Intercom on Product: Die Schnittstelle zwischen Unternehmens- und Produktstrategie

Wie hängt die Produktstrategie mit der Unternehmensstrategie zusammen? Hier sind die sechs Schlüsselzutaten für eine großartige Produktstrategie.

Vor fünf Jahren habe ich darüber geschrieben, dass Produktstrategie bedeutet, Nein zu sagen – Sie müssen Ihr Produkt rücksichtslos vor Feature Creep schützen.

Nein zu sagen ist jedoch nur ein Teil einer erfolgreichen Produktstrategie. Wenn Ihr Unternehmen wächst, müssen Sie Ihre Produktstrategie sorgfältig an Ihre umfassendere Unternehmensstrategie anpassen, um ein kohärentes und nachhaltiges Wachstum sicherzustellen.

In der heutigen Folge besprechen wir die sechs Schlüsselelemente einer effektiven Produktstrategie und deren Umsetzung, die wir aus Michael Porters berühmtem Aufsatz „What Is Strategy?“ entwickelt und adaptiert haben.

1. Einzigartige Aktivitäten: Finden Sie die Alleinstellungsmerkmale, die für Sie sinnvoll sind.
2. Ähnliche Aktivitäten: Um wettbewerbsfähig zu sein, müssen Sie die wichtigen Eigenschaften Ihrer Konkurrenten erreichen oder verbessern.
3. Kohärent: Ihre verschiedenen Aktivitäten sollten schlüssig zusammenpassen – die Summe sollte immer größer sein als die Teile.
4. Kompromisse: Definieren Sie klar die Parameter Ihrer Produktstrategie – lernen Sie, Nein zu sagen, um klare Grenzen zu setzen und Aufblähungen zu vermeiden.
5. Die letzten beiden sind Timing und Messbarkeit. Sie benötigen einen Zeitrahmen, innerhalb dessen Sie arbeiten, und die Ziele sollten auf irgendeine Weise messbar sein.

Sie können sich unser vollständiges Gespräch oben anhören oder unten eine Abschrift unseres Gesprächs lesen.

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Der Treffpunkt von Unternehmens- und Produktstrategie

Des: Willkommen bei Intercom on Product. Dies ist Episode sieben, die Produktstrategie-Ausgabe. Willkommen Paul Adams, unser SVP of Product.

Paul: Hallo Des, schön, wieder hier zu sein.

Des: Ich war vor kurzem in einer Bar (egal wo, denn ich lüge) und jemand fragte mich: „Was ist eine gute Produktstrategie?“ Jetzt stelle ich dir diese Frage, Paul.

Paul: Ja, das ist eine gute Frage. Fangen wir also ganz oben an. Erstens haben wir zumindest hier bei Intercom eine Unternehmensstrategie und eine Produktstrategie, und das sind verschiedene Dinge.

Des: Aber nicht im Konflikt.

Paul: Nein, nicht im Widerspruch, absolut nicht, es ist tatsächlich eine direkte Beziehung – die Produktstrategie kommt aus der Unternehmensstrategie und ist Teil der Unternehmensstrategie. Sie wissen zum Beispiel, ich leite ein Produktteam, wir haben auch LB Harvey, der unser Vertriebsteam leitet, und Shane Murphy-Reuter, der unser Marketingteam leitet.

„Es gibt viele verschiedene Bereiche des Unternehmens, die alle eine kohärente Strategie benötigen, und der Produktbereich ist nur ein Teil davon.“

Des: Und Eoghan, der unser Unternehmen leitet.

Paul: Und Eoghan, der unser Unternehmen leitet, und Sie. Es gibt also viele verschiedene Bereiche des Unternehmens, die alle eine kohärente Strategie benötigen, und der Produktbereich ist nur ein Teil davon.

Des: Ist das etwas, das Produktmanager oft aus den Augen verlieren? Es ist leicht zu glauben, dass Ihre Strategie die Gesamtstrategie ist. Als ob du so einen Götterkomplex hättest. Ich spreche nicht von irgendjemandem Bestimmten.

Paul: Das habe ich in der Vergangenheit gesehen. Aber um fair zu sein, sind es nicht nur die Ministerpräsidenten. Ich denke, viele Startups machen das auch, oder? Sie vermischen die beiden und trennen sie nicht ausreichend.

Des: Man kann mit Fug und Recht sagen, dass ein Unternehmen in manchen Fällen buchstäblich durch sein genaues Produkt definiert wird, da es eine Eins-zu-eins-Beziehung zwischen dem, was das Unternehmen zu tun versucht, und dem, was das Produkt zu tun versucht, gibt. Und in diesem Bereich gibt es viele B2B-Produkte.

Man kann auch mit Recht sagen, dass Unternehmen wie Uber, WeWork oder Airbnb nicht nur durch ihre App definiert werden. Ich bin mir also sicher, dass jeder, der an der mobilen Airbnb-App arbeitet, eine Produktstrategie dafür hat, aber ich bin mir sicher, dass es auch ein größeres Bild gibt, bei dem sich Airbnb um Dinge wie Vorschriften, die Schaffung eines Marktes globaler Vermieter usw. kümmert.

„Sie könnten wunderschöne, hochwertige Siebenfingerhandschuhe herstellen und Ihr Produkt könnte tatsächlich perfekt sein – nur ist der Markt sehr, sehr, sehr klein.“

Ich denke also, dass Ihre Produktstrategie eine perfekte Teilmenge Ihrer Unternehmensstrategie ist, und das Einzige, worüber wir hier wirklich diskutieren, ist, wie groß diese Teilmenge ist? Ist es das meiste davon oder nur ein kleiner Teil?

Ein klassisches Beispiel ist für mich Ikea. Ich war letzte Woche auf einer Konferenz und habe mit jemandem gesprochen, der das mobile Produkt von Ikea verwaltet, das ausgefallene Augmented-Reality-Sachen und alles enthält, was man heutzutage erwartet. Aber offensichtlich ist das nicht die Ikea-Strategie, sondern lediglich eine Produktstrategie. Daher denke ich, dass es eindeutig eine Teilmengenbeziehung gibt und nur die Größe der Teilmenge tatsächlich relevant ist.

Paul: Ja, absolut. Und die meisten Zuhörer sind nicht Ikea, Uber oder Airbnb, wo Logistik und die physische Welt einen großen Teil ihres Produkts und Unternehmens ausmachen.

Die meisten von ihnen ähneln uns eher darin, dass sie wahrscheinlich ein Softwareprodukt haben und es wahrscheinlich verkaufen. Und das ist für mich die einfachste Unterscheidung zwischen einer Unternehmensstrategie und einer Produktstrategie – wenn man die Produkt-Markt-Passform als eine Kernkomponente eines jeden erfolgreichen Unternehmens betrachtet, dann definiert die Unternehmensstrategie den Markt oder hilft Ihnen, den Markt zu finden. Und die Produktstrategie ist natürlich das Produkt und das Produkt muss zum Markt passen. Sie können also großartige Märkte haben, Sie können schreckliche Märkte haben, Sie könnten einen schrecklichen Markt und eine großartige Produktstrategie haben und Sie werden scheitern

Des: Ich verwende oft den Vergleich, dass man schöne, hochwertige Siebenfingerhandschuhe herstellen könnte und das Produkt dann tatsächlich perfekt wäre – nur ist der Markt sehr, sehr, sehr klein.

Daher mag es schwierig erscheinen, zu unterscheiden, was falsch war, aber wenn man sich das genauer anschaut, war die Sache auf der Ebene der Unternehmensstrategie standardmäßig irgendwie kaputt. Wenn Sie umgekehrt vorhaben, coole Socken zu verkaufen, die von Prominenten empfohlen werden, sich aber herausstellt, dass die Socken schlecht sind, dann liegt das wahrscheinlich an einem Produktfehler und nicht an einem Fehler der Unternehmensstrategie.

Paul: Ich denke, ein interessantes Duo, über das wir hier auch sprechen könnten, ist eine Produktstrategie und eine Produktpositionierung, denn offensichtlich sind beide Dinge sehr eng miteinander verflochten. Aber sie sind auch unterschiedlich – das Produktteam ist zum größten Teil für die Produktstrategie verantwortlich und treibt sie voran, und das Marketingteam ist zum größten Teil für die Produktpositionierung verantwortlich und treibt sie voran – daher müssen beide auch gegeneinander antreten.

„Die Unternehmensstrategie verrät Ihnen den Markt; Wer sind Ihre Käufer, wo liegt der Wert, wo liegen die Probleme, wie groß ist der Markt, gibt es dort Chancen? Und dann ist das Produkt offensichtlich die Produkthälfte der Produktmarkttauglichkeit.“

Des: Ja, es gibt eine interessante Sache, die sich hier geändert hat, mit dem Aufkommen von Dingen wie Jobs-to-be-Done, die im Allgemeinen dazu neigen, Produkte zu produzieren, die Probleme lösen. Und die Positionierung ist dann interessant, weil das Problem unter vielen unterschiedlichen Umständen mit vielen unterschiedlichen Käufern zu vielen unterschiedlichen Zeitpunkten bestehen kann. Und wie das Marketingteam es positioniert, hängt davon ab, wie es sich an der Nachfrage orientiert, indem es sagt: „Sie sollten X verwenden, wenn Sie Y verwenden.“ Dem Produktteam sind die Einzelheiten der Instanziierung der Lösung möglicherweise nicht unbedingt wichtig. Sie sind eher davon besessen: „Jedes Mal, wenn dieses Problem auftritt, müssen wir es lösen.“

Paul: Richtig, ich erinnere mich, dass ich einmal getwittert habe: „Wenn Sie ein großartiges Produkt entwickelt haben, von dem niemand weiß, dass es existiert, haben Sie dann ein großartiges Produkt entwickelt?“ Das ist so etwas wie eine Sache: Man kann eine tolle Produktstrategie haben, man kann sogar eine gute Unternehmensstrategie und eine tolle Produktstrategie haben und diese hervorragend umsetzen. Und wenn Ihre Produktpositionierung oder Ihre Marketingstrategie nicht stimmt, spielt das keine Rolle.

Des: Und Sie können die Positionierung mit einem großen „P“ so gestalten, dass sie den Preispunkt usw. einschließt, wobei es im Wesentlichen darum geht, wo Sie es in der Welt platzieren, um es zu konsumieren. Und dann befinden Sie sich in einer Situation, in der Sie ein gutes Produkt, aber kein gutes Geschäft haben. Das ist also der Unterschied zwischen einer Unternehmensstrategie und einer Produktstrategie. Fassen wir es noch einmal zusammen, denn wir sind hier irgendwie herumgewandert.

Paul: Denken Sie also über die Produkt-Markt-Passform nach. Die Unternehmensstrategie verrät Ihnen den Markt; Wer sind Ihre Käufer, wo liegt der Wert, wo liegen die Probleme, wie groß ist der Markt, gibt es dort Chancen? Und dann ist das Produkt offensichtlich die Produkthälfte der Produktmarktanpassung.

Des: Richtig. Dann sprechen Sie mit mir darüber, was Sie eigentlich in einer Produktstrategie sehen möchten. Was sind die Zutaten? Was macht es aus?

Seien Sie einzigartig, aber vertretbar

Paul: Bei Intercom haben wir für dieses Jahr einen Rahmen, der stark von Michael Porters Aufsatz inspiriert ist Was ist Strategie? , Das ist ein erstaunliches Papier. Wir haben es gewissermaßen weiterentwickelt und darauf aufgebaut, sodass unsere Strategie natürlich Elemente enthält, die für uns einzigartig sind, aber die Hauptkomponenten sind wie folgt.

Erstens gibt es in der Strategie einzigartige Aktivitäten. Mit anderen Worten: Wenn Sie sich eine Strategie vorstellen, die aus vielen verschiedenen Aktivitäten besteht, also aus Dingen, die Sie tun werden, dann sollten einige dieser Aktivitäten einzigartig für Sie sein, was bedeutet, dass viele Leute sie nicht tun. Und der Grund dafür ist, dass man Differenzierung braucht. Irgendetwas muss an Ihrem Produkt anders sein. „Warum sollte ich dieses Ding diesem Ding vorziehen? Oh, das ist irgendwie anders und besser.“

„Es sollte nicht nur deshalb einzigartig sein, weil man der Erste ist, der daran denkt. Im Idealfall ist es einzigartig, weil man es auf eine Weise machen kann, die nicht durch Kopieren und Einfügen möglich ist, oder?“

Des: Ich schätze, die vertretbare Einzigartigkeit ist das, was Sie dort wirklich wollen, oder? Es sollte nicht nur deshalb einzigartig sein, weil Sie der Erste sind, der daran denkt. Im Idealfall ist es einzigartig, weil man es auf eine Weise machen kann, die nicht durch Kopieren und Einfügen möglich ist, oder?

Paul: Genau. Oder ist schwer zu kopieren und einzufügen. Wir haben das erlebt – die Geschichte von Intercom ist übersät mit Beispielen, in denen wir etwas getan haben und andere Menschen dem gefolgt sind.

Des: Ich kann mir kein einziges Mal vorstellen, dass das passiert ist, Paul.

Paul: Und wir haben es auch geschafft, oder? Wir haben uns von anderen Unternehmen inspirieren lassen und manchmal kopiert, was sie getan haben. Die Differenzierung ist also immer nur vorübergehend. Vorausgesetzt, es ist wertvoll, aber es ist immer nur vorübergehend.

Des: Ich denke, das gilt definitiv für einen Bereich der B2B-Software, in dem man Dinge aus einer Datenbank nehmen, sie wieder einfügen, sie auf eine bestimmte Art und Weise mit einer bestimmten Schriftart usw. schreiben kann. Hier gibt es keine nachhaltigen Burggräben.

„Ich denke, dass man sich speziell bei einer Produktstrategie im Bereich von Dingen befindet, die die Leute als schwer zu kopieren einstufen würden.“

Paul: Hier kommt also der Aspekt der Verteidigungsfähigkeit ins Spiel. Man muss es schwierig machen, es zu kopieren, damit es insofern einzigartig ist, als es für einen anders ist, zumindest zu diesem Zeitpunkt, und das macht es schwierig, es zu kopieren.

Des : Und das könnte Ihr Produkt sein, es könnte Ihr Weg zur Vermarktung sein. Aber zurück zur Makroebene innerhalb der Strategiewelt: Welche Dinge sind schwer zu kopieren? Ich kann mir zum Beispiel ein Plattformspiel vorstellen. Ich kann mir vorstellen, eine bestimmte Art von Marke aufzubauen. Ich kann mir vielleicht eine verrückte 3D-AR-Technologie vorstellen, die man dahinter sehen kann. Es ist eine Art Blackbox, sodass die Leute nicht herausfinden können, wie man es macht. Es ist magisch. Solche Sachen?

Paul: Ich denke, dass man sich speziell bei einer Produktstrategie im Bereich der Dinge befindet, die die Leute als schwer zu kopieren einstufen würden, wie zum Beispiel Daten und das Wissen, das man auf der Grundlage dieser Daten aufbaut, und so weiter. Wissen Sie, wir haben einen App Store. Es ist schwierig, Dritte dazu zu bewegen, 20 Apps in Ihrem App Store zu erstellen.

Des: Vor allem als Startup. Immer wenn es ein Gemeinschaftselement gibt, gibt es eine Herausforderung.

Akzeptieren Sie Ähnlichkeiten mit Ihrer Konkurrenz

Des: Cool. Dann haben Sie also einige einzigartige Aktivitäten. Ist es das?

Paul: Nein, das ist es nicht. Nummer zwei ist, dass es „ähnliche Aktivitäten“ gibt, also Dinge, die andere Unternehmen in dem Bereich, in dem Sie tätig sind, durchführen und den Sie ebenfalls durchführen müssen. Sie sind also ähnlich und das gibt Ihnen Wettbewerbsfähigkeit, im Gegensatz zu ähnlicher Differenzierung oder Verteidigungsfähigkeit. „Hey, ich werde von Produkt A zu Ihrem Produkt, Produkt B, wechseln, aber Sie müssen X, Y und Z angeben, bevor ich wechsle.“

Des: Es ist also anders und besser.

„Wenn sich jemand für Slack entscheiden möchte, muss er Slack so ähnlich sein, dass man ihn als umschaltbar wahrnimmt.“

Paul: Ja, ich denke, da gibt es einen interessanten Unterschied. Sie können sie natürlich genauso gut oder besser machen. Vielleicht könnten Sie sogar argumentieren, dass Sie es noch ein bisschen schlechter machen könnten, wenn die einzigartigen Aktivitäten so stark wären. Es besteht also ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Art und Weise, wie unterschiedlich und vertretbar die einzigartigen Aktivitäten sind, um Menschen anzulocken, und wie sehr sie bereit sind, auf ähnliche Aktivitäten zu verzichten. Und wenn Sie möchten, dass jemand aufgrund der Dinge wechselt, die er an dem Produkt, das er bereits verwendet, schätzt, müssen diese ähnlichen Aktivitäten größtenteils gut sein.

Des: Wenn sich jemand für Slack entscheiden möchte, muss er Slack so ähnlich sein, dass Sie den Eindruck haben, dass er von Slack auf ihn umschaltbar ist. Das ist also das Ähnlichkeitsstück. Und dann brauchen sie auch einen Grund, warum sie besser sind als Slack, das einfach nicht kopiert und einfügt, oder?

Paul: Ja, das ist tatsächlich ein großartiges Beispiel. Slack hat größtenteils HipChat von Atlassian kopiert und sich davon inspirieren lassen.

Des: Ich bin mir sicher, dass sie das bestreiten würden, aber für den Rest des Internets ja.

Paul: Und so hatte HipChat eine gewisse Menge an Funktionen.

Des: Das war eine Abzocke von Campfire, gerade während wir die Punkte zählen.

Paul: Ja, das stimmt. Und damit jemand von HipChat zu Slack wechseln konnte, musste Slack in einer ganzen Reihe von Dimensionen so gut sein wie HipChat. Was Slack meiner Meinung nach phänomenal gut gemacht hat, war der Aufbau dieser einzigartigen Aktivitäten und die gesamte Interoperabilität. Wir haben unsere Slack-Instanz mit allen möglichen Dingen verbunden – Überwachung, was auch immer – und das ist schwer zu kopieren. Und hier kommen die einzigartigen Aktivitäten ins Spiel.

Des: Ich stelle mir das oft gewissermaßen wie Tentakel vor. Hipchat und Slack waren im Grunde genommen Gruppenchats, Einzelchats im Web und auf Mobilgeräten. Das Produkt von Slack war tatsächlich besser, Punkt. Aber im Grunde handelt es sich um das gleiche Produkt.

Das Tentakelstück ist jedoch die Einzigartigkeit. Es war wirklich einfach, HipChat herauszureißen, da es nicht mit viel Inhalt verbunden war – vielleicht nur mit einem Github-Plug-in oder so etwas in der Art. Aber um Slack heute herauszureißen, wären es so viele Schnüre, die es wieder hineinziehen würden, sodass es beim Loslassen einfach wieder einrastet. Das macht es also schwieriger, es herauszureißen. (Bitte erhöhen Sie nicht unsere Rechnung Slack!)

Sorgen Sie für einen kohärenten Ansatz

Paul: Das ist also die zweite Sache. Ähnliche Aktivitäten. Der dritte Punkt besteht darin, diese Dinge tatsächlich miteinander zu verbinden, sodass alle Aktivitäten kohärent sein sollten. Sie sollten zusammenpassen. Und das ist meiner Meinung nach tatsächlich einer der häufigsten Fehler, die Menschen machen (und wir haben sie gemacht, und ich habe sie im Laufe meiner Karriere im Laufe der Jahre mit Sicherheit gemacht). Wenn Sie bestimmte Aktivitäten durchführen und sehen, dass sich eine neue Chance ergibt, erkennen Sie, dass die Leute Ihr Produkt auf eine Weise verwenden, die Ihnen vorher nicht bewusst war, aber es gibt nur sehr wenig Kohärenz. Zurück zum Ikea-Beispiel oder sogar zu Airbnb, das eigentlich ein großartiges Beispiel ist, weil sie in diese neuen Arten von Unternehmen vordringen und sie alle ganz offensichtlich miteinander verbunden sind. Reisen als weitreichende Branche betrachten …

Des: Erfahrungen und solche Sachen.

Paul: Ja. Sie alle verbinden sich miteinander.

Des: Aber wenn sie nebenbei noch eine zahnmedizinische Sache machen würden, bei der sie einzigartig differenziert sind, würde das keinen Sinn ergeben.

„Die Summe sollte immer größer sein als die Teile. Diese Aktivitäten bauen aufeinander auf, weil sie kohärent sind und zusammenpassen.“

Paul: Genau. Es ist sehr leicht, in diese Falle zu tappen, weil man damit Geld verdienen kann. Mit diesen kleinen anderen Teilen der Strategie kann man Geld verdienen, aber sie passen nicht zusammen und man kann keine einfache Geschichte erzählen, die alles zusammenhält.

Des: Am Ende haben Sie eine Position, die viele „Unds“ enthält – „Wir sind bla, bla, bla und wir machen auch bla, bla, bla.“ Sie haben sich gesagt, dass jedes dieser „Unds“ ein Unterscheidungsmerkmal ist, aber in der Praxis sind es Unterscheidungsmerkmale, die nichts mit dem zu tun haben, was Sie tatsächlich sind. Es macht dich also anders, aber nicht im positiven Sinne.

Paul: Ich denke, eine gute Möglichkeit, darüber nachzudenken, ist, dass die Summe immer größer sein sollte als die Teile. Da diese Aktivitäten kohärent sind und zusammenpassen, bauen sie aufeinander auf. Viele der großen Logistikunternehmen wie Ikea (von dem man sagen könnte, dass es sich in vielerlei Hinsicht um ein Logistikunternehmen handelt) tun Dinge, die ihren anderen Unternehmen zugute kommen. Wenn man also diese Elemente nebenbei sieht, lenken sie nicht nur ab, sondern helfen auch sonst nichts wirklich.

Des: Es ist fast so, als würden Sie neben Ihrem Hauptgeschäft ein separates Unternehmen betreiben und irgendwie behaupten, dass dies Ihr Alleinstellungsmerkmal ist. Okay. Bisher haben Sie Ihre einzigartigen Aktivitäten, Sie haben ähnliche Aktivitäten und Sie haben Kohärenz, die zur Selbsterhaltung führt. Was suchen Sie sonst noch?

Paul: Ich denke, das ist die erste Hälfte einer großartigen Produktstrategie. In der zweiten Hälfte sieht es ganz anders aus. Als Erstes würde ich mir also den großartigen Beitrag „Produktstrategie bedeutet Nein sagen“ von Ihnen ansehen.

Des: Danke, vor 5 Jahren –

Paul: Du solltest es lesen.

Des: Davon gehe ich immer noch auswärts essen.

Kompromisse eingehen und lernen, „Nein“ zu sagen

Paul: Das bringt mich zum nächsten Punkt. Kompromisse. Man kann nicht alles machen und muss Nein sagen. Das lässt sich sehr leicht sagen, aber sehr schwer umsetzen, da viele dieser Ideen und Aktivitäten gut aussehen und eine potenzielle Einnahmequelle bzw. einen potenziellen Benutzertyp bieten.

Die Kompromisse sind also wirklich wichtig. „Nein“ sagen, sagen: „Wir werden dies tun und wir werden jenes nicht tun.“ So legt unsere Produktstrategie hier bei Intercom beispielsweise ganz klar dar, was wir nicht tun. Es gibt keine Unklarheiten.

Des: Warum müssen wir das sagen? Denn ein Gegenargument wäre hier, dass wir alles, was nicht in der Strategie enthalten ist, nicht tun. Rechts? Wir werden zum Beispiel auch keine Zwinger eröffnen, keinen Spielplatz einrichten usw. Es gibt also eine Menge Dinge, die wir nicht tun und die wir auch nicht dokumentiert haben. Sind es also die Dinge am Rande, vor denen wir aufpassen müssen?

„Die Kompromisse sind im Grunde wie die Mauern des Gartens. Wir werden diesen Punkt nicht überschreiten“

Paul: Genau. Ich denke (obwohl ich mir sicher bin, dass Sie mir mit einer Million Beispielen in einer Sekunde das Gegenteil beweisen werden), dass bei jedem Unternehmen die Grenzen dieses Geschäfts unklar sind. Immer unscharf, oder?

Des: Die Kompromisse sind im Grunde wie die Mauern des Gartens. Wir werden diesen Punkt nicht überschreiten.

Paul: Ja. Das Airbnb-Modell ist ein gutes Beispiel. Bei der Erfahrung geht es darum, an einen Ort zu gehen und jemandes Haus zu vermieten. Aber wenn Sie über Airbnb verfügen und expandieren, denken Sie möglicherweise über Erlebnisse nach, während diese sich an dem Ort befinden, der eindeutig angrenzend ist. Aber wie weit gehst du?

Des: Ich werde anfangen, Restaurantreservierungen vorzunehmen. Zum Beispiel, wo hört es auf?

Paul: Genau. Oder fangen Sie an, Restaurants zu eröffnen? Jemand wird argumentieren: „Hey, das wird ein tolles Geschäft für uns, weil wir die Leute dazu bringen, in unsere Restaurantkette zu gehen.“

Des: Brex, das Finanz-Startup, hat kürzlich ein Restaurant eröffnet und ich dachte, das sei der zufälligste Schritt überhaupt gewesen. Wie dem auch sei, das ist ein Randaspekt.

Ich finde das wirklich interessant. Müssen Sie die Wände Ihres Produkts effektiv definieren? Es ist wie mit dem Zitat: „Bis hierher sollst du kommen, aber nicht weiter.“ Ich denke, man braucht eine konzeptionelle Möglichkeit, um zu sagen, warum diese Mauer existiert. Ich glaube, mit der Zeit sieht man Unternehmen, deren Leitbild immer unklarer wird. Sie beginnen vielleicht damit, dass Sie sagen, dass Sie auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause einen Computer aufstellen möchten, und am Ende des Jahres lautet das Leitbild „Sei großartig“ oder „Wir helfen den Menschen, zu sein“ oder so etwas in der Art, oder?

„Plötzlich beginnt der Garten zu überwuchern und er blutet in den Wald hinein, und die Pflanzen erobern jetzt den Wald, weil Sie nicht definiert haben, wo die Mauer war.“

Ich denke, das liegt in der Natur der Sache, denn Erfolg erweitert die Mauern des Gartens, und bevor man es merkt, geht es nicht nur darum, die Wohnung zu buchen, sondern darum, jemanden in der Stadt zu finden. Es geht um Restaurants, es geht um Kinderbetreuung, es geht ums Heiraten, es geht darum, einfach sein Leben zu leben. Aber das ist es, was Schleichen ausmacht – solange man bei jedem einzelnen Schritt, wie es funktioniert, Erfolg hat, schätze ich?

Paul: Ich denke allerdings, dass es gefährlich ist. Ich weiß nicht genau, um welche Phase es sich handelt, aber Sie sollten versuchen, den Leuten, die zuhören, etwas Konkretes darzulegen.

Vielleicht gibt es irgendwann zwischen Serie B, C oder D eine Gefahrenphase, in der viele Unternehmen scheitern. Und was hier passiert, ist, dass ihr Erfolg zum Scheitern führte.

Versuchen wir, auf der Analogie des Gartens aufzubauen: Er blüht und es wächst mehr Zeug und die Mauern sind noch nicht sehr definiert, und plötzlich beginnt der Garten zu überwuchern und er blutet in den Wald hinein, und die Pflanzen erobern nun den Wald weil Sie nicht definiert haben, wo die Wand war, wo die Grenze war. Die Folge ist, dass man zu dünn gespreizt ist und in alle Richtungen gezogen wird.

Des: Es gibt auch das Gefühl, dass man sich den Erfolg mit dem Garten sichern sollte. Holen Sie Ihre Gärtner herein und stellen Sie sicher, dass alles in gutem Zustand ist. Dann können Sie ein Tor in die Rückwand einbauen und entscheiden, dass es an der Zeit ist, auf das nächste Grundstück zu gehen und mit etwas Neuem zu beginnen.

Aber ich denke, dass eine Gefahr, die ich bei vielen Start-ups sehe, darin besteht, dass sie ihre C- oder D-Runde auf ein neues, breites Gebiet erhöhen, in das sie einsteigen wollen, ohne dass ihnen der Erfolg in dem, was sie bis zu diesem Punkt gebracht hat, wirklich garantiert ist. Sie haben also immer noch viele Probleme in ihrem derzeitigen Garten und dennoch versuchen sie hier zu behaupten, dass sie vier weitere eröffnen werden, damit sie eine hohe Bewertung erhalten, und das ist eine Gefahr. Das sind also Kompromisse. Was möchten Sie praktisch noch sehen?

Zeitrahmen und Messbarkeit

Paul: Es gibt wahrscheinlich noch zwei andere Dinge, die ich erwähnen würde, und das sind sehr offensichtliche Dinge. Ein Zeitrahmen. Eine großartige Produktstrategie und eine großartige Unternehmensstrategie haben also einen klaren Zeitrahmen. Es kann ein Jahr sein. Die Leute haben dieses Problem mit dem Wort „Vision“, wenn sie denken: „Oh, es muss wirklich groß und lang sein.“ Und „Wir erfinden neu, wie die Menschheit X und Y macht.“ Aber eine großartige Produktstrategie kann 12 Monate dauern. Das ist völlig in Ordnung. Vorausgesetzt, es dauert 12 Monate und Sie verstehen, warum das so ist, und dass Sie sechs Monate später eine Strategie für den folgenden Zeitraum entwerfen.

„All dies hängt zusammen: Ihr Zeitrahmen, dass er ergebnisorientiert und messbar ist.“

Des: Und was ist Ihrer Meinung nach das Fazit der Strategie? Liegt es daran, dass Sie die Aktivitäten ausgeführt haben?

Paul: Ja, das ist eine tolle Frage. Das nächste, was hier auf der Liste steht, ist, dass es messbar ist – eigentlich, dass es ergebnisorientiert und messbar ist. Das alles hängt also zusammen: Ihr Zeitrahmen; dass es ergebnisorientiert ist; und es ist messbar.

Eine großartige Projektstrategie sollte etwa lauten: „In den nächsten drei Jahren werden wir X und Y machen“, und das sind konkrete Ergebnisse. Sie lauten nicht: „Wir werden ein neues Produkt liefern“ oder „Wir werden eine aktualisierte Version dieses Produkts liefern.“ Das Ergebnis sollte sich stärker auf die Gesundheit des Unternehmens, den Kundenwert oder das Wachstum konzentrieren. Es ist also sehr ergebnisorientiert und messbar. Daher sollte eine gute Strategie, Ihre Frage anders zu beantworten, diese Frage nicht erfordern. Es wäre einfach offensichtlich.

Des: Es ist also klar, dass wir, wenn wir hier angekommen sind, zu Strategie zwei oder Strategie fünf oder was auch immer übergehen müssen. Von oben ist das also:

1. Einzigartige Aktivitäten: Was ist Ihr Unterscheidungsmerkmal?
2. Ähnliche Aktivitäten: Das macht Sie wettbewerbsfähig.
3. Kohärent: Sie sollten zusammenpassen, es dürfen keine völlig unterschiedlichen Dinge sein.

Und dann zur Ausführung:

1. Es sollte klare Kompromisse geben, also sollten die Wände des Gartens klar sein.
2. Sie benötigen einen groben Zeitrahmen , innerhalb dessen Sie arbeiten und der die Ergebnisse umfassen sollte.
3. Alle diese Elemente sollten auf irgendeine Weise messbar sein.

Das macht alles Sinn. Um die Themen nicht komplett zu wechseln, aber Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. Dies sind alles Produkte, an denen Paul Adams gearbeitet hat, und ich werde nicht sagen, dass sie alle Homeruns waren … Ich werde kurz davor aufhören. Meine Frage an Sie hat nichts damit zu tun: Können Sie eine schlechte Strategie erkennen?

Paul: Ja, ich war bei den meisten dieser Projekte nur ein Forscher, wissen Sie?

Des: Haben Sie recherchiert? Hat die Forschung die Strategie beeinflusst?

Paul: Kann man eine schlechte Strategie haben? Absolut. Natürlich. Ja du kannst. Und in vielerlei Hinsicht kann man, wie wir bereits sagten, eine gute Unternehmensstrategie und eine schlechte Produktstrategie haben, wenn man es von oben betrachtet, und das Gegenteil gilt auch.

Und so kann es offensichtlich sein, dass man eine schlechte Strategie hat. Ich denke, eine implizite Frage ist: Wie erkennt man es? Ja, das ist eine gute Frage. Ich versuche mir vorzustellen, wie wir das in einer fiktiven Welt machen würden.

Des: Wenn ich Sie zu einem anderen Unternehmen schicken und Sie bitten würde, deren Strategie zu bewerten?

So erkennen Sie eine schlechte Produktstrategie

Paul: Vielleicht mache ich das, wenn ich in 20 Jahren in Rente gehe. Das erste, was ich tun würde, wäre eigentlich einfach mit Leuten zu reden und Leute zu interviewen, denn eine großartige Strategie ist nur dann großartig, wenn sie richtig kommuniziert wird.

Als Erstes würde ich also jeden im Unternehmen fragen: „Was ist Ihre Strategie?“ Und sie sollten mir im Elevator-Pitch-Stil erzählen können, in einer zwei- oder dreiminütigen Version, ganz einfach. Und sie sollten größtenteils alle dasselbe sagen. Das ist es. Das bedeutet für mich, dass es eine Strategie gibt, dass es einen guten Anfang gibt und dass die Leute wissen, worum es geht. Und dann erfahren Sie, was genau die Strategie ist und ob es sich um eine schlechte Strategie handelt. Erstens würde es nicht die Dinge geben, über die wir gerade gesprochen haben.

Des: Nichts Einzigartiges oder kein Zeitrahmen?

Paul: Genau. Also nicht messbar, kein Zeitrahmen. Ich denke, was ich in der Vergangenheit oft gesehen habe, als ich hier und da mit verschiedenen Unternehmen über ihre Strategie gesprochen habe, ist, dass sie von der Konkurrenz besessen sind.

„Wenn Sie offensichtlich mit einer bestimmten Anzahl von Unternehmen konkurrieren, müssen Sie verstehen, was mit den Produkten dieser Unternehmen nicht stimmt.“

Wenn Sie an die einzigartigen Aktivitäten und ähnliche Aktivitäten denken, sind diese bei ähnlichen Aktivitäten völlig überindiziert. Sie konzentrieren sich auf Merkmal X oder Merkmal Y, anstatt nach einem einzigartigen Wert zu suchen. Wenn Sie jedoch offensichtlich mit einer bestimmten Anzahl von Unternehmen konkurrieren, müssen Sie verstehen, was mit den Produkten dieser Unternehmen nicht stimmt. Warum sollten die Leute zu Ihnen wechseln, zu Ihrem neuen Produkt, das Sie entwickeln?

Des: Ich verstehe, ein Teil der Bewertung von Strategien ist also: Enthalten sie die sechs Dinge? Gibt es also Unterscheidungsmerkmale, gibt es den Zeitrahmen, Kompromisse usw.? Und dann, sagen wir, wir kreuzen alle diese Kästchen separat an, dann sind Sie bei der Bewertung jedes einzelnen dieser Dinge. Vielleicht gebe ich Ihnen eine Hypothese. Nehmen wir an, Joey Whizzkid kommt zur Tür herein und möchte, dass Paul sie berät, und sie sind bereit, einen Scheck von Ihnen anzunehmen, und schon kann es losgehen.

Sie wollen die angesagtesten Designer von Dribbble einstellen, sie haben die besten UX-Profis der Branche und all diese Leute wollen Konferenzvorträge halten – für die Joey Whizzkid natürlich bezahlt – und Joey Whizzkid sagt zu Ihnen …

Paul: Klingt bisher nach einem Dreamteam.

Des: Das Dreamteam versammelt sich. Es ist wie bei den Avengers, oder? Es gibt eine Menge Open-Source-Ingenieure, die fleißig an Frameworks arbeiten. Ich schätze, wenn die Strategie in etwa so klingt: „Wir werden Workday vernichten.“ Workday ist ein großes, aufgeblähtes Stück Produkt, das niemand mag. Wir werden es töten. Folgendes werden wir tun. Im ersten und zweiten Jahr werden wir in allen Kernbereichen mit Workday absolut konkurrenzfähig sein. Das wird uns in den ersten zwei Jahren durchhalten. Dann werden wir uns hinsichtlich der visuellen Gestaltung differenzieren. Wir werden das stärkste visuelle Design haben, das HRIS-Systeme je gesehen haben, und wir werden einen Mechanismus zur Einführung an der Basis nutzen. Wir werden ganz unten auf dem Markt vorgehen, zur jüngsten Person in der HR-Organisation, und wir werden diesem Dropbox-ähnlichen Modell folgen und bis zur Organisation vordringen.“

Bekommen Sie hier schlechte Gerüche? Legen Sie Ihr Scheckbuch weg?

Paul: Das bin ich auf jeden Fall. Ich finde Workday großartig, denn einerseits sagen die Leute oft: „Oh Workday, jemand wird kommen und Workday verdrängen.“ Ich meine, ich habe mich vor Jahren daran schuldig gemacht. Als ich bei Facebook arbeitete, nutzten wir Workday als unser HRIS-System und damals, vor fünf oder sechs Jahren, war es in Flash erstellt …

Des: Oh richtig!

„Es gibt Probleme, die Kunden und Benutzer von Produkten haben, und was wirklich zählt, ist, wie sehr ihnen das Problem am Herzen liegt.“

Paul: Ja! Das ist fünf oder sechs Jahre her. Und es war für mich unverständlich, dass es sich um ein datenbankorientiertes Produkt handelte, dessen Frontend komplett in Flash war. Trotzdem ist Workday ein phänomenal erfolgreiches Unternehmen. Und es ist ein großartiges Beispiel.

Der Punkt, den ich mit Joey Whizzkid ansprechen würde, ist also: „Wissen Sie, was die wirklichen Probleme bei Workday sind oder welche Probleme den Leuten am Herzen liegen?“ Und das ist ein weiterer interessanter und subtiler Unterschied – denn es gibt Probleme, die Kunden und Benutzer von Produkten haben, und was wirklich zählt, ist, wie sehr ihnen das Problem am Herzen liegt. Dieses Frontend ist ein großartiges Beispiel dafür – als ich es verwendete, war es in Flash erstellt, was ich, sagen wir mal, etwas veraltet fand.

Des: Nun ja, es ist eher geschmacklos als tatsächlich ein Problem. Rechts?

Paul: Ja, hat es mich aufgehalten? NEIN.

Des: Es hat dich beleidigt wie ein schlechtes Eau de Cologne, aber gleichzeitig hat es dich nicht wirklich verändert, du nutzt es immer noch, um deine freien Tage zu beantragen.

Paul: Genau. Und letztendlich hat es trotzdem funktioniert. War es das angenehmste Erlebnis? Wahrscheinlich nicht, aber es ist in Ordnung, und so dieses schöne neue Frontend, das dieses Dream-Team bauen wird –

Des: So etwas wie Superhuman for Workday-Denken?

Paul: Ja, und deshalb zwei Fragen. Erstens: Wie sehr interessiert es die Benutzer des Produkts tatsächlich?

Des: Können sie dadurch tatsächlich etwas anderes in ihrem Leben machen?

Paul: Ja, und ist es ihnen wichtig genug, zu wechseln, ein neues Produkt zu erlernen, eine neue Benutzeroberfläche zu erlernen? Und zweitens, und das ist für ein Unternehmen wie Workday noch wichtiger: Interessiert es die Käufer des Produkts? Denn Käufer und Nutzer sind unterschiedliche Menschen. Und ich wette, es ist ihnen egal. Sie verwenden das Produkt nicht. Sie suchen nach all den verschiedenen Funktionen und dem ganzen Schnickschnack. Funktioniert dieses Ding also, ist es sicherheitskonform usw.?

„Die Unterscheidungsmerkmale sind nicht wirklich Dinge, die den Leuten wichtig sind, die ähnlichen Aktivitäten sind erschöpfend, und wenn es Probleme gibt, wird man die Probleme wahrscheinlich durch Kopieren reproduzieren.“

Des: Ich denke also, wenn ich auf die Art von Zutaten zurückgreifen würde, die Sie in der Strategie sehen möchten. What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Rechts?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Thanks for listening.