Nachfolgeplanung, indem die Führung auf den Kopf gestellt wird

Welche Nachfolgeplanung haben Sie vorgenommen, um sicherzustellen, dass Ihr Team, Unternehmen oder Ihre Organisation gedeiht, nachdem: a) Ihr Gründer geht b) die Führung wechselt c) wenn diese ein oder zwei Rockstar-Mitarbeiter befördert werden oder für neue Herausforderungen gehen?

Wird Ihr Schiff seinen Kurs halten? Oder geht der Schwung verloren, wenn Sie neue Mitarbeiter suchen oder neue Prozesse erlernen?

Wir hatten kürzlich Capt. David Marquet, USN (im Ruhestand), im Rethink Marketing Podcast, um über sein Buch „Turn the Ship Around“ zu sprechen, in dem es um absichtsbasierte Führung und die wirkliche Befähigung Ihres Teams geht, Führungspersönlichkeiten zu werden.

Marquet erzählt seine Geschichte, als er das Schnellangriffs-U-Boot USS Santa Fe befehligte. Aus Notwendigkeit führte er einen mutigen neuen Führungsansatz auf dem Boot ein, indem er das traditionelle Command-and-Control-Modell aufgab und stattdessen jedes Besatzungsmitglied dazu inspirierte, durch absichtsbasierte Führung Verantwortung zu übernehmen.

Die Ergebnisse waren beeindruckend mit kurz- und langfristigen Erfolgen. Sie stiegen von 10 Prozent Neueinstellungen auf 100 Prozent Neueinstellungen. Die Bewertungsergebnisse des Schiffes waren die höchsten in der Geschichte der Marine. Und 10 seiner Offiziere wurden später selbst U-Boot-Kapitäne – eine unerhörte Zahl.

Dieses Transkript wurde der Länge nach bearbeitet. Hören Sie sich den Podcast an, um die vollständige Messung zu erhalten.

Nathan : Kannst du uns etwas über dich, deine Marinekarriere und was du jetzt machst erzählen?

David : Ich war 28 Jahre in der Marine. Und ich kam durch die Naval Academy und hatte das Privileg, Kapitän eines Atom-U-Bootes zu sein. Und meine Erfahrung in der Führung war … Ich bin auf diese Reise gegangen, von dem, was ich den wissenden und sagenden Führer nenne, wo Sie alle Antworten kannten und alle Befehle erteilten, und je besser Sie Befehle erteilen konnten, desto besser waren Sie als Anführer, zu dem, was ich jetzt gerne sage, der wissende, aber nicht sagende Anführer. Mit anderen Worten, Sie möchten Ihren Job kennen, aber selbst wenn Sie die Antwort kennen oder glauben, dass Sie sie kennen, widerstehen Sie dem Team, die Antwort zu geben, auch wenn sich das unnatürlich anfühlt. Denn dann baut man ein sehr starkes und belastbares Team um sich herum auf, was ich wirklich brauchte.

So ähnlich ist es mir also ergangen. Es war alles Zufall. Und es war wirklich nicht, was die Navy für mich geplant hatte. Aber genau das ist passiert.

Absichtsbasierte Führung

Nathan : Du nennst das absichtsbasierte Führung. Und kann, wie unterschiedlich dies von der Norm ist?

David : Unser Bild ist die starke, kompetente Person, die Dinge in Gang setzt und den Leuten sagt, was sie tun sollen. Die meisten Organisationen arbeiten in einem, wie ich es nenne, berechtigungsbasierten Modus. Entweder rennt der Chef herum und sagt den Leuten, was sie tun sollen, oder wenn wir an den Punkt kommen, an dem wir „Menschen befähigen“ und sagen: „OK, ich empfehle das, ich würde das gerne tun“, aber wir sind immer noch dabei Betrieb in einem Erlaubnismodus. Mit anderen Worten, die Antwort lautet nein. Wenn ich kein definitives Ja höre, lautet die Antwort nein. Mit anderen Worten, ich muss auf ein Ja warten, bevor ich handeln kann.

Und wir haben das auf den Kopf gestellt. Und wir sagten, weißt du was, die Standardeinstellung wird ja sein. Und solange Sie kein Nein hören, haben Sie die Erlaubnis, das zu tun, was Sie empfehlen. Und so wie wir es gesagt haben, haben wir es nicht als Empfehlung bezeichnet, wir sagen nur, es ist Ihre Absicht. Also kamen die Offiziere und die Chefs und der Funkaufseher zu mir und sagten: Ich beabsichtige, die Sendung zu löschen oder den Funkmast zu errichten oder was auch immer es ist, und sie würden es einfach tun, es sei denn, ich sagte nein . Wenn ich nur still da saß, was ich oft tat, taten sie es einfach. Ich beabsichtige aufzutauchen, ich beabsichtige, den Reaktor zu starten, ich beabsichtige, einen Torpedo zu laden, und dann würden sie es tun.

Und der Nutzen davon war enorm, weil es ein Team von Denkern und proaktiven Menschen geschaffen hat, die Maßnahmen ergriffen haben. Denn wenn sie nicht sagten, was sie vorhatten, würde nichts passieren. Ich würde nicht einschreiten. Ich musste mich dagegen wehren. Ich würde nicht einschreiten und sagen: ‚Oh, hey, es passiert nichts, Leute, warum machen wir das nicht, wir müssen das machen. Beginnen wir mit einem neuen Marketingplan. Lasst uns eine neue Werbekampagne starten…“ Und das war wirklich, wirklich hart für mich. Ich wurde hineingestoßen, weil ich am Ende ein Schiff als Kapitän übernahm, nicht das Schiff, für das ich ausgebildet wurde, und daher kannte ich das Schiff nicht.

Und ich habe einen Befehl gegeben, als wäre der allererste Befehl, den ich gegeben habe, falsch gewesen. Es war etwas, was du nicht tun konntest. Es war im Grunde wie das Schalten in den fünften Gang, aber bei diesem speziellen U-Boot gab es nur vier Gänge. Aber der Beamte tat es trotzdem. Und ich dachte: 'Oh mein Gott, was ist hier los.' Und er sagte: "Nun, Sie haben mir gesagt, ich soll es tun, ich meine, das tun wir hier in der Navy, wir tun, was uns gesagt wird." Ich sagte: ‚Hör auf damit. Hör auf zu tun, was dir gesagt wird. Fangen Sie an, mir zu sagen, was passieren muss.“ Aber der erste Schritt bei der ganzen Sache war, dass ich den Mund hielt. Und das war wirklich hart. Es fühlte sich sehr unnatürlich an. Aber am Ende hatten wir mehr U-Boot-Kapitäne als jedes andere Schiff. Und wir haben Rekorde für eine ganze Reihe von Dingen aufgestellt.

Push-Autorität zu Informationen

Nathan : Als du ins Santa Fe kamst, hast du eine Hörsitzung gemacht. Du bist hingegangen und hast viele Fragen gestellt. Für Leute, die mit dem Militär nicht vertraut sind, heißt es Urlaub, wenn ein Seemann Urlaub nimmt. Und Sie brauchten eine Menge Leute, die Ihren Urlaub absegneten. Und Sie haben diese Befugnisse gewissermaßen den Chiefs übertragen, wodurch viele unnötige Unterschriften und Zeitverzögerungen eliminiert wurden.

David : Richtig.

Nathan : Das führte dann dazu, dass sie drei oder vier andere Aspekte ihrer Teams wirklich verwalteten. Können Sie darüber sprechen?

David : Der von uns verwendete Ausdruck lautet: Wir schieben Autorität zu Informationen, nicht leiten Informationen zu Autoritäten. Der traditionelle Ansatz für die meisten Organisationen ist, dass wir die Menschen an der Peripherie der Organisation kennen, die Grenze, das sind die Leute, die die Maschinen bedienen, oder die Verkäufer, die in den Büros der Kunden sitzen, oder die Software-Programmierer, die in den Büros der Kunden sitzen Code, diese Leute wissen, was los ist. Aber die Entscheidungsbefugnis liegt irgendwo über ihnen in dieser Befehlskette. Die Programmierer wissen, was los ist, aber jemand anderes entscheidet, welche Funktionen der Software hinzugefügt werden. Was also passiert, ist, dass wir die Informationen an eine Autoritätsperson weiterleiten müssen, um eine Entscheidung zu treffen, die zurückkommt und die wir ausführen.

Also, was wir sagten, war, schau, lass uns das auf den Kopf stellen. Lassen Sie uns die Autorität zum Treffen von Entscheidungen auf die Personen übertragen, die nur von Natur aus über die Informationen verfügen. Und das Ergebnis ist eine viel schnellere Entscheidungsschleife, anstatt auf diese große Verzögerung zu warten. Es gibt auch eine sauberere Schleife, weil sie immer verzerrt wird, wenn sie durch die Kette nach oben geht. Und der Vorteil dabei ist, dass Sie Eigentum erhalten. Denn wenn Menschen Entscheidungen treffen, wollen Sie Eigenverantwortung, lassen Sie sie einfach Entscheidungen treffen. Wenn Sie Engagement wollen, lassen Sie die Leute einfach Entscheidungen treffen. Es gibt keine Extravaganz. Wir wollen, dass es ausgefallen und kompliziert klingt, weil die Leute dann Berater einstellen, aber das ist es nicht. Lassen Sie einfach Ihre Leute Entscheidungen treffen. Sie müssen engagiert sein. Wenn du Entscheidungen triffst, musst du engagiert sein.

Sagen Sie einfach: „Okay, seht, Chiefs, ihr müsst diese Entscheidung treffen, diese Kernentscheidung, wann ihr Leute in Urlaub oder Urlaub gehen könnt. Dafür sind Sie zuständig.« Nun, sie sagten: „Nun, wenn ich dafür verantwortlich bin, muss ich den Zeitplan des Schiffs und den Wartungsplan kennen. Und am Ende übernahmen sie im Grunde immer mehr Teile der Arbeit.' Jetzt werden einige Leute sagen, dass sie dafür schon verantwortlich sind. Nein, sind sie nicht. Wir sagen das, aber es stimmt nicht wirklich. Wir sagen es, aber sie tun es nicht – wenn Sie nicht die letzte Unterschrift auf einem Formular sind, wenn es Unterschriften unter Ihrer gibt, sind Sie nicht verantwortlich. Du bist nur ein Autoaufkleber.

Und wir haben einfach viele der Formulare genommen, die uns die Marine gegeben hatte, und ich habe nur die Anzahl der Unterschriften darauf reduziert. Ich habe einfach eine, zwei, drei oder mehr untere Unterschriften gelöscht und gesagt: 'Okay, anstatt es bis zum Kapitän weiterzuleiten, muss ich nur zum Abteilungsleiter oder zum Chief oder zum leitenden Unteroffizier gehen und es ist fertig.' Wir würden alle oben informieren, aber die Entscheidung wäre auf der unteren Ebene getroffen worden. Es heißt Push Authority to Information, nicht Information to Authority.

Beseitigen Sie die Ausreden „Ich mache nur meinen Job“.

Nathan : Während Ihrer Hörsitzungen gab es eine Antwort, die Sie erhalten würden, und ich war in Organisationen, in vielen Unternehmen, in verschiedenen Branchen, wo ich dasselbe gesehen habe, wo die Leute sagten: „Ich mache einfach, was ich mache 'Mir gesagt.' Und können Sie über die Risiken sprechen, warum das alles andere als ideal ist?

David : Ja, ich tue, was mir gesagt wird, richtig? Das Problem ist also, was ist, wenn das, was man Ihnen sagt, falsch ist, aber ich mache es einfach trotzdem. Das ist natürlich einfach, weil ich immer sagen kann: ‚Nun, ich war nicht für den Fehler verantwortlich. Mir wurde gesagt, es zu tun.' Das ist die uralte Ausrede. Es ist also zerbrechlich. Es ist ein sehr zerbrechliches System. Und wir alle kennen Unternehmenskatastrophen. Die Costa Concordia lief auf Grund. Der Kapitän befahl dem Wenden: "Hey, lass uns in die Nähe der Insel gehen und spät abbiegen." Alle anderen taten nur, was ihnen gesagt wurde. Die USS Greenville, das U-Boot, das unter der Ehime Maru auftauchte und kollidierte, tötete neun Menschen. Der Kapitän traf die Entscheidung. Alle anderen taten, was ihnen gesagt wurde.

Und wenn Sie diese Unternehmen haben, in denen die oberste Person die Richtung vorgibt und alle anderen tun, was ihnen gesagt wird, ist das großartig, bis es eine schlechte Entscheidung ist. Und dann gerät das Ganze aus den Fugen. Wir denken, die Antwort lautet: „Geben Sie den Menschen die Befugnis, sich zu äußern.“ Aber es gibt eine bessere Lösung, nämlich Zwingen Sie sie nicht, mir zu sagen, dass Sie falsch liegen, überspringen Sie einfach diesen Teil. Sie müssen dem Chef nie sagen, dass sie falsch liegen, wenn der Chef nie den Auftrag erteilt. Wir kommen immer zum Chef und sagen: Hier ist, was wir machen wollen.

Nathan : Wie erfahre ich mehr über dich, Turn The Ship Around, und dein kürzlich veröffentlichtes begleitendes Turn The Ship Around Workbook?

David : Das Arbeitsbuch, es heißt Turn The Ship Around Arbeitsbuch. Schauen Sie einfach bei Amazon, Barnes and Noble oder was auch immer Ihre Lieblings-Website ist. Unsere Website ist davidmarquet.com. Und wir haben dort Ressourcen zur Verfügung. Unser YouTube-Kanal heißt Leadership Nudges, wie Anstupsen, wie ein bisschen pushen. Das kannst du einfach googeln. Und Sie können sich für diese Leadership-Nudges anmelden oder den YouTube-Kanal abonnieren und mehr darüber erfahren.

Nathan : Ich schätze deine Zeit heute sehr. Vielen Dank.

David : Danke. Vielen Dank an alle Ihre Zuhörer für das, was sie tun, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen und Menschen bei der Arbeit zu helfen, zu kommen und Spaß zu haben. Danke schön.