt, wie diese Strategie in ihrer Abteilung funktioniert hat: „Bei den Marketing Services haben wir unsere Organisationsstruktur an das angepasst, was wir für die Teams gemessen haben. Das bedeutet, dass sich unsere leitenden Manager, die für die Umsatzlinien verantwortlich waren, auf die übergeordneten Kennzahlen konzentrierten. Sie waren besorgt darüber, ob wir die richtige Anzahl an Umsätzen, Partnern und kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) auf einem profitablen Niveau einbringen würden. Diese werden oft als verzögerte Kennzahlen bezeichnet, da die Ergebnisse erst am Ende angezeigt werden.

„Andererseits waren die operativen Manager mehr auf die Frühindikatoren bedacht. Sie konzentrierten sich auf die Kundenzufriedenheitswerte, die Zeit der ersten Reaktion, die Lösungszeit und die Lieferfristen. Die Messung der Frühindikatoren steuerte die Nachlaufindikatoren. So entstand eine Verbindung zwischen Organisationsstruktur und kennzahlbasierter Führung.“

Diese Art von Strategie gibt jedem das Eigentum an seinem Teil des Unternehmens. Jeder weiß genau, woran er arbeiten sollte und worauf er sich konzentrieren muss, anstatt dass sich jeder auf alles konzentriert.

Shakya gibt einen wertvollen Tipp: Lassen Sie die Menschen ihre Arbeit würdigen.

Sie erklärt: „Wir haben Business Reviews gegründet, das den Besitzer wechselte. Wir planen jeden Monat eine Stunde für Betriebsleiter ein, um über ihre wichtigste Kennzahl zu sprechen. Sie konnten der Unternehmensführung ihre Taktiken, Bewegungen und Kennzahlen vorstellen, was zu einem starken Gefühl der Eigenverantwortung führte. Es hat mir geholfen zu verstehen, ob die Dinge gut laufen, ohne den Führungskräften sagen zu müssen, wie sie ihre Arbeit erledigen sollen. Ich sage ihnen was und sie entscheiden über das Wie .“

Der Schlüssel zur Personalbesetzung für eine skalierbare Zukunft

Es kann schwierig sein, ein Dienstleistungsunternehmen wie eine Marketingagentur zu skalieren. Wann stellen Sie ein? Sie möchten Ihr Team nicht überlasten, aber auch mehr Kunden betreuen, ohne Ihre Kosten wesentlich zu erhöhen.

Für Shakya ist die Messung der Auslastung der Schlüssel zur Personalbesetzung für eine skalierbare Zukunft. Die Auslastung ist ein wichtiger Teil jeder Marketingdienstleistungsagentur und kann auf viele Arten gemessen werden.

Sie erläutert, wie die Auslastung bei Marketing Services gemessen wird: „Wir streben nach Effizienz, aber in erster Linie versuchen wir sicherzustellen, dass unsere Teams immer zu 80 Prozent ausgelastet sind. Wenn es also zu einem Auftragseingang kommt, besteht ein wenig Spielraum, um die Leute zum Laufen zu bringen. Um die Auslastung zu messen, beginnen wir jeden Tag mit einem täglichen Stand-up, bei dem wir besprechen, wie viele Aufgaben die Leute haben.“ Dies kann dabei helfen festzustellen, ob die Kapazität der Teammitglieder bei über 80 Prozent liegt, was auf die Notwendigkeit einer Skalierung des Teams hinweisen könnte.

Zu den weiteren Methoden, die Sie beim Hochfahren im Hinterkopf behalten sollten, gehört die Speicherung von Freiberuflern, um bei Bedarf vorübergehend Arbeiten auslagern zu können. Die Nutzung von Studenten und Praktikanten kann auch dazu beitragen, die Kundennachfrage zu befriedigen, bis Sie den richtigen Vollzeitkandidaten gefunden haben.

Im Bereich Marketing Services wird die Auslastung letztendlich anhand des prognostizierten Umsatzes und der Kapazität des Teams gemessen, zusammen mit den angestrebten Nordsternen wie der Anzahl der KMUs oder der Anzahl der Partner, die sie erreichen möchten. Dies bestimmt letztendlich ihren Einstellungsbedarf.

Shakya teilt uns einen Teil ihrer Strategie mit: „Wir erstellen ein Jahr im Voraus ein Budget und optimieren es jeden Monat, während wir fortfahren.“

Umstrukturierung Ihres Teams, damit Ihr Unternehmen skalieren kann

Wenn es um Umstrukturierungen geht, kommt es laut Shakya vor allem auf die Zeichen an. Als sie vor acht Jahren bei Marketing Services anfing, bestand das Team aus acht Leuten. Sie brauchten keine Struktur. Jeder hat alles gemacht. Aber als sie anfingen, mehr Partner und unterschiedliche Arten von Partnern hinzuzufügen, funktionierte die herkömmliche Vorgehensweise nicht mehr. Letztendlich stellten sie fest, dass es Spezialitäten gab, nach denen sie innerhalb der Teams segmentieren mussten.

Shakya erzählt, wie sie ihre Teams umstrukturiert hat, um den Fulfillment-Bedürfnissen ihrer Partner besser gerecht zu werden: „Unsere Teams sind heute in zwei Hauptbereiche gegliedert: 1) Kundenkommunikation, die den Partner und das lokale Unternehmen vertritt, und 2) Fulfillment, die Fachexperten.“ die Arbeit machen.“ Ersteres konzentriert sich auf echten Kundenerfolg, während letzteres auf Effektivität ausgerichtet ist.

„Es hat der Skalierbarkeit nicht geholfen, jedes Teammitglied alles tun zu lassen. Marketing Services betreut monatlich fast 7.000 KMUs und der Segmentierungsansatz funktioniert für uns wirklich“, sagt Shakya.

3 häufige Fehler im datengesteuerten Ansatz zur Führung im Fulfillment

1. Messung ohne Aktion

Wenn man etwas misst, sagt man oft nur, wie es läuft. Es sagt dir nicht, was du tun sollst. Das ist alles menschlich. Das ist die Entscheidungsfindung, die Sie treffen.

Shakya erklärt weiter, dass dies ein Schritt ist, der oft übersehen wird. Die Leute fangen an zu messen, unternehmen aber nichts dagegen.

2. Die Kennzahlen auf einem hohen Niveau halten

Viele Führungskräfte machen den Fehler zu glauben, dass Kennzahlen nur auf höchster Ebene gelten. Im Gegensatz dazu sagt Shakya, dass jeder Mensch etwas haben könnte und sollte, auf das er hinarbeitet. Es hilft, Menschen zu motivieren, ihr Bestes zu geben.

Ihr Rat: Überprüfen Sie Ihre Kennzahlen täglich, wöchentlich und monatlich. Lassen Sie Ihr Team kontinuierlich auf die Zahlen hinarbeiten, die Sie sehen möchten. Es wird dazu beitragen, diese Veränderungen voranzutreiben, anstatt sie nur auf einem hohen Niveau zu halten.

3. Sich auf Vanity-Metriken verlassen

Laut Shakya messen einige Führungskräfte ungewollt Eitelkeitskennzahlen. Sie erklärt: „Oft beginnen wir mit der Messung nachlaufender Kennzahlen wie Umsatz und Margen, aber die Eingabekennzahlen oder führenden Kennzahlen werden oft übersehen. Diese Kennzahlen sind diejenigen, die Sie beeinflussen können, damit Sie am Ende das richtige Ergebnis erhalten, das Sie erwarten.“

Kennzahlen können entmutigend sein. Zuerst waren sie auch bei Shakya. Wenn Sie jedoch Maßnahmen ergreifen, um eine kennzahlengesteuerte Führungskraft zu werden, können Sie nicht nur große Teams bei zunehmender Skalierung besser verwalten, sondern auch Aufträge effektiver und effizienter erfüllen und Ihr Servicegeschäft ausbauen.