3 HR-Benchmarking-Beispiele von einem echten HR-Profi

Holen Sie den vollen Wert aus Ihren HR-Daten? Sie denken vielleicht, dass Sie es sind, aber wenn Sie kein Benchmarking durchführen, sind Sie es wahrscheinlich nicht.

HR-Benchmarking ist eine Strategie, die die HR-Metriken Ihres Unternehmens kontextualisiert, indem sie sie mit denen eines anderen Wettbewerbers, einem Industriestandard oder Ihren eigenen Ergebnissen aus früheren Jahren vergleicht. Dies ist eine der effektivsten Methoden, um die Leistung Ihres Unternehmens ins rechte Licht zu rücken, weshalb sich viele HR-Experten mindestens einmal im Jahr dem Benchmarking-Prozess unterziehen.

Einer dieser HR-Experten ist Alexander Strubbe, Chief Communication and People Officer für Enamel Dentistry, eine zahnärztliche Dienstleistungsorganisation (DSO) mit sieben Standorten (Tendenz steigend) in der Gegend von Austin, Texas. Ich habe Strubbe interviewt, um mir ein Bild davon zu machen, wie er an Benchmarking herangeht und es nutzt, um die Geschäftsentscheidungen seiner Organisation zu untermauern.

Im Laufe seiner fast dreijährigen Zugehörigkeit zum Unternehmen hat Strubbe Veränderungen eingeleitet, die sich positiv auf das Leistungsversprechen für Mitarbeiter (EVP) von Enamel ausgewirkt haben, die alle durch die Benchmarking-Praxis geprägt waren.

Egal, ob Sie Benchmarking seit Jahren betreiben und eine Auffrischung benötigen oder gerade erst etwas über Benchmarking und all seine Vorteile lernen, die folgenden drei Beispiele aus dem erfolgreichen Prozess von Strubbe helfen Ihnen bei der Feinabstimmung Ihrer eigenen Benchmarking-Strategie.

Jeden ersten Freitag im Monat versendet Strubbe eine Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage:

Ich stelle ihnen Fragen wie: „Wie würden Sie Ihren Work-Life-Stress einschätzen?“ und „Wie würden Sie die Unterstützung durch Vorgesetzte bewerten?“

Alexander Strubbe

Chief Communication and People Officer bei Enamel Dentistry

Mitarbeiter wählen eine Zahl auf einer Skala, um anzugeben, wie sie über verschiedene Aspekte ihres Arbeitsumfelds denken, und verwandeln so eine typischerweise qualitative Information in quantitative Daten. Strubbe vergleicht dann die Antworten an allen Standorten von Enamel, sodass er deutlich erkennen kann, welche Mitarbeiter so weit vom Durchschnitt abweichen, dass weitere Untersuchungen erforderlich sind.

Typischerweise sind HR-KPIs wie Fehlzeiten, Cost-per-Hire und Fluktuationsrate die ersten Dinge, die einem bei der Planung des Benchmarking-Prozesses in den Sinn kommen, aber diesen Kennzahlen fehlt etwas sehr Wertvolles: der Input der Mitarbeiter.

Sie sehen, obwohl es einfach ist, numerische Zahlen miteinander zu vergleichen, erzählen sie nicht die ganze Geschichte.

Eine hohe Abwesenheitsrate ist beispielsweise oft mit einem geringen Mitarbeiterengagement verbunden, aber in Wirklichkeit könnte dies bedeuten, dass im letzten Monat die Grippe in Ihrem Büro ausgebrochen ist und viele Mitarbeiter sich krank melden mussten. Oder, wenn es eine Handvoll berufstätiger Eltern in Ihrer Organisation gibt, müssen diese möglicherweise aufgrund unerwarteter Ereignisse wie Schneetagen in der Schule oder aufgrund einer Infektion ihres Kindes mit COVID-19 und einer 10- bis 14-tägigen Quarantäne zu Hause anrufen.

All dies, um zu sagen, dass Sie den Zustand Ihrer Belegschaft ohne qualitative Informationen nicht wirklich verstehen werden. Und wenn Sie sich fragen, wie Sie diese Art von subjektiven Daten bewerten können, nehmen Sie eine Seite aus Strubbes Buch: Transform it into quantifiable metrics .

Wie oben erwähnt, vergleicht Strubbe die Ergebnisse von Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit zwischen allen Standorten von Enamel. In diesem Beispiel erstellt Strubbe einen Vergleichssatz, indem er Informationen aus den verschiedenen Standorten seines DSO zusammenfasst – was viel effektiver ist, als zu versuchen, diese Umfrageergebnisse mit externen Benchmarking-Daten zu vergleichen, die aus dem völlig anderen Umfrageprozess einer anderen Organisation stammen.

Strubbe nutzt auch sein professionelles Netzwerk, um Informationen über die Leistung und Prozesse anderer Zahnarztpraxen zu sammeln, um zu beurteilen, wie Enamel abschneidet:

Das Auffinden relevanter, genauer externer Benchmarking-Daten ist eine der größten Herausforderungen für HR-Profis bei der Navigation durch den Benchmarking-Prozess. Die meisten Unternehmen halten ihre HR-Kennzahlen unter Verschluss, was es schwierig macht, den Weg des Wettbewerbs-Benchmarking einzuschlagen. Wettbewerbs-Benchmarking ist der Prozess, bei dem Ihr Unternehmen anhand einer festgelegten Sammlung von Metriken mit einer Reihe von Wettbewerbern verglichen wird.

Alternativ können Sie einen Benchmarking-Bericht von einer renommierten Forschungseinrichtung anfordern oder Informationen verwenden, die Ihnen von Ihrem Anbieter von HR-Analysesoftware (falls vorhanden) zur Verfügung gestellt werden. Beide Optionen können jedoch kostspielig sein, und es gibt auch keine Garantie dafür, dass die Daten, die Sie erhalten, von einer vergleichbaren Organisation in derselben Region, von ähnlicher Größe und mit einem ähnlichen Geschäftsmodell wie Ihrem stammen.

Glücklicherweise, wie Strubbes Praktiken zeigen, gibt es keine strengen Regeln dafür, wie oder woher Sie vergleichende Benchmarking-Daten beziehen sollten.

Wenn Strubbe beim Benchmarking die Daten seiner Konkurrenten als Vergleichsmaßstab heranziehen würde, würde eines sofort auffallen: die Kosten für die Gesamtprämien von Enamel Die Gesamtvergütung ist die Kombination aus Leistungen, Vergütung und Prämien, die Mitarbeiter von ihren Organisationen erhalten. Dazu können Löhne und Prämien ebenso gehören wie Anerkennung, Arbeitsplatzflexibilität und Karrieremöglichkeiten. ist viel höher als die einer typischen Zahnarztpraxis.

Auf den ersten Blick könnte dies alarmierend sein – welcher Personalleiter würde damit einverstanden sein, deutlich höhere (und scheinbar unnötige) Ausgaben als seine Konkurrenten zu haben?

Als Strubbe zum ersten Mal zu Enamel kam, gab er sich alle Mühe, mit jedem einzelnen Mitarbeiter ein 1×1 zu haben. Aus diesen Gesprächen lernte er ein paar Dinge, darunter auch, dass ihr aktuelles Leistungspaket zu wünschen übrig ließ.

Aus dem technischen Bereich kommend, war Strubbe mit allen Vorteilen vertraut, die einen Job wert machen, wie bezahlte Freizeit (PTO) und Altersvorsorge, aber auch Dinge wie Betriebsausflüge und ein Büro mit Snacks.

Also drängte Strubbe auf bessere Sozialleistungen und durch seine Bemühungen führte Enamel 13 neue Vergünstigungen ein, darunter einen Krankenstandspool, 401(k)-Pläne, flexible Arbeitsregelungen für Verwaltungsmitarbeiter und vierteljährliche unternehmensweite Veranstaltungen. Außerdem erhält jeder neue Mitarbeiter am ersten Tag eine Präsenttüte und die Mitarbeiter erhalten an ihrem Geburtstag eine kostenlose Zahnaufhellung.

Die Ergebnisse? Geringere Fluktuation, eine längere durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter und die Verdreifachung der Unternehmensgröße von Email in den letzten drei Jahren.

Finden Sie Ihren eigenen Erfolg durch Benchmarking mit diesen zusätzlichen Ressourcen

Strubbes Benchmarking-Ansatz beweist, dass es keinen einheitlichen Prozess gibt, den jedes Unternehmen anwenden und mit dem er erfolgreich sein kann. Verwenden Sie die Beispiele aus Strubbes Prozess, um Ihren eigenen Ansatz zu inspirieren, und für weitere Hilfe bei der Erstellung Ihres eigenen Benchmarking-Prozesses, sehen Sie sich diese verwandten Inhalte in unserem Blog an:

• Human Resources Benchmarking: Ein Leitfaden für Anfänger
• 8 HR-Benchmarks, die Sie verfolgen sollten, und wie Sie sie berechnen

Benchmarking ist viel einfacher, wenn die richtige HR-Software vorhanden ist – Strubbe verwendet beispielsweise ADP Workforce Now, um den Überblick über die Mitarbeiteranalysen von Enamel zu behalten. Und einige HR-Plattformen bieten Ihnen sogar Zugriff auf Branchen-Benchmarking-Daten, die Sie sonst nicht hätten.