Wie man Kundendiensttalente hält und fördert

Stellen Sie sich ein Kundendienstteam mit hoher Fluktuation und geringer Betriebszugehörigkeit vor.

Ihre Kunden werden immer nur mit Leuten sprechen, die nicht die nötige Zeit oder Betreuung hatten, um Experten zu werden. Sie werden kontinuierlich schlechten Service erhalten, frustriert sein und – trotz Ihres großartigen Produkts – abwandern.

Betrachten Sie dann die Mitarbeitermoral in einem Umfeld ohne solide Teamgrundlagen oder erfolgreiche Vorbilder. Unzufriedene Teamkollegen sind weniger produktiv und der Kreis einer schlechten Kundenerfahrung setzt sich fort. Warum fallen viele Support-Teams diesem Kreislauf zum Opfer? Sie bieten denjenigen, die beitreten, keinen vielversprechenden Karriereweg.

Support bei Intercom ist kein Karrierestopp. Es kann ein Sprungbrett zu anderen Abteilungen oder Rollen für diejenigen sein, die das wollen, aber wir haben ein Team aufgebaut, das Talente im Kundenservice fördert – und in dem eine lange und erfolgreiche Karriere im Support gefördert werden kann. Viele Teams bieten begrenzte Fortschritte (Agent → Supervisor → Obergrenze) und erleben eine hohe Fluktuation, was zu einer schlechten Unterstützung führt. Folgendes haben wir bei Intercom getan, um sicherzustellen, dass der Kundendienst ein Team ist, in dem die Mitarbeiter wachsen, sich entwickeln und wirklich stolz auf ihre Arbeit sein können.

1. Erstellen Sie einen Plan zur Entwicklung und Förderung von Kundendiensttalenten

Wir erwarten, dass alle Support-Teamkollegen in den ersten Monaten zu Produktexperten und Ninjas für Kundengespräche werden und sich auf kaum etwas anderes konzentrieren. Sobald ein Teamkollege seinen Tagesjob erledigt, beziehen wir ihn nach und nach in andere Aufgaben ein. Einige entwickeln interne Tools für Frontline-Teams. Andere schreiben Blogbeiträge, erstellen Bildungsinhalte und betreuen und integrieren andere Intercomrades. Dies gibt ihnen einen Vorgeschmack auf die Personalführung, eine Stimme in Richtung des Teams und hilft ihnen zu verstehen, wie und warum wir einstellen, wen wir tun.

„Letztendlich versuchen wir, die Balance zu finden zwischen der Unterstützung unserer Teamkollegen bei der Erweiterung ihrer Fähigkeiten und der Fokussierung auf unsere Kunden.“

Als kleines globales Team von fünf Anfang 2015 hat jeder von allem etwas gemacht. Aber als wir wuchsen, wurden die Dinge unorganisierter. Für einige Aufgaben waren zu viele Köche in der Küche. Andere würden mit wenig bis gar keiner Aufmerksamkeit stagnieren. Deshalb haben wir ein Projekt zur Definition und Zuweisung von Verantwortungsbereichen (AoR) gestartet, das Teamkollegen Autonomie, Eigenverantwortung und volle Kontrolle über ihren AoR gibt.

Support an vorderster Front ist nichts, dem man entkommen sollte; Anderen bei der Lösung schwieriger Probleme zu helfen, ist eine wertvolle Fähigkeit und macht Spaß! Letztendlich versuchen wir, die Balance zwischen der Unterstützung der Teamkollegen beim Ausbau ihrer Fähigkeiten und der Fokussierung auf unsere Kunden zu finden.

2. Definieren Sie den Erfolg des Kundendienstes und die Entwicklungspfade

Die Entwicklung der Fähigkeiten von Teamkollegen ist schön und gut, aber Sie müssen Rollen bereitstellen, um sie zu nutzen. Als unser Team noch sehr klein war, bestand es aus Supportmitarbeitern, Supporttechnikern und Supportleitern. Als wir größer wurden und die Teamkollegen fester und qualifizierter wurden, mussten wir damit beginnen, Karrierepfade zu definieren und gleichzeitig den Menschen zu ermöglichen, ihren eigenen Fortschritt zu gestalten.

Stellen Sie sicher, dass Personalmanagement nicht der einzige Fortschrittspfad ist

Wir haben Menschen in Führungspositionen versetzt, was in erster Linie Personalmanagement und Teamführung ist. Aber eines der wichtigsten Dinge, die bei der Entwicklung von Mitarbeitern zu berücksichtigen sind, ist sicherzustellen, dass Personalmanagement nicht der einzige Fortschrittspfad ist. So viele Support-Abteilungen befördern gute Vertreter und Ingenieure ins Management, da es sonst keinen Weg gibt. Ein erstaunlicher CSAT bedeutet nicht, dass Sie ein guter Personalmanager sind. Ebenso sind Sie vielleicht nicht die technisch versierteste Person, aber Sie könnten eine fantastische Führungskraft sein.

Wir haben darauf geachtet, keine Rollen zu schaffen, um Teamkollegen zu halten, aber wir haben auch Lücken in unserem Bedarf gesehen und neue Positionen mit den richtigen Leuten besetzt. Schon früh experimentierten wir mit einer Rolle als Senior Support Representative, die kundenorientiert, aber stark auf die Prozessimplementierung ausgerichtet war. Es hat diese Leute einfach in zwei sehr anspruchsvolle Richtungen gezogen, also haben wir stattdessen ein fokussiertes Customer Service Operations-Team aufgebaut. Wir haben einige Teammitglieder dorthin versetzt und überlegt, was ein Senior Support Representative oder Senior Support Engineer wirklich sein sollte.

Der Schlüssel zu unserer neuen Struktur ist Fokus:

• Unser Operations-Team erstellt Tools und Prozesse.
• Senior Support Representatives sind Meister unseres Posteingangs. Sie betreuen unsere neuen Mitarbeiter, fungieren als Eskalationspunkte und halten in hektischen Zeiten die Festung als feste Felsen.
• Senior Support Engineers pflegen ihre supportbezogenen technischen Fähigkeiten, während sie an komplexeren Eskalationen arbeiten und jüngere Teammitglieder betreuen. Diese Rolle ist großartig für Menschen, die Führung lieben und nicht Personalmanagement.

Bei der Beförderung von Personen in solche Positionen haben wir gelernt, dass Sie erklären müssen, warum diese Person ausgewählt wurde und wie mehr Nachwuchskräfte an diesen Punkt gelangen können (sollte dies der Weg sein, dem sie folgen möchten). Das bedeutete, zu definieren, wie Erfolg in jeder Support-Rolle aussieht.

Laden Sie unsere Kundensupport-Kompetenzmatrix als PDF herunter.

Dank eines unserer Operations Engineers haben wir Kompetenzmatrizen für jede Support-Position erstellt, damit Teamkollegen sehen können, wo sie stehen und woran sie arbeiten müssen. Es ist wichtig, sich hier vor Augen zu führen, dass, obwohl einige Schlüsselmetriken für den Erfolg eines Support-Teams entscheidend sind, der Erfolg in einer bestimmten Rolle nicht nur von Zahlen abhängt. Unsere Kompetenzmatrizen listen Attribute auf, die in Zahlen schwer zu messen sind, wie beispielsweise Führungsqualitäten und Produktkenntnisse. Wir haben hier Zahlen durch Beschreibungen ersetzt, die dem gewünschten Verhalten so nahe wie möglich kommen.

3. Schließen Sie die Produkt-Support-Lücke mit eingebetteten Rollen

Anfangs bestand ein Teil meiner Rolle als Lead darin, mich regelmäßig mit den Produktteams über Fehler, Probleme und ihre Roadmap zu synchronisieren. Wir haben versucht, die Lücke zwischen Support- und Produktteams zu schließen, um unsere Frontline-Teams auf dem Laufenden zu halten. Die Effektivität von Meetings begann jedoch zu schwinden, da das allgemeine Wissen eines Leads über unser Produkt die Gespräche recht locker hielt.

Gleichzeitig verfügten andere Support-Teamkollegen über fundierte Kenntnisse in bestimmten Produktbereichen und begannen darüber nachzudenken, wie sie zu einem unserer Produktteams wechseln könnten. Unsere Lösung für beides: Integrieren Sie diese Support-Teamkollegen in Produktteams. Wir haben eine Lösung für ineffektive Produktsynchronisierungen und eine Rolle gefunden, die über das hinausgeht, was wir zuvor angeboten haben: Integrieren Sie diese Support-Teamkollegen in Produktteams.

„Niemand kennt Ihr Produkt so gut wie Ihr Support-Team “

Niemand kennt Ihr Produkt so gut wie Ihr Support-Team. Indem sichergestellt wird, dass diese Produktexperten über das gesamte Unternehmen verteilt sind, wird diese Kultur aufrechterhalten und das Produkt auf die Kunden ausgerichtet und es wird dazu beigetragen, Talente im Kundenservice zu fördern. Wir haben unsere erste Stelle als Product Support Engineer im Mai 2016 geschaffen. Penny begann im Unternehmen als nicht-technische Support-Vertreterin, hat sich aber unermüdlich Fachwissen in ihrem Produktbereich angeeignet. Wir haben gelernt, dass Menschen Dinge erreicht haben, die wir nie für möglich gehalten hätten, wenn wir ihnen die Möglichkeit gegeben haben, ihren eigenen Fortschritt zu gestalten.

Seitdem haben wir zwei weitere Kundensupport-Ingenieure in ihre neuen Rollen als Produktsupport-Ingenieure versetzt. Wir werden nach und nach mehr festangestellte Support-Teamkollegen in „eingebettete“ Rollen versetzen und möglicherweise mehr einstellen, um sie früher einzubetten. Der wichtigste Punkt ist, dass wir über das gesamte Produkt hinweg eine Kundenstimme aufrechterhalten, damit wir nicht vergessen, für wen wir bauen.

Trotz des Wunsches, an den Besten festzuhalten, darf man bei all dem nicht dogmatisch sein. Manchmal gibt es keine Rolle im Support, die Sinn macht. Einige unserer Mitarbeiter sind in den Vertrieb gewechselt (und kürzlich ist ein Teamkollege aus dem Vertrieb zu uns gewechselt). Andere wurden Produktingenieure. So sehr es schmerzt, sich zu verabschieden, man kann jemanden nicht zurückhalten, wenn es für ihn am besten ist, weiterzumachen. Ein Teil der Aufgabe eines Managers besteht darin, zu verstehen, was für den Einzelnen am besten ist, und es umzusetzen.

Das Wichtigste ist, Optionen anzubieten, und wenn diese nicht passen, befähigen Sie Ihr Team, den nächsten Schritt zu tun, auch wenn es keinen Support mehr gibt. Aber wenn Sie neuen Mitarbeitern Wachstumschancen, einen klaren Aufstiegspfad und eine enge Beziehung zu anderen Teams bieten können, maximieren Sie die Anzahl exzellenter Teamkollegen, an denen Sie festhalten.