Vertriebs- und Marketingausrichtung: Warum es wichtig ist

Marketing- und Vertriebsteams sind bekanntermaßen verfeindet. Sie haben gemeinsame Ziele – die Steigerung des Umsatzes ihres Unternehmens –, aber schlechte Kommunikation behindert regelmäßig die Zusammenarbeit dieser beiden Teams. Die Abstimmung von Vertrieb und Marketing ist keine leichte Aufgabe, aber kein Geheimnis. Wir wissen, was Fehlausrichtungen verursacht:

• Kein gemeinsames Verständnis darüber, wen wir erreichen möchten.
• Inkonsistente Methoden zur Erfolgsmessung.
• Schlecht integrierte Technologie, die einfache Übergaben nicht unterstützt.
• Häufig werden Schuldzuweisungen vorgenommen, aber selten wird die Anerkennung für Umsatzergebnisse geteilt.
• Echte oder eingebildete kulturelle Konflikte („Vermarkter stecken in Prozessen und Recherchen fest.“ „Der Vertrieb kümmert sich nur darum, Ziele zu erreichen, und zwar mit allen Mitteln.“).
• Und manchmal fehlt es an Vertrauen und persönlichen Beziehungen.

Wir wissen auch, dass es konkrete Schritte gibt, die jedes Team unternehmen kann, um wieder auf den gleichen Stand zu kommen. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie mit überschaubaren Aufgaben wie der Dokumentation von Buyer-Personas, der Entwicklung eines Lead-Scoring-Systems und der Verbesserung von Technologieintegrationen das Unmögliche erreicht werden kann: Vertrieb und Marketing zusammenarbeiten.

Best Practices für Vertrieb und Marketing: Warum zusammenarbeiten?

Die Herausforderung „Marketing vs. Vertrieb“ ist eine Geschichte, die so alt ist wie die B2B-Zeit. Das war schon immer ein Problem – aber im modernen Multichannel- und Digital-First-Zeitalter des B2B-Einkaufs gefährdet diese Fehlausrichtung das Kundenerlebnis.

Heutzutage sind Käufer stärker auf digitale Informationen angewiesen, die sie auf ihrem Weg begleiten. Untersuchungen von Gartner zeigen, dass Käufer nur 17 % ihrer Zeit damit verbringen, sich mit potenziellen Lieferanten zu treffen – das sind alle Lieferanten, nicht nur die beste Lösung. Den Großteil ihrer Kaufreisestunden verbringen sie mittlerweile mit unabhängiger Recherche.

Und die Reise des B2B-Kaufs ist nicht länger ein linearer Verlauf vom Marketing zum Vertrieb mit einem einzigen Übergabepunkt auf dem Weg. Käufer wechseln wahrscheinlich von digitalen Kanälen zu 1:1-Verkaufsgesprächen und wieder zurück, während sie sich über mögliche Lösungen informieren, ihre Optionen bewerten und mit internen Einkaufsausschüssen zusammenarbeiten.

Wenn Vertriebs- und Marketingteams nicht aufeinander abgestimmt sind, können diese Käufer im Verlauf ihrer Customer Journey ein Schleudertrauma verspüren. Und den Teams selbst wird es schwerer fallen, ihre Ziele zu erreichen und ihre beste Arbeit zu leisten.

Angesichts dieser neuen Normalität ist es wichtiger denn je, dass Vertriebs- und Marketingteams gut zusammenarbeiten. Es geht nicht mehr darum, eine einmalige Übergabe reibungslos zu gestalten, sondern um eine kontinuierliche Zusammenarbeit, die ein nahtloses Erlebnis bietet.

Wie Vertriebs- und Marketingteams (normalerweise) strukturiert sind

Beginnen wir am Anfang: wie Marketing- und Vertriebsteams aufgebaut sind. Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Ansatz, der auf seiner Größe, seinem Wachstumsstadium und seinen Zielen basiert. Diese Grundfunktionen sind jedoch in den meisten B2B-Unternehmen gleich.

Zu den Marketingteams gehören in der Regel:

• Vermarkter zur Nachfragegenerierung, die für die Generierung und Pflege neuer Leads verantwortlich sind.
• Content-Vermarkter, die Inhalte über den gesamten Lebenszyklus hinweg strategisch produzieren (einschließlich Materialien zur Verkaufsförderung).
• Marketing Operations Specialists (MOPS), die die Technologie und Prozesse verwalten, die das Marketing unterstützen (z. B. eine Marketing-Automatisierungsplattform).
• Produktvermarkter, die Go-to-Market-Strategien und Positionierung entwickeln.

Marketingteams können viele weitere Rollen umfassen, etwa SEO-Spezialisten, PR-Profis, Kreative und Markenvermarkter, aber die oben genannten Teams sind in der Regel am stärksten mit Vertriebsfunktionen verflochten.

Zu den Vertriebsteams gehören in der Regel:

• Business Development Representatives (BDRs), die Outbound-Prospecting oder Cold Outreach durchführen, um neue Leads zu generieren.
• Vertriebsentwicklungsmitarbeiter oder SDRs, die eingehende Leads (mit anderen Worten durch Marketing generierte Leads) in frühen Gesprächen prüfen, normalerweise mit dem Ziel, Besprechungen für leitende Vertriebsmitarbeiter zu planen.
• Account Executives oder AEs, die mit potenziellen Käufern in den letzten Phasen ihrer Reise zusammenarbeiten und im Idealfall Geschäfte abschließen und laufende Kundenbeziehungen verwalten.
• Vertriebsspezialisten, die die Technologie und Prozesse verwalten, die den Vertrieb unterstützen (z. B. ein CRM).

Manchmal berichten SDRs an das Marketing, weil sie eng mit durch Marketing generierten Leads zusammenarbeiten. Gelegentlich berichten BDRs im Marketing, da sie für die Generierung neuer Leads verantwortlich sind. Manchmal unterstützt ein Betriebsspezialist sowohl den Vertrieb als auch das Marketing. Normalerweise sind diese Gruppen jedoch in verschiedene Teile des Organigramms unterteilt, die schließlich bis zum CEO reichen.

Hier beginnen Fehlausrichtung und Missverständnisse – aber nicht dort, wo sie enden.

Wie sich Silos bilden und Spannungen zwischen Marketing und Vertrieb entstehen

Wir alle wissen, wie sich Schuldzuweisungen anhören, wenn ein Unternehmen seine Umsatzziele nicht erreicht.

„Der Vertrieb kümmert sich nicht um Nachfassen – wir haben hart gearbeitet, um diese Leads zu gewinnen!“

„Das Marketing sendet uns ständig all diese wertlosen Leads – und verschwendet weiterhin unsere Zeit!“

Das sind unglaublich häufige Szenarien. Untersuchungen von Gartner zeigen, dass Vertriebsteams in der Regel glauben, dass nur 44 % der MQLs tatsächlich erfolgsversprechend sind. Das ist ein großes Problem, denn das bedeutet eines von zwei Dingen: Vermarkter verschwenden viel Zeit damit, die falschen Arten von Leads zu generieren, oder der Vertrieb hat eine falsche Vorstellung davon, wie „vielversprechende Leads“ aussehen sollten.

Bei zwei Teams mit so eng verbundenen Gesamtzielen herrscht oft große Uneinigkeit darüber, was einen „guten Lead“ ausmacht und wann man sie am besten in persönliche Verkaufsgespräche einbezieht.

Dies geschieht vor allem dann, wenn Marketing- und Vertriebsteams nicht aufeinander abgestimmt sind:

• Ihre Zielgruppe – wen wollen wir erreichen?
• Ihre Metriken und Definitionen – was ist überhaupt ein SQL?
• Ihre Technologie und Prozesse – wie kommunizieren unsere Systeme miteinander?

Eine Fehlausrichtung kommt auch dann vor, wenn es insgesamt an Kommunikation, Respekt und klaren Verantwortlichkeiten mangelt. Das kommt oft von oben: Wenn Vertriebs- und Marketingleiter sich mit Büropolitik, Machtkämpfen und Budgetstreitigkeiten auseinandersetzen, fehlt es ihren nachgelagerten Teams oft an der organisatorischen Unterstützung, die sie für eine gesunde Zusammenarbeit benötigen. Und wenn diese Teams isoliert arbeiten, ist es leicht, dass gängige Stereotypen rund um die widersprüchlichen Persönlichkeiten von Vertriebs- und Marketingfachleuten den Ton angeben.

Die Kosten einer schlechten Vertriebs- und Marketingzusammenarbeit

Wenn dieses ständige Spiel mit Schuldzuweisungen und die mangelnde Zusammenarbeit die Norm sind, wird nicht nur das Arbeitsumfeld weniger angenehm, sondern auch die Organisation leidet. Schlecht aufeinander abgestimmte Vertriebs- und Marketingteams lernen nicht voneinander und verpassen die Chance, ihre Botschaften und Gesprächsführung zu verbessern. Teams verschwenden Zeit damit, die falschen Leads zu generieren, zu pflegen und mit ihnen zu sprechen. Führungskräfte entwickeln ungenaue Prognosen auf der Grundlage inkonsistenter Kennzahlen. Und Käufer verpassen ein zusammenhängendes Kundenerlebnis.

Das ist genug der Negative. Im nächsten Teil dieser Serie konzentrieren wir uns darauf, wie wir einige dieser heiklen Ausrichtungsprobleme durch klare Planung und Strategie lösen können.