Lewins Change-Modell – alles, was Sie wissen müssen

Was kommt heraus, wenn man die Gedanken von Kurt Lewin, einem Veteranen des Zweiten Weltkriegs und renommierten Sozialpsychologen, mit seiner Forschung zum menschlichen Verhalten kombiniert?

Sie erhalten eines der einflussreichsten Modelle der Organisationspsychologie – das Veränderungsmodell von Lewin .

Das Modell beschreibt drei Phasen, die Menschen durchlaufen, wenn sie Veränderungen in ihrem Leben vornehmen. Diese Phasen sind Auftauen , Verändern und Wiedereinfrieren .

Das Verständnis dieses Prozesses kann uns helfen, besser zu verstehen, wie wir Veränderungen in unseren eigenen Organisationen fördern können.

Bevor Sie sich darauf einlassen, können Sie sich auch das 8-Schritte-Änderungsmanagementmodell von Kotter und das 7-S-Änderungsmanagementmodell von McKinsey ansehen.

Was ist das Änderungsmanagementmodell von Lewin?

Das Änderungsmanagementmodell von Lewin ist ein umfassendes Änderungsmodell, das darauf abzielt zu verstehen, warum Änderungen auftreten und was getan werden muss, um Änderungen so nahtlos wie möglich zu erreichen. Lewin entwickelte das Veränderungsmodell, um zu veranschaulichen, wie Menschen reagieren, wenn sie Veränderungen in ihrem Leben gegenüberstehen.

Die drei Phasen dieses Prozesses umfassen das Auftauen (die Person hat einen bestehenden Zustand), das Bewegen oder Ändern in Richtung neuer Seinsweisen und das erneute Einfrieren in einen neuen Zustand insgesamt!

Die erste Phase des Prozesses umfasst alles, was erforderlich ist, damit jemand bereit und willens ist, eine Veränderung vorzunehmen. Dieser Zustand, in dem sie noch nicht festgeschrieben oder sicher sind, wird als Auftauen bezeichnet. Zum Beispiel könnte es alles beinhalten, von der Feststellung eines Problems bis zum Erhalt der Zustimmung zum Handeln.

In der zweiten Phase nehmen die Menschen tatsächlich eine Veränderung vor. Das bedeutet Umzug oder Veränderung, und es ist normalerweise nicht einfach! Menschen stehen vor einer Reihe unterschiedlicher Herausforderungen, von Unbehagen bis hin zu Unsicherheit bei der Durchführung von Änderungen.

Mitarbeiter könnten auch das Gefühl haben, etwas Wichtiges zu verlieren, indem sie ihre alten Gewohnheiten hinter sich lassen, die in dieser Zeit auf Widerstand stoßen würden.

In der Endphase können die Menschen endgültig in einen neuen Zustand einfrieren. Dies ist der Zeitpunkt, an dem sie ihre Änderungen akzeptieren und das Gefühl haben, dass es all die Energie wert war, die in ihre Herstellung gesteckt wurde!

Sie fühlen sich vielleicht auch wohler als je zuvor in Bezug auf das, was gerade in ihrem Leben vor sich geht. Wenn Mitarbeiter positive Veränderungen bei der Arbeit vornehmen, beginnen sie sich motiviert und engagiert zu fühlen!

Werden alle drei Phasen erfolgreich abgeschlossen, kann man sagen, dass der Change-Management-Prozess erfolgreich war!

Das Änderungsmanagementmodell von Lewin kann auf eine Vielzahl von Szenarien angewendet werden.

Es hilft Ihnen beispielsweise zu verstehen, warum manche Menschen und Organisationen mehr durch das Bedürfnis nach sozialer Anerkennung motiviert sind als durch finanzielle Anreize, und es lehrt Sie, wie Sie Mitarbeiter in wichtige organisatorische Veränderungen einbeziehen können.

Aber um es besser zu verstehen, werfen wir einen tieferen Blick auf jeden Schritt von Lewins Veränderungsmodell.

Lewins Change-Management-Modell erklärt (Schritt für Schritt)

Da Sie jetzt wissen, was das Änderungsmanagementmodell von Lewin ist, wollen wir uns jeden Schritt im Detail ansehen und sehen, wie Sie es auf Ihre eigene Organisation anwenden können.

Dieses Modell umfasst drei Schritte – Auftauen, Verschieben und erneutes Einfrieren :

Phase I – Auftauen

Dieser erste Schritt der Veränderung besteht darin, die Organisation darauf vorzubereiten, notwendige Veränderungen zu akzeptieren , unabhängig davon, ob es sich um finanzielle, verwaltungstechnische oder organisatorische Veränderungen handelt. Dies ist ein notwendiger Schritt und kann erreicht werden, indem zunächst der Veränderungsbedarf erkannt und anschließend ein Bewusstsein dafür bei den Mitarbeitern geschaffen wird.

Der Schlüssel hier ist, eine überzeugende Erzählung zu erstellen, die erklärt, warum die derzeitige Vorgehensweise nicht fortgesetzt werden kann.

Dies ist einfacher zu vermitteln, wenn Sie auf sinkende Verkaufszahlen, schlechte finanzielle Ergebnisse, negative Umfragen zur Kundenzufriedenheit oder ähnliche Daten hinweisen können.

Um die Organisation richtig vorzubereiten, müssen Sie bei ihrer Gründung beginnen – Sie müssen die Ideen, Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen hinterfragen, die Ihr Unternehmen ausmachen . Unter Verwendung einer Konstruktionsanalogie müssen Sie die vorhandenen Fundamente bewerten und darauf vorbereitet sein, sie zu ändern, da sie möglicherweise keine zusätzlichen Stockwerke tragen. Geschieht dies nicht, kann die gesamte Struktur zusammenbrechen.

Dies ist im Allgemeinen der herausforderndste und stressigste Aspekt des Veränderungsprozesses.

Wenn Sie anfangen, die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden , zu ändern, bringen Sie alles und jeden aus dem Gleichgewicht .

Sie können starke Reaktionen von Menschen hervorrufen, und genau das muss getan werden.

Indem Sie das Unternehmen dazu drängen, seine Grundwerte zu überdenken, schaffen Sie effektiv eine (bewältigte) Krise, die eine starke Motivation darstellen kann, ein neues Gleichgewicht zu suchen. Ohne diesen Anreiz werden Sie nicht in der Lage sein, die Zustimmung und das Engagement zu gewinnen, die für eine echte Veränderung erforderlich sind.

Phase II – Veränderung

Sobald die Organisation bereit ist, sich zu bewegen, müssen Sie beginnen, Ihre Ideen umzusetzen.

Sie müssen jeden Widerstand, der derzeit besteht, beseitigen, indem Sie sich auf kurzfristige Erfolge und eine klare Kommunikationsstrategie konzentrieren.

Denn weißt du was? Wenn Menschen unsicher über Veränderungen sind, treffen sie Entscheidungen oft auf der Grundlage ihrer Ängste, anstatt Gewinne oder Belohnungen zu erwarten.

Um Unterstützung und Dynamik zu gewinnen, müssen Sie zeigen können, dass Ihre Idee einen praktischen Wert für die Organisation hat. In der Regel tun Sie dies, indem Sie zeigen, wie es in irgendeiner Weise zu Produktivitätssteigerungen oder einer höheren finanziellen Leistung beitragen kann.

Um die Akzeptanz weiter zu steigern, verwenden Sie eine „Verkaufs“-Strategie für wichtige Influencer, anstatt zu versuchen, alle auf einmal zu überzeugen. Wenn es Ihnen gelingt, die richtigen Leute zu engagieren, werden diese Ihnen helfen, Ihre Ideen zu fördern und andere an Bord zu holen.

Es ist auch wichtig, Meilensteine ​​und Siege auf dem Weg zu feiern, was den Glauben der Menschen bestärkt, dass sie Fortschritte machen und sich im Allgemeinen gut fühlen.

Dies sollte nach Möglichkeit öffentlich geschehen , um mehr Schwung bei den noch nicht Gewonnenen zu erzeugen.

Phase III – Wiedereinfrieren

Die letzte Phase von Lewins Änderungsmodell ist das Wiedereinfrieren, wenn die Organisation von Änderungen zum „ Business as usual “ (dem neuen Status quo) übergeht.

Das bedeutet, dass jeder die Änderungen angenommen hat und sich verpflichtet, sie beizubehalten.

Der beste Weg, dies zu tun, ist eine „Konsolidierungs“-Strategie, bei der Sie sich Zeit nehmen, um das bisher Erreichte zu überprüfen, Erfolge zu feiern und alle offenen Probleme zu lösen, die möglicherweise auf dem Weg aufgetreten sind.

Wenn alles gut gelaufen ist, ist Ihre Organisation jetzt viel stärker als zuvor und besser in der Lage, mit zukünftigen Herausforderungen umzugehen.

Wenn Sie in einer oder beiden der vorherigen Phasen keinen Erfolg hatten, ist es wichtig, einen Schritt zurückzutreten, um eine Selbsteinschätzung durchzuführen, um zu verstehen, wo etwas schief gelaufen ist, damit Sie die notwendigen Anpassungen für das nächste Mal vornehmen können. Auf diese Weise kann Ihr Unternehmen aus seinen Fehlern lernen, anstatt sie zu wiederholen.

Und wie verstärken Sie Ihre Vorkehrungen für eine besser durchgeführte Änderung beim nächsten Mal?

Hier einige Tipps, die Ihnen bei der erfolgreichen Umsetzung einer Veränderung helfen:

– Sie müssen ein kontinuierliches Unterstützungsnetzwerk innerhalb Ihrer Organisation aufbauen, das sowohl aktive Teilnehmer als auch neue Unterstützer umfasst (dh diejenigen, die vielleicht noch nicht verstehen, warum die Änderung eingetreten ist, aber bereit sind, sich ihr anzuschließen).

– Sie müssen neue Verhaltensweisen implementieren und Gewohnheiten entwickeln, die Ihre Idee unterstützen . Dazu gehört, Prozesse, Routinen und „Spielregeln“ so zu modifizieren, dass gewünschte Handlungen verstärkt werden. Wenn Sie beispielsweise möchten, dass die Mitarbeiter innovativer oder kreativer sind, passen Sie ihr Belohnungssystem so an, dass sie motiviert sind, die Risiken einzugehen, die mit dem Ausprobieren neuer Ideen verbunden sind.

– Sie müssen Ihrer Idee ein Gefühl der Dringlichkeit vermitteln, indem Sie zeigen, wie sie gefährdet werden könnte, wenn die Leute nicht schnell oder entschlossen genug handeln. Dies wird dazu beitragen, dass sich die Mitarbeiter auf ihre Arbeit konzentrieren und weniger wahrscheinlich in alte Routinen zurückfallen, die teilweise dazu beigetragen haben, dass die anfänglichen Probleme angegangen wurden.

– Sie müssen einen klaren Satz von Metriken erstellen, die als fortlaufende Methode zur Erfolgsmessung verwendet werden können und deutlich zeigen, wie viel Fortschritt gemacht wird. Dies wird auch in Zukunft dazu beitragen, die Dynamik aufrechtzuerhalten, da die Menschen wissen, was sie anstreben und wo sie in Bezug darauf stehen.

– Sie müssen auf den Widerstand der Menschen vorbereitet sein, indem Sie eine Strategie haben, die Ihnen helfen kann, ihn zu überwinden. Dies bedeutet, diejenigen einzubeziehen, die möglicherweise von Anfang an Widerstand geleistet haben, sowie „Brücken“-Aktivitäten zu entwickeln, die schnell und effektiv neue Unterstützer an Bord bringen.

Fragen, die Sie beantworten sollten, bevor Sie eine Änderungsinitiative für maximalen Erfolg starten

Auftauen

Bestimmen Sie, was geändert werden muss

• Was ist das Problem?
• Wie müssen wir jetzt handeln?
• Was müssen wir ändern und wie ist das Problem aufgetreten?
• Stellen Sie sicher, dass die Geschäftsleitung starke Unterstützung erhält.
• Wie ist die aktuelle Situation?
• Auf wen können wir uns bei der Unterstützung verlassen?
• Wie steht die Geschäftsleitung zu dieser Änderung und was kann getan werden, um sicherzustellen, dass sie sich aktiv an der Umsetzung beteiligt?

Schaffen Sie Veränderungsbedarf

• Warum müssen wir uns ändern, und was droht, wenn wir uns nicht ändern?
• Wie können Sie dies so schnell und effizient wie möglich tun, damit jeder ein Gefühl der Dringlichkeit verspürt, um dies zu erreichen?
• Welche Aktivitäten oder Aktionen werden dazu beitragen, Menschen für Ihre Idee zu gewinnen und ihnen zu zeigen, wie sie ihre Arbeit und das Unternehmen als Ganzes verbessern können?
• Wie können wir diese Aktivitäten in unsere Gesamtstrategie integrieren, damit sie effektiv sind, aber nicht von dem ablenken, was gerade wirklich wichtig ist?

Bewältigen und verstehen Sie Zweifel und Bedenken, die Menschen bezüglich der Änderung haben

• Wer wird sich dieser Idee widersetzen?
• Was sind einige ihrer Bedenken und wie können sie effektiv angegangen werden, damit Sie Ihren Plan vorantreiben und den Menschen gleichzeitig zeigen können, warum sie etwas anders machen müssen, damit das gesamte Unternehmen erfolgreich ist?
• Wie können diese Bedenken auf eine Weise angegangen werden, die dazu beiträgt, den Widerstand gegen Veränderungen zu beseitigen und es den Mitarbeitern ermöglicht, sich darauf zu konzentrieren, wie sie das gesamte Unternehmen voranbringen möchten?
• Wie sieht der Plan aus, um diesen Widerstand zu überwinden, sicherzustellen, dass er nicht wieder auftritt, und die Dynamik für die Zukunft aufrechtzuerhalten, damit wir mit den richtigen Änderungen fortfahren?
• Wie können wir die Menschen mit dieser Veränderung voranbringen, auch wenn es einige Zeit dauert und nicht schnell oder einfach geht?

Ändern

Kommunizieren Sie die Änderung

• Wie werden sich die Änderungen, die Sie vornehmen, auf die Menschen auswirken, und was müssen sie wissen?
• Wer muss in diesen Prozess eingebunden werden, damit er für alle Beteiligten so effektiv wie möglich ist?
• Welche Informationen brauchen Ihre Mitarbeiter oder Stakeholder wirklich von Ihnen, damit sie effektiv weiterarbeiten können?
• Wie werden Sie diese Informationen kommunizieren und wie oft?
• Welche Aktivitäten oder Elemente Ihrer Kommunikationsstrategie könnten von dem ablenken, was gerade wirklich wichtig ist, wenn sie nicht richtig umgesetzt werden?
• Was ist der Plan, um die Dynamik in der Zukunft aufrechtzuerhalten, damit Sie trotz der Hindernisse, denen Sie auf dem Weg begegnen können, auf effektive Weise mit den richtigen Änderungen fortfahren?

Zerstreuen Sie Gerüchte und sprechen Sie Bedenken an

• Was sind einige der wichtigsten Probleme oder Fragen, die Menschen zu dem haben, was vor sich geht, und wie können sie effektiv angegangen werden?
• Wie können Sie Gerüchte zerstreuen oder Bedenken auf effiziente Weise ansprechen, sodass sich die Menschen keine Sorgen darüber machen müssen, dass etwas schief geht, sondern sich mit den Änderungen, die sie vornehmen sollen, wohlfühlen?
• Wie können Sie diese Bedenken auf eine Weise ansprechen, die den Menschen zeigt, warum die von Ihnen vorgenommenen Änderungen notwendig sind und wo sie in das Gesamtbild passen?
• Wie können Sie diese Bedenken auf eine Weise überwinden, die Probleme nicht eitern lässt und mehr Schaden anrichtet, sondern ihnen hilft, sie schnell zu lösen?

Aktion stärken

• Wie können Sie Menschen befähigen, Teil des Veränderungsprozesses zu sein und nicht nur passive Teilnehmer?
• Welche Aktivitäten oder Aktionen helfen den Menschen, sich als Teil des Veränderungsprozesses zu fühlen und aktiv Einfluss darauf zu nehmen, was passiert, anstatt nur gesagt zu bekommen, was sie tun sollen?
• Wie können Sie diese Menschen auf eine Weise befähigen, die ihnen zeigt, wie ihre Pläne, Ideen oder Bedenken in Ihre Gesamtstrategie passen, damit Sie gemeinsam vorankommen können?

Wiedereinfrieren ️

Verankern Sie die Veränderungen in der Kultur

• Wie werden diese Änderungen den Mitarbeitern mitgeteilt und wie geht das am besten?
• Wie können Sie diese Veränderungen in Ihrer Kultur verankern, damit die Menschen nicht das Gefühl haben, dass sie ständig ändern, was von ihnen erwartet wird?
• Wie können Sie sicherstellen, dass diese Änderungen nicht nur eine vorübergehende Lösung sind, sondern ein Teil Ihrer Vorgehensweise in der Zukunft?
• Wie können Sie sicherstellen, dass diese Änderungen vollständig in Ihre Unternehmenskultur integriert und nicht ständig modifiziert werden, damit die Mitarbeiter wissen, wie sie handeln müssen, unabhängig davon, was von ihnen in verschiedenen Situationen verlangt wird?

Entwickeln Sie Wege, um die Veränderung aufrechtzuerhalten

• Was ist der beste Weg, um den Wandel voranzutreiben, damit er Teil dessen wird, was Sie als Unternehmen tun?
• Wie können Sie nachhaltige Praktiken entwickeln, die dazu beitragen, dass sich alle auf diese Veränderungen konzentrieren, und wie werden sie sich positiv auf alle Beteiligten auswirken, anstatt ihnen nur das Gefühl zu geben, dass sie noch an eine Sache denken müssen?
• Was können Sie tun, um diesen Wandel aufrechtzuerhalten und nicht ständig zum Reißbrett zurückzukehren, sondern ihn stattdessen zu einem Teil Ihres Prozesses zu machen?
• Erstellen Sie ein Belohnungssystem, das die Veränderung verstärkt, die Sie sehen möchten.
• Welche anderen Dinge können getan werden, um diese Veränderungen voranzutreiben, damit die Menschen nicht das Gefühl haben, etwas tun zu müssen, sondern sich bewusst machen, dass es Teil dessen ist, was das Unternehmen antreibt?

Richten Sie ein Feedback-System ein

• Wie können Sie den Erfolg dieser Änderungen messen, damit die Leute erkennen können, ob sie tatsächlich wirksam sind, und wie möchten Sie darüber benachrichtigt werden?
• Wie passt dieser Änderungsprozess in Ihre wöchentliche/monatliche Berichtsstruktur, damit jeder für das, was vor sich geht, verantwortlich ist?
• Welche Aktivitäten helfen Ihnen, den Erfolg dieser Änderungen zu bewerten, und wie wird diese Feedback-Schleife in Zukunft aussehen?
• Wie können Sie ein Feedback-System einrichten, das sicherstellt, dass die Mitarbeiter wissen, worauf sie hinarbeiten, und wie können sie ihren Erfolg anhand dessen messen, was von ihnen verlangt wird?
• Welche Aktivitäten sollten Sie durchführen, um festzustellen, ob diese Änderungen tatsächlich wie erwartet funktionieren, damit die Leute nicht das Gefühl haben, dass sie immer über die Auswirkungen ihrer Maßnahmen spekulieren?

Passen Sie gegebenenfalls die Organisationsstruktur an

• Welche Möglichkeiten gibt es, die Organisationsstruktur an diese Veränderungen anzupassen?
• Wie müssen Sie Ihre Berichtsstrukturen anpassen, damit alle an diesen Veränderungsbemühungen Beteiligten nicht nur das Gefühl haben, dass sie eine zusätzliche Arbeitslast tragen, sondern dass dies auch notwendig ist und dazu beiträgt, ihre Gesamtziele zu erreichen?
• Was sind einige Ziele, die sicherstellen, dass die Organisationsstruktur so aufgebaut ist, dass Menschen erfolgreich sein können, und wie wird sie angepasst, wenn es notwendig ist, Dinge zu ändern?
• Wie können Sie das aktuelle Organisationssystem anpassen, damit diese Änderungen nicht allen Beteiligten mehr Arbeit aufbürden, ohne sich auf ihre Gesamtleistung oder ihre Vergütung auszuwirken?
• Was können Sie sonst noch tun, um Ihr derzeitiges Organisationssystem so anzupassen, dass es den Menschen hilft, ihre Ziele zu erreichen, anstatt ihnen nur das Gefühl zu geben, dass sie noch etwas tun müssen, ohne etwas aus dem Geschäft herauszuholen?

Erfolge feiern!

• Welche Möglichkeiten gibt es, den Erfolg dieser Veränderungen zu feiern?
• Wie werden Sie die Beteiligten dafür belohnen, was sie getan haben, um diese Veränderung Wirklichkeit werden zu lassen?
• Welche Möglichkeiten gibt es, diese Veränderung zu feiern, damit die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass es ihre Zeit und Mühe wert ist und nicht nur etwas, das sie tun mussten, weil das Management es so gesagt hat?
• Wie können Sie sicherstellen, dass diese Veränderungen nicht nur als Belastung angesehen werden, sondern etwas, an dem die Menschen wirklich teilhaben möchten?
• Wie können Sie den Erfolg dieser Veränderungen feiern, damit alle Beteiligten das Gefühl haben, dass sie nicht die Einzigen sind, die ihren Beitrag leisten, sondern das Gefühl haben, dass ihre Arbeit wichtig ist und sich auf die Ziele des gesamten Unternehmens auswirkt?

Was ist gut an diesem Modell?

Werfen wir einen Blick auf einige der Vorteile, die das Änderungsmanagementmodell von Lewin bietet:

Es ist ein proaktiver Ansatz für das Änderungsmanagement

Anstatt ständig gegen den Pushback zu kämpfen, können Sie dieses Modell als effektive Methode zur Steuerung der Verschiebung verwenden

Sie können nachhaltige Veränderungen schaffen, die Teil Ihrer Unternehmenskultur sind und voranschreiten

Die Leute müssen nicht das Gefühl haben, dass sie ständig in einem Aufholmodus sind oder dass sie Änderungen vornehmen, nur um dem neuesten Management-Trend gerecht zu werden

Dieses Modell trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Veränderung ein Teil dessen ist, was Ihr Unternehmen antreibt, und nicht etwas, das Sie tun müssen

Es konzentriert sich auf den Menschen als Quelle der Veränderung und des Lernens

Das Änderungsmanagementmodell von Lewin ist eine großartige Möglichkeit, den Wandel bei groß angelegten Änderungsprojekten zu bewältigen . Es konzentriert sich auf Menschen als das wertvollste Kapital, das vorankommt, was dazu beiträgt, dass diejenigen, die an Veränderungen beteiligt sind, das Gefühl haben, dass sie nicht nur zur Show da sind, sondern Teil dessen sind, was Ihr Unternehmen erfolgreich macht.

Was ist an diesem Modell schlecht?

Der größte Nachteil des Änderungsmanagementmodells von Lewin ist, dass sich das Modell nicht gut für schnelle oder kurzfristige Änderungsinitiativen eignet.

Es wird am besten im Rahmen längerfristiger Projekte eingesetzt, bei denen Sie versuchen, nachhaltige kulturelle Veränderungen umzusetzen und Änderungen vorzunehmen, die Teil der Gesamtziele Ihres Unternehmens sind und wofür es steht.

Die Implementierung kann kompliziert sein, insbesondere wenn Sie nicht über die richtigen Tools und Ressourcen für das Änderungsmanagement verfügen.

Solange Sie mit einem langsameren Ansatz bei Change-Management-Initiativen einverstanden sind, kann dieses Modell ein großartiges Werkzeug sein, um Ihnen bei der Umstellung zu helfen.

Wenn Sie jedoch etwas wollen, das schnelle Ergebnisse liefert und Veränderungen schnell vorantreibt , ist dies möglicherweise nicht die beste Option.

Fazit

Das Änderungsmanagementmodell von Lewin ist eines der besten Modelle, die Sie verwenden können, um umfangreiche Änderungsinitiativen zu verwalten.

Es konzentriert sich auf Menschen als die wertvollste Ressource, was dazu beiträgt, dass die Beteiligten das Gefühl haben, dass sie eine wichtige Rolle dabei spielen, was Ihr Unternehmen erfolgreich macht, und daher diese Veränderungen eher annehmen, ohne sich zu ärgern oder Widerstand zu leisten.

Sie können dieses Modell auch verwenden, um sicherzustellen, dass die Änderungen, die Sie implementieren, nachhaltig sind und einen Teil der Gesamtziele Ihres Unternehmens vorantreiben.

Denken Sie daran, dass ein Änderungsmodell nicht etwas ist, worüber Sie nur einmal lesen und sich später an alles erinnern können. Es erfordert ein ernsthaftes, kontinuierliches Engagement, wenn Sie möchten, dass es für Ihr Unternehmen effektiv funktioniert und dazu beiträgt, den Unterschied zu machen, den sich alle erhoffen.

Wenn der Tag kommt, werden Sie also hoffentlich diesen Artikel erneut lesen und den Erfolg garantieren

Häufig gestellte Fragen

Was sind Lewins 3 Phasen der Veränderung?

Das Veränderungsmodell von Lewin konzentriert sich auf drei Phasen: Unfreezing, Change und Refreezing.

Warum das Veränderungsmodell von Lewin verwenden?

Das Veränderungsmodell von Lewin eignet sich für Unternehmen und alle, die einen Veränderungsprozess implementieren möchten, um den Wandel zu unterstützen und dabei in erster Linie die Menschen als Ressource und Fokus für den Wandel zu betrachten.