Rollen, nicht rund: Eine Produktmanagement-Denkweise von Gib Olander von Vendasta

Vendasta ist ein Ökosystem mit drei Hauptnutzern, die zu einem Marktplatz für Transaktionen zusammengeschlossen sind. Wir bedienen drei unabhängige, aber miteinander verbundene Benutzertypen, die das Bedürfnis teilen, Reibungspunkte für sechs Anwendungsfälle zu lösen: Erstellen, Vermarkten, Verkaufen, Fakturieren, Erfüllen und Liefern. Bei Vendasta sind unsere drei Benutzertypen Vertriebspartner, Anbieter und die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die sie und wir bedienen. Wir führen diese Anwendungsfälle auch zusammen und bieten unseren Benutzern eine End-to-End-Lösung oder ein Betriebssystem.

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Im Wesentlichen kommen diese Anwendungsfälle und Benutzer zusammen, um der lokalen Wirtschaft durch die Demokratisierung der Technologie zum Gedeihen zu verhelfen. Im Mittelpunkt unserer Arbeit bei Vendasta steht die Unterstützung von Vertriebspartnern, Anbietern und KMUs dabei, neue Kunden für die von ihnen angebotenen Produkte zu finden. Darüber hinaus helfen wir ihnen, zusätzliche Produkte oder Dienstleistungen zu finden, die sie an die Menschen verkaufen können, die sie bereits kennen, und so lokale Transaktionen vorantreiben.

In diesem komplexen Umfeld können Sie den typischen Produktmanagement-Theorien mit engem Fokus nicht folgen. Sie können sich nicht auf das Sprichwort verlassen, dass die wichtigste Macht eines Produktmanagers darin besteht, „Nein“ zu sagen.

Die meisten Produktmanagement-Ratschläge, die Sie in einem Lehrbuch, Substack oder Tweet-Thread lesen, basieren auf Erfahrungen in einer früheren Denkweise. Diese Denkweise entstand, als es schwierig war, Startkapital zu beschaffen, in einer Zeit, in der der Aufbau eines Tech-Stacks viel Zeit und Kapital kostete. Der klassische Grundsatz dieser Zeit bestand darin, sich sehr eng zu konzentrieren, Funktionen bereitzustellen und sich zwanghaft auf ein bestimmtes Benutzer- und Kundensegment zu konzentrieren. Dieser Ansatz war sehr erfolgreich und führte zu einer Explosion in der SaaS-Branche, deren Größe in den letzten sieben Jahren um rund 500 Prozent zugenommen hat .

Mit dieser Explosion haben wir eine neue Wettbewerbslandschaft. Unsere Benutzer müssen neue Probleme lösen, was bedeutet, dass wir unsere Produktmanagementphilosophien weiterentwickeln müssen, um Schritt zu halten.

Früher fühlte es sich an, als würde man eine punktuelle Lösung für ein Problem finden, als würde man den zerknitterten 10-Dollar-Schein in seinem Wintermantel entdecken. Weißt du, das vom letzten Winter, das du erst entdeckt hast, als du wegen des ersten Schnees deinen Mantel wieder hervorgeholt hast? Ein Gefühl purer Freude.

Heute haben sich die Erwartungen geändert. Die Erwartungen des typischen Softwarekäufers haben sich geändert. Genauso wie sich unsere Erwartungen an Google in den letzten 20 Jahren verändert haben.

In den Anfängen der Google-Suche fühlte es sich befriedigend an, ein Suchergebnis mit 10 blauen Links zu erhalten. Wir haben aus diesen unzusammenhängenden, aber relevanten Auswahlmöglichkeiten eine Antwort zusammengesetzt. Heute wird erwartet, dass Google mir eine perfekte Antwort auf meine Frage gibt. Die Menschen möchten nicht zehn unabhängige Softwarelösungen kaufen, sondern eine Plattform oder ein Betriebssystem, das es ihnen ermöglicht, ihr Geschäft auszubauen.

Heutzutage erwartet eine Organisation, die in ein SaaS-Produkt investiert, dass es eine wichtige zu erledigende Aufgabe (JTBD) löst. Um diesem sich entwickelnden Marktwunsch gerecht zu werden, muss Vendasta Software entwickeln, die Lösungen für die Interoperabilität unserer Partner in sechs Hauptanwendungsfällen bietet:

• Bauen
• Markt
• Verkaufen
• Rechnung
• Erfüllen
• Liefern

Dies sollte erreicht werden, während gleichzeitig unseren drei Benutzerkohorten die Möglichkeit gegeben wird, miteinander zu interagieren und so effiziente Transaktionen und nahtlose Mehrparteien-Threaded-Kommunikation zu generieren.

Um dies zu erreichen, muss Vendasta eher wie das denken und sich verhalten, was Ripplings-Gründer Parker Conrad ein „ Compound Startup“ nennt .

Dieser Wandel in der Landschaft erfordert einen weiterentwickelten Ansatz für das Produktmanagement. Eines, bei dem wir auf Shared Services aufbauen. Wo wir für ein möglichst breites Publikum bauen und über Integrationen nachdenken. Wir müssen erkennen, wann wir ein System der Aufzeichnungen und wann wir ein System des Engagements sein können, aber wir geben beides niemals auf. Wir müssen auf die Interoperabilität von Software achten, um unseren Kunden und deren Kunden ein durchgängiges Erlebnis zu bieten. Wir müssen uns darauf konzentrieren, die Fähigkeit zur Bündelung zu maximieren und die Preise entsprechend festzulegen, um davon profitieren zu können. Wir müssen die Vorteile der Stärkung des Shift-Left- Ansatzes in DevOps maximieren.

Bei der Einleitung dieser Entwicklung im Produktmanagement verwende ich ein altes Lieblingssprichwort:„ Rollen, nicht rund.“„ Ich habe mich mit diesem Satz abgefunden, als ein Mentor ihn vor vielen Jahren zu mir sagte. „Gib, bring es ins Rollen, denn wenn es lange genug rollt, wird es irgendwann rund sein.“

Dieses rollierende, nicht runde Denken ermöglicht es uns, mit einem allgemeinen Problem zu beginnen, das gelöst werden muss. Wir können an ein möglichst breites Publikum denken. Wir können uns auf das Ergebnis konzentrieren, das unser Ökosystem erreichen muss, und ein Ergebnis für unsere Partner, ihre Kunden und Vendasta erzielen. Wir wissen, dass uns dieser erste Einblick in die Arbeitsabläufe und Prozesse unserer Partner ermöglichen wird. Sobald wir diesen ersten Überblick über die Art und Weise haben, wie unsere Partner unsere Software nutzen, können wir das Produkt so gestalten, dass es alle Ecken und Kanten auf kommerziell realisierbare Weise beseitigt. Wir können eine effiziente Priorisierung nutzen, um eine Vielzahl von Problemen anzugehen, anstatt zu versuchen, alle zu lösen spezifische Bedürfnisse mit unserem ersten Stück. Dadurch können wir mehr Probleme angehen, mehr Wert bieten und das Paket erweitern.

Sobald wir diesen Kompass gefunden haben und unser Stein ins Rollen kommt, erfahren wir, welche andere Software benötigt wird, um mit unseren Lösungen zusammenzuarbeiten und so zu neuen Produktideen oder Integrationen zu führen. Wir erfahren, warum diese Software wichtig ist, welche Teile einer Organisation Zugriff oder eine etwas andere Konfiguration benötigen. Wir erfahren, welche Funktionen für die Lösung der anstehenden Aufgabe entscheidend sind. Wir können die optimierten Interoperabilitätsanforderungen verschiedener Softwarekomponenten sowie die zu orchestrierenden Datentypen erkennen. All dieses Lernen wird mit echten, engagierten Benutzern durchgeführt. Wir erhalten die Möglichkeit, Metriken und Messungen zu verwenden, um Ergebnisse zu erzielen, und nicht nur die nächste Ausgabe einer Funktion zu liefern.

Rollen statt rund ist eine Denkweise. Ein Produkt ist nie fertig und in der heutigen Welt ist es wichtig, den meisten Schnickschnack zu haben, wenn ein Produkt unabhängig bewertet wird. Wenn ein Produkt jedoch im Kontext eines End-to-End-Geschäftsprozesses bewertet wird, gewinnt nicht das Produkt mit den meisten Funktionen. Es geht um die nahtlose Integration der richtigen Funktionen, die Ihrem Benutzer zum Erfolg verhelfen.

Deshalb setzen wir bei Vendasta das Sprichwort Rolling not Round in die Tat um, indem wir versuchen, einen Kernanwendungsfall zu finden, der genau zu unseren drei Benutzertypen passt. Anschließend definieren wir eine zu erledigende Aufgabe. Wir bieten in unserem ersten Abschnitt schnell einen Mehrwert für ein möglichst breites Publikum und fügen dann in jeder weiteren Revolution Merkmale, Funktionen und Konfigurationen hinzu, wodurch das Produkt mit jedem einzelnen Sprint immer runder wird und das Produkt immer schneller wächst.

Es ist lustig, wie Wörter wie „ Rollen, nicht rund“ in deinem Kopf rasseln und fast alles verändern können, was du tust, aber nicht einmal bei der Person wahrnehmen, die sie gesagt hat. In diesem Fall dankte ich Jahre später diesem Mentor für den weisen Rat. Er lächelte und sagte, er könne sich nicht erinnern, es gesagt zu haben. Er verließ mich mit den Worten: „Es sieht so aus, als hätten Sie es gut genutzt, also können Sie sagen, dass es Ihnen gehört.“