Ein Spielbuch für die Transformation der Unternehmenskultur: Warum, was und wie

Das Studium der Kultur ist nicht neu. In einem klassischen Buch identifizierten die Anthropologen AL Kroeber und Clyde Kluckhohn 164 Definitionen von Kultur … im Jahr 1952!

Auch die Erforschung der Organisationskultur hat mit der klassischen Maxime: „Kultur isst Strategie zum Frühstück“ enorme Beachtung gefunden. Obwohl Peter Drucker das nicht wirklich gesagt hat, haben er und viele andere diese Vorstellung klar unterstützt, mit über 100 Büchern ^[1] , die in den letzten Jahren veröffentlicht wurden und versuchen, Kultur neu zu definieren – zum Beispiel Culture Code, Culture Wins, Culture Decoded, Culture ist König … und so weiter.

Lassen Sie mich bei so vielen neuen Ideen über Kultur ein einfaches Handbuch für die heutige Unternehmenskultur-Agenda anbieten, um Unternehmens- und Personalleitern dabei zu helfen, das Kulturproblem zu bewältigen: Warum Kultur wichtig ist, was Kultur bedeutet und – vielleicht am wichtigsten – wie man etwas schafft oder verändert eine Kultur.

Warum Kultur wichtig ist

Untersuchungen zeigen, dass Unternehmensleiter, Investoren, Führungskräfte und Personalleiter glauben, dass Kultur wichtig ist und eine zunehmende Herausforderung für heutige Unternehmen darstellt, insbesondere bei hybriden Arbeitsstrukturen, in denen sich die Menschen möglicherweise nicht routinemäßig persönlich treffen. ^[2]

In der Post-COVID-Welt – nachdem viele Mitarbeiter ins Homeoffice gewechselt waren und oft voneinander isoliert waren – hat der kulturelle und soziale Zusammenhalt abgenommen, was oft zu niedrigeren Mitarbeitererfahrungswerten und erhöhten psychischen Gesundheitsproblemen führt. ^[3]

Jeder akzeptiert bereitwillig, dass eine Organisationskultur existiert und Einfluss hat. Zu den toxischen Funktionsstörungen der Kultur gehören Feindseligkeit, Misstrauen, Egoismus, Mangeldenken und unsensible Führungskräfte, die die Produktivität, die Mitarbeiterbindung, die strategische Neuerfindung, das Vertrauen der Anleger und die Kundenzufriedenheit verringern.

Reichhaltige Kulturen haben den gegenteiligen positiven Effekt. ^[4] Die Schaffung der richtigen Kultur ermöglicht es Organisationen, auf dem Markt zu gedeihen und zu gewinnen.

Was Kultur bedeutet

Kultur hat viele Definitionen, sogar in Organisationen. Lassen Sie mich drei historische Wellen der Betrachtung der Organisationskultur und eine aufkommende vierte Welle vorschlagen:

• Welle 1: Kultur als Werte und Verhaltensweisen. Einzelpersonen und Organisationen haben Werte, die das Verhalten formen. Diese Werte können als Kultur einer Organisation identifiziert werden, und die Verhaltensweisen können verfolgt werden, um die Kultur zu bestimmen.
• Welle 2: Kultur als Systeme oder Klima. Eine Unternehmenskultur zeigt sich darin, wie Informationen, Entscheidungen, Vielfalt, Verantwortlichkeit und andere Prozesse verwaltet werden. Diese Systeme bestimmen das Klima einer Organisation.
• Welle 3: Kultur als Muster oder Normen. Jeder, der ein Unternehmen betritt, erkennt bestimmte unausgesprochene Regeln oder Erwartungen an die Art und Weise, wie Arbeit geleistet wird. Diese Muster werden zu akzeptierten Arbeitsweisen.

Diese drei Kulturwellen (Werte, Systeme und Muster) konzentrieren sich auf das, was innerhalb einer Organisation passiert. In einigen Nomenklaturen sind sie die Wurzeln des Baums und eingebettet in Geschichten, Geschichte und Rituale, sowohl gesprochene als auch unausgesprochene.

Diese internen Definitionen von Kultur gedeihen, wenn Mitarbeiter zusammen sind, um Werte und Arbeitsprozesse zu teilen und gemeinsame Normen zu erleben.

• Welle 4: Kultur als Identität auf dem Markt. Eine aufkommende Sichtweise von Kultur soll sicherstellen, dass es sich um die „richtige“ Kultur handelt, was bedeutet, dass die Kultur innerhalb einer Organisation einen Wert für externe Stakeholder (Kunden, Investoren und Gemeinschaften) schafft.

Aus dieser Sicht von außen nach innen geht es bei der Kultur um den Wert der Werte einer Organisation für einen Kunden oder Investor und um das Ausmaß, in dem interne Systeme und Normen die Kundenakzeptanz, das Vertrauen der Investoren und den Ruf der Marke steigern. Bei dieser Kultur von außen nach innen geht es weniger um die zugrunde liegenden Wurzeln eines Baums (die oft schwer zu ändern sind) als vielmehr um die Blätter des Baums, die sich metaphorisch zu verschiedenen Jahreszeiten verändern.

Diese Kultur von außen nach innen integriert Zweck, Werte und Marke, um die „richtige“ Kultur zu schaffen, die einen Wert für alle Beteiligten schafft. In diesem kulturellen Fokus ist es wichtiger, dass Mitarbeiter Werte für externe Stakeholder schaffen, als nur, wie Mitarbeiter ihre Arbeit erleben.

Der Kulturwandel beginnt mit der Identifizierung dessen, wofür eine Organisation auf dem Markt bekannt sein möchte. Dann machen wir diese externe Identität für Mitarbeiter innerhalb der Organisation real.

Wie man eine Kultur schafft oder verändert

Meine Kollegen und ich waren an zahlreichen Kulturveränderungen beteiligt. Meistens beginnen sie mit lobender Rhetorik, verpuffen dann aber mit wenigen nachhaltigen Änderungen.

Wenn wir gesehen haben, dass Kulturtransformation erfolgreich ist, beginnt sie mit dem Business Case für Kultur (warum Kultur wichtig ist), verwendet dann die Outside-in-Definition von Kultur (was Kultur bedeutet), bevor sie in fünf Schritten umgesetzt wird.

Schritt 1: Definieren Sie die gewünschte Kultur. Fragen Sie interne Führungskräfte und externe Kunden, wofür Ihr Unternehmen bekannt sein sollte, um effektiv zu sein. Diese Identität wird zum Synonym für die gewünschte Marke, die Kunden zum Kauf und Investoren zum Investieren animiert.

Schritt 2: Erstellen Sie eine intellektuelle Top-Down-Agenda. Die gewünschte Kultur muss immer wieder neu kommuniziert werden. Diese gemeinsame kulturelle Botschaft kann in internen Reden, Bürgerversammlungen, sozialen Medien und anderen Kommunikationsmechanismen erscheinen. Einfache und redundante Botschaften prägen eine intellektuelle Agenda der gewünschten Kultur.

Schritt 3: Fördern Sie eine verhaltensorientierte Bottom-up-Agenda. Kulturelle Ideen und Botschaften fließen nach unten – Verhaltensweisen und Handlungen fließen nach oben. Fragen Sie Mitarbeitergruppen in Ihrer Organisation, was sie mehr oder weniger tun können, um die gewünschte Kultur in ihren täglichen Aktivitäten zu verwirklichen. Kulturelle Botschaften verändern das Verhalten der Mitarbeiter.

Schritt 4: Entwerfen und liefern Sie einen Prozess, eine Side-to-Side-Agenda. Kultur wird in den Prozess einer Organisation in Bezug auf Menschen (Einstellung, Schulung, Bezahlung), strategische Entscheidungsfindung, Ressourcenzuweisung und andere Governance-Entscheidungen eingewoben. Organisationsprozesse sollten die gewünschte Kultur stärken.

Schritt 5: Erstellen Sie eine Führungsmarke. Die richtigen Führungskompetenzen sollten auf Kundenversprechen abgestimmt werden, um eine Führungsmarke zu schaffen. Mitarbeiter tun oft das, was Führungskräfte vorleben, und wenn Führungskräfte im Einklang mit den Erwartungen der Kunden denken und handeln, stärkt ihre Arbeit die gewünschte Kultur. Wir haben Unternehmen, die Werbeprogramme erstellen, ermutigt, einen Prozentsatz ihres externen Marketingbudgets für interne Führungskräfteschulungen zu denselben Themen bereitzustellen.

Diese fünf Schritte sind kein perfektes Drehbuch für einen Kulturwandel, aber sie schlagen ein einfaches (nicht vereinfachendes) Spielbuch vor, um einen Kulturwandel anzugehen, der einen Mehrwert für Kunden schafft und kulturelle Bestrebungen in tägliches Handeln umwandelt.

Quellen

1. Top-100-Liste – Kulturbücher, TobySinclair.com
2. Forschungsbericht: Kultur und die Rolle der internen Revision, Chartered Institute of Internal Auditors
3. Ein Entwurf für die neue Agenda für psychische Gesundheit: Warum, was und wie für Personal- und Unternehmensleiter, Dave Ulrich auf LinkedIn
4. Das Warum der Arbeit von Dave Ulrich und Wendy Ulrich, The RBL Group