So erstellen Sie ein Kommunikationssystem für Ihr A/B-Testteam

Wir können die besten Tests der Welt durchführen und haben die genauesten Daten, aber wenn nicht darauf reagiert wird, werden sie nutzlos.

Wichtige Testergebnisse, die das Gesicht eines Unternehmens verändern könnten, können ignoriert und im Rauschen untergehen oder schlimmer noch: gegen Meinungen debattiert werden, selbst wenn der Beweis direkt vor Ihnen liegt.

Es kann unglaublich frustrierend und der Fluch vieler A/B-Testteams sein. Eines ist jedoch klar. Wenn wir das überwinden wollen, müssen wir lernen, besser zu kommunizieren:

• Um die Kommunikation mit Stakeholdern zu optimieren,
• Um Aktionen aus Ergebnissen zu erhalten,
• Um neue Testideen aus dem gesamten Team zu sammeln,
• Und vieles mehr.

Glücklicherweise werden wir genau das in der heutigen Anleitung behandeln. Warum Kommunikation für A/B-Tests wichtig ist, wie man sie verbessern kann und wie man die Bereitstellung dieser Informationen strukturiert, je nachdem, mit wem man im Unternehmen spricht. (Hinweis: Dieser Leitfaden richtet sich an Unternehmen, die ihre Tests intern durchführen. Wenn Sie mit einer Agentur zusammenarbeiten, können Sie von der Lektüre dieses umfassenden Leitfadens profitieren.)

Tauchen wir also ein…

Was ist eine Kultur des Experimentierens und warum hängt sie von der Kommunikation ab?

Wenn ein A/B-Testprogramm „reift“, entfernt es sich vom einfachen Testen auf Verbesserungen und beginnt sich weiterzuentwickeln. Das Endziel ist idealerweise, ein datengetriebenes Unternehmen zu werden. Ein Unternehmen, das seine Entscheidungen auf der Grundlage von Daten und Informationen und abseits von Meinungen trifft.

Dies kann dem Unternehmen helfen, zu wachsen und Angebote basierend auf den Wünschen seiner Zielgruppe und seines Marktes zu machen, und es ist eine Schlüsselmethode für viele Marktführer.

Ein großer Teil dieser Entwicklung bewegt sich weg davon, einfach nach mehr Conversions zu suchen und sogar an Experimente in einer Abteilung zu denken, und bewegt sich stattdessen hin zu einer Kultur des Experimentierens . Hier setzt das gesamte Unternehmen auf die Denkweise und Praktiken des Experimentierens . (Wo Testen demokratisiert und in jedem Team und jeder Abteilung verwendet wird.)

Dies trägt nicht nur dazu bei, Zustimmung zu erhalten (weil alle Testprinzipien anwenden), sondern Sie werden überrascht sein, wie viele Verbesserungen Sie in Ihrem gesamten Unternehmen finden können, wenn Sie diese neuen Denkweisen übernehmen. Lifting auf einer Verkaufsseite ist großartig, aber stellen Sie sich vor, Ihre Retourenabteilung hätte einen neuen Weg gefunden, um die Abwanderung zu verringern, indem sie einfach ihre Kommunikationsprozesse A/B testet?

Die Realität ist jedoch hart. Diese Kultur zu wollen und sie aufzubauen, ist nicht so einfach, wie jeder der Idee zustimmt.

Häufige Fehler, die dazu führen, dass Unternehmen beim Aufbau einer Experimentierkultur scheitern

Testprogramme kämpfen, wenn die Kommunikation fehlschlägt. Tatsächlich können alle Projekte scheitern, wenn die Kommunikation zusammenbricht.

In einer Studie des Project Management Institute fanden sie heraus, dass 56 % der gescheiterten Projekte auf schlechte Kommunikation zurückzuführen waren.

Während 86 % der Führungskräfte und Mitarbeiter in einer Studie von Pumble angaben, dass ihrer Meinung nach schlechte Kommunikation die Ursache für größere Misserfolge sei. Interessanterweise fanden sie in derselben Studie heraus, dass Teams mit guter Kommunikation eine Effizienzsteigerung von 25 % verzeichneten. (Sie fanden auch heraus, dass für 80 % der abgeschlossenen Projekte normalerweise ein Kommunikationsplan vorhanden war).

Wie Sie sehen können, ist es wichtig, zu lernen, besser zu kommunizieren. Aber wenn wir uns Kommunikationsprobleme in CRO-Programmen ansehen, finden wir normalerweise die folgenden Hauptprobleme…

Problem Nr. 1: Informationen stecken in Silos fest und werden nicht von allen Teams geteilt, die diese nutzen können, um ihren Abteilungen zu helfen

In einer Studie von Speero teilen Unternehmen, die schon länger experimentieren, ihre Erkenntnisse über Abteilungen und Hierarchien hinweg (67 %), während Neueinsteiger dies nicht oft oder teilweise gar nicht tun (94 %).

Problem Nr. 2: Setzen Sie das Pflaster ein, eine Person zu haben, die dafür verantwortlich ist, den Mentalitätswandel hin zu einer Kultur des Experimentierens voranzutreiben

Lassen Sie nicht eine Person die Änderung schultern. Beauftragen Sie sie mit der Kommunikation, aber erwarten Sie nicht, dass sie Ressourcen für das Programm beschaffen oder der Schlüssel zum Erfolg sind. Dies kann nur als Ergebnis eines organisationsweiten Bewusstseins geschehen.

Abgesehen davon KANN die richtige Einzelperson einen großen Einfluss haben, aber normalerweise ist es nie der Tester, sondern eine Führungskraft …

Problem Nr. 3: Executive Stakeholder, die nur so engagiert sind wie das Budget erhöhen und keine Top-Down-Beispiele schaffen, denen andere folgen können, was zu einem Mangel an Veränderungen und Akzeptanz im gesamten Unternehmen führt

Wenn Sie eine Kultur aufbauen wollen, muss sie von oben nach unten kommen.

Problem Nr. 4: Berichterstattung nur über Einnahmen, nicht über Erkenntnisse

Datengesteuert zu sein bedeutet, alle Bereiche Ihres Unternehmens und seine Auswirkungen zu verstehen. Der Wechsel zu einer Experimentierkultur beginnt damit, WIE Sie Daten präsentieren. Es kann nicht immer nur ein ROI-Fokus sein. Nutzen Sie die Gelegenheit, die Erzählung über das Eingehen von Risiken und das Lernen vom ersten Tag an festzulegen.

Problem Nr. 5: Keine effektive Kommunikation

Oder es kann so einfach sein, dass Sie sich bemühen, die benötigten Informationen zu erhalten und bereitzustellen. Entweder ist es schwer zugänglich oder die Leute konsumieren es nicht.

Tatsache ist: Bis Sie klare Kommunikationswege aufbauen können, werden Sie Schwierigkeiten haben, Ihr Testprogramm zu skalieren und die gewünschte Testkultur aufzubauen.

Lassen Sie uns Ihnen also zeigen, wie Sie sich verbessern können.

Wie strukturiert man die Kommunikation in einem Experimentierprogramm?

Um dies am besten zu verstehen, empfehlen wir die RACI-Zuordnungsmatrix. Dies ist ein Verantwortungszuweisungsdiagramm, das Ihnen dabei helfen wird, alle wichtigen Ziele, Meilensteine, Aufgaben und Verantwortlichkeiten in Ihrem Projekt für alle beteiligten Personen oder „Stakeholder“ zu planen.

Identifizieren Sie die Stakeholder in Ihrem Experimentierprogramm

Das Ziel der RACI-Matrix ist es, Ihnen dabei zu helfen, einen Kommunikationsfluss aufzubauen und gleichzeitig sicherzustellen, dass Aufgaben erledigt werden.

Sie können das Akronym verwenden, um zu planen, wer Ihre Stakeholder sind und wo jeder in Ihr Projekt passt:

• Verantwortlich . Wer ist für die Erledigung der Aufgaben oder das Treffen von Entscheidungen verantwortlich? Dies ist normalerweise eine Gruppe von Menschen.
• Verantwortlich . Wer wird Aufgaben abzeichnen und sicherstellen, dass Meilensteine ​​​​abgeschlossen werden? Wer weist den Verantwortlichen Aufgaben zu? Dies ist normalerweise der Projektleiter und hat eine singuläre Rolle, damit er die endgültige Entscheidung treffen kann.
• Konsultiert . Wer muss zu den Aufgaben des Projekts konsultiert werden? Wer muss etwas zu einer Aufgabe beitragen, damit sie erledigt werden kann?
• Informiert . Wer muss über den Stand des Projekts informiert werden? Wer benötigt Fortschrittsaktualisierungen, braucht aber keinen täglichen Input?

Manchmal können diese Personen mehrere Rollen einnehmen und müssen möglicherweise an verschiedenen Besprechungen oder Kommunikationskanälen teilnehmen, aber es ist am besten, klar zu machen, wer was tut und wo sie einzubeziehen sind. Auf diese Weise können Sie entscheiden, wie Sie Informationen zwischen diesen Positionen kommunizieren und übertragen möchten.

Wenn es um ein A/B-Testprogramm geht, umfasst Ihre übliche Liste von Stakeholdern:

• C-Suite-Übersicht (informiert)
• Teamleiter/Projektmanager (Rechenschaftspflichtig)
• Tester (konsultiert, verantwortlich)
• Entwickler (Verantwortlich)
• Designer (Verantwortlich)
• QA-Forscher (konsultiert, verantwortlich)

Natürlich ist nicht jedes Testteam gleich, also ist hier der beste Weg, um Ihre Stakeholder zu identifizieren und Ihre eigene RACI-Matrix zu erstellen.

• Beginnen Sie damit, alle Aufgaben zu skizzieren, die zum Abschließen dieses Projekts erforderlich sind. Zur Vereinfachung können Sie zunächst nur wichtige Meilensteine ​​hinzufügen. Haben Sie diese als absteigende Spalte auf der linken Seite.
• Fahren Sie dann fort und identifizieren Sie alle Beteiligten in diesem Projekt. Haben Sie sie als eine Reihe über der Oberseite der Matrix.
• Beginnen Sie dann damit, jede der Zellen entweder mit „Verantwortlich“, „Verantwortlich“, „Konsultiert“ oder „Informiert“ auszufüllen. Sie müssen ihre genauen Aufgaben noch nicht ausfüllen, dies ist vorerst nur eine Richtlinie.
• Stellen Sie sicher, dass für jede Aufgabe mindestens ein Stakeholder als Verantwortlicher definiert ist!
• Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass nur EIN Stakeholder für jede Aufgabe verantwortlich ist. Auf diese Weise erhalten Sie keine widersprüchlichen oder verpassten Aufgaben.
• Sobald Sie diese grobe Gliederung haben, können Sie diese verwenden, um mit Ihren Stakeholdern zu chatten und die spezifischen Aufgaben für jeden Meilenstein auszufüllen und zu bestätigen, dass alle mit dieser Bewertung einverstanden sind.

Notiz:

Nicht jede Zelle muss ausgefüllt werden. Das Wichtigste ist sicherzustellen, dass jemand verantwortlich ist, jemand verantwortlich ist, nur diejenigen, die konsultiert werden müssen, und die Menschen nicht über alles informiert werden, was sie nicht müssen.

Entscheiden Sie sich im Voraus für die Kommunikationstools Ihres Experimentierprogramms

Die beiden Hauptentscheidungen sind die Entscheidung, welche Tools verwendet werden sollen und wie Ihr Team arbeiten wird. Wird Ihre Kommunikation persönlich, synchron oder asynchron sein?

Mit der Zunahme von Remote-Arbeit und internationalen Teams kann die frühzeitige Einführung asynchroner Gewohnheiten sogar Teams vor Ort zugute kommen. (Wir werden einige davon im Laufe der Zeit behandeln, aber Zapier hat hier einige fantastische Anleitungen zum asynchronen Teammanagement.)

Dann müssen Sie sich für Ihre Werkzeuge entscheiden und WIE Sie sie verwenden werden.

Stellen Sie im Voraus sicher, dass Sie alle dieselben Tools verwenden, und planen Sie, wie Sie sie integrieren können, um verpasste Nachrichten oder schlechte Kommunikationsprobleme zu vermeiden.

Unklarheit darüber ist tatsächlich eine der Hauptursachen für das Scheitern von Kommunikationsplänen. In einer Studie von Citrix und der Economic Times fanden sie heraus, dass Mitarbeiter fast 25 % ihrer Zeit damit verbringen, nach Informationen zu suchen, um ihre Arbeit zu erledigen, wenn keine klare Kommunikations- oder Informationsinfrastruktur vorhanden ist.

Vor diesem Hintergrund ist hier eine Liste meiner Top-5-Tools zum Testen von Teams :

• Slack für die tägliche Kommunikation
• Asana für das Projektmanagement
• Zoom, Skype oder Meet für Anrufe
• E-Mail für die Buchung in Kalendermeetings, das Senden von Nachrichten und die Interaktion mit anderen Teams, die möglicherweise nicht Teil Ihrer Slack- oder Asana-Projekte sind.
• Eine Testdatenbank/ein Lernrepository, um zu verfolgen, was Sie bisher ausprobiert haben, die Ergebnisse der A/B-Tests, was funktioniert hat und was nicht, Erkenntnisse und Erkenntnisse. Es wird nicht nur ein Backup Ihrer gesamten Arbeit erstellen, sondern es kann auch beim Onboarding neuer Tester helfen UND es ist eine fantastische Möglichkeit, Tests zu speichern und sie für die Berichterstattung an die C-Suite, Teams und sogar unternehmensweit zu verwenden (mehr dazu weiter unten). .

Die 4 verschiedenen Kommunikationsarten für diese Stakeholder

Nachdem Sie nun identifiziert haben, wer Ihre Stakeholder sind und wo sie in Ihr RACI-Diagramm passen, ist es an der Zeit zu entscheiden, WIE Sie mit ihnen kommunizieren, was Sie abdecken müssen und wie oft.

Ich habe unten basierend auf meinen Empfehlungen ein schnelles RACI-Diagramm zusammengestellt, aber Sie können dieses an Ihre Bedürfnisse anpassen.

Es gibt 4 Hauptkommunikationsziele, die alle mit dem RACI-Modell übereinstimmen:

• Vision & Mission (informiert)
• Fahrplan (verantwortlich)
• Prozess (Konsultieren, Verantwortlich)
• Ergebnisse, Learnings & Wins (informiert)

1. Vision & Mission

Diese Art der Kommunikation zielt darauf ab, alle mit dem Endziel an Bord zu bringen. Wird normalerweise nur einmal zu Beginn des Projekts durchgeführt, aber Sie können jedes Quartal rekapitulieren und Bemühungen und Maßnahmen neu ausrichten.

Theoretisch könnte dies auf das Führungsteam, den Projektleiter und das Testteam beschränkt sein, aber ich bin der Meinung, dass Sie, wenn Sie eine Kultur des Experimentierens aufbauen möchten, Ihre Vision für dieses Projekt festlegen und unternehmensweite Zustimmung erhalten sollten indem Sie sie in Ihre experimentelle Projektvision aufnehmen.

In einer Studie von TradePress fanden sie heraus, dass 85 % der Mitarbeiter angeben, am motiviertesten zu sein, wenn sie über Unternehmensinformationen informiert werden, aber 74 % hatten das Gefühl, diese Informationen zu verpassen.

Teilen Sie also Ihre Vision für Experimente mit der gesamten Organisation. Dies trägt nicht nur dazu bei, diese Kultur zu schaffen und die Menschen auf eine Linie zu bringen, sondern Sie können auch andere Teams finden, die Ihnen bei Ihrem Ziel helfen können, an die Sie vielleicht nicht denken.

Beispiel

Ich habe kürzlich eine Kfz-Versicherung auf Basisniveau bei AA abgeschlossen.

Ich habe nicht zu viel an die Abdeckung gedacht, ich wollte nur so schnell wie möglich ein neues Auto abdecken lassen. 24 Stunden später entschied ich, dass ich auf ihr umfassendstes Paket upgraden wollte, was fast 55 % mehr pro Monat bedeutete, also einen großen Unterschied im ROI.

Das Problem ist, dass es ziemlich schwierig war, ihnen mehr Geld zu zahlen. Schauen wir uns die Reibungspunkte an und wo uns ein Teammitglied außerhalb des Testens helfen könnte (insbesondere wenn es eine experimentierfreudige Denkweise hat).

Reibungspunkt Nr. 1 . Es gab kein Ein-Klick-Upgrade (obwohl ich ein zweites Angebot erhalten konnte).

Reibungspunkt Nr. 2. Der Online-Chat sagte mir, dass die einzige Möglichkeit zum Upgrade darin bestand, direkt anzurufen.

Reibungspunkt Nr. 3. Während des Telefonats war dies nicht möglich. Ich wurde für 25 Minuten auf die generische Warteliste geschickt.

Wenn das Ziel von AA darin bestand, mehr Mitglieder für ihre umfassenden Pläne zu gewinnen, könnte ein Webmaster die Ein-Klick-Probleme leicht erkennen. (Ich muss mir vorstellen, dass dies häufig vorkommt, da es keine klaren Daten darüber gab, was die einzelnen Ebenen abdeckten, und ich würde daher erwarten, dass viele Leute den Basisplan so schnell wie möglich erhalten, damit sie das Fahrzeug sofort fahren können, bevor sie sich später genauer umsehen.)

Eine coole Idee könnte sein, dass, wenn jemand ein weiteres Angebot für ein Fahrzeug ausfüllt, das bereits auf einer anderen Ebene unter seiner Deckung steht, dies auch ein Auslöser sein könnte, ihn vielleicht direkt zu kontaktieren?

Das Callcenter schien alle Anrufe zu bearbeiten, einschließlich Stornierungen, Reklamationen und Upgrades. Es bedeutet, dass sie gut ausgebildete Bediener sind, aber es gibt keinen schnellen Weg, um aufzurüsten und mehr Geld auszugeben! (Kein Drücken Sie die X-Option, um über das Upgrade zu chatten.)

Ein Tester denkt vielleicht nicht daran, sich das anzusehen, denn wann haben Sie das letzte Mal QA für Ihre Telefonleitungen und Ihren Live-Chat durchgeführt, richtig? Aber jemand in dieser speziellen Rolle könnte allgemeine Probleme, Sprache und Beschwerden aufgreifen und an das Testteam weitergeben – weshalb die unternehmensweite Kultur so wichtig ist und warum ich denke, dass Sie sie in Ihre Vision und Mission aufnehmen sollten.

2. Roadmap-Kommunikation

Das ist Ihr Angriffsplan. Es sollte das Endziel, die wichtigsten Meilensteine ​​auf diesem Weg und dann die mit diesen Meilensteinen verbundenen Aufgaben festlegen.

Führungsteams werden über wichtige erreichte Meilensteine ​​und monatliche und vierteljährliche Fortschritte informiert sein wollen.

Teamleiter werden die gleichen, aber auch wöchentliche Berichte wünschen. Auf diese Weise können sie sicherstellen, dass sie Aufgaben zielgerichtet erledigen und entsprechend mit Teammitgliedern kommunizieren.

Optimierungsteams müssen sich der wichtigsten Meilensteine ​​und ihrer OKRs bewusst sein, um sie zu erreichen. Sie sollten wöchentliche Berichte liefern und sich dann monatlich und vierteljährlich mit dem Teamleiter treffen, um sicherzustellen, dass alles auf Kurs ist.

3. Kommunikation des A/B-Testprozesses

Das Ziel hier ist sicherzustellen, dass alles auf Kurs ist, um die Meilensteine ​​der Roadmap zu erreichen.

Hier können Sie die laufenden Experimente und ihre Verknüpfung aufschlüsseln, Ressourcen anfordern und Budget zuweisen usw. Wenn die Roadmap die Rezeptliste war, dann ist dies das „How to“, wie man den Kuchen backt.

Die Nachverfolgung stellt sicher, dass Projekte pünktlich abgeschlossen werden, hilft bei der Fokussierung der Bemühungen, beseitigt doppelte Aufgaben oder Probleme mit verpassten Aufgaben und behält die Zustimmung auf C-Ebene bei, wenn sie zu einem späteren Zeitpunkt vorgelegt wird. Auch dies kann in monatlichen und vierteljährlichen Anrufen abgedeckt werden.

4. A/B-Testergebnisse, Erkenntnisse und Erfolge

Hier sehen und teilen Sie die Wirkung, die Sie erzielen. Je nach Stakeholder sollten sie das alle bis zu einem gewissen Grad sehen. Der Projektleiter und das Testteam stellen diese Informationen zusammen, die sie dann mit der C-Suite und unternehmensweit teilen.

Es gibt 3 Hauptbereiche, in denen Sie dies teilen könnten:

• Ein Newsletter,
• Ihr Lernspeicher,
• Und wenn Sie wirklich versuchen, eine Kultur des Experimentierens aufzubauen, einen lernenden Slack-Kanal.

Schauen wir uns also an, wie Sie diese verwenden könnten.

Ihr Gewinn-und-Was-wäre-wenn-Newsletter

Das Ziel dieses internen Newsletters ist es, Zustimmung zu erhalten und eine Experimentierkultur aufzubauen.

Es sollte aktuelle Tests und deren Ergebnisse sowie Erkenntnisse und Erkenntnisse enthalten. Dies hilft, alle einzubeziehen und die Kraft des Experimentierens in Aktion zu sehen. Darüber hinaus können spezifische Testergebnisse dazu beitragen, weitere Erkenntnisse zu gewinnen, die mehrere Rollen betreffen.

Sie können sich auch weiter beteiligen, indem Sie die bevorstehenden Tests für den nächsten Monat ankündigen und ein Quiz zum „Erraten des Tests“ durchführen.

Diese Methode kann Ihnen helfen, eine Testkultur zu spielen und aufzubauen, in der die Leute Spaß daran haben können, zu erraten, welche Version gewinnen wird und warum. Es hilft allen Beteiligten, sich zu beteiligen, kann aber auch Meinungen über Tests entfernen, wenn sie die Daten hinter den Ergebnissen sehen, und hilft dabei, einen Daten-zuerst-Ansatz zu kultivieren im Gegensatz zu einem „ das wurde schon immer so gemacht “.

Es ist eine einfache Idee, aber es funktioniert großartig.

Ihr Lernspeicher

Ihr Repository ist eher eine Datenbank mit all Ihren gewonnenen und fehlgeschlagenen Tests, Ihren Erkenntnissen aus jedem Test, Ihren Versuchen und Bildern von jedem Test.

In Wirklichkeit besteht sein Hauptzweck darin, Testideen nicht versehentlich zu wiederholen, sondern auch neue Experimentatoren auszubilden.

Davon abgesehen kann ein unternehmensweiter Zugriff auch dazu beitragen, mehr Interesse und Beteiligung Ihres Unternehmens zu wecken, insbesondere wenn Sie von Ihrem Newsletter aus auf die Testergebnisse im Repository verlinken!

Gehen Sie noch einen Schritt weiter und fügen Sie etwas Spaß und Flair hinzu, wie Sie diese Informationen präsentieren:

Sie brauchen keine ausgefallenen Thumbnails, aber Sie könnten einfach auf das Testergebnis vom letzten Monat hinweisen, den Test im Newsletter erraten und sie dann für alle Informationen an das Repository senden.

Diejenigen, die die Antwort wollen, können das Ergebnis finden, und diejenigen, die süchtig nach Experimenten sind, können sich genauer ansehen, was Sie getestet haben!

Sozialisieren und fördern Sie Ihr Experimentieren

Schließlich können Sie noch mehr Engagement erzielen, indem Sie Ihre Gewinne in einem All-Hands-Slack-Kanal teilen, der den Gewinnen und Erkenntnissen gewidmet ist.

Genau das macht Specsavers:

Specsavers haben nicht nur wöchentliche und monatliche Huddles, sondern auch einen „Lern“-Kanal für alle, die mit der Optimierung zu tun haben, um ihre Erkenntnisse mitzuteilen. Dies hilft, einen Dialog zu schaffen und gleichzeitig neue Ideen schnell zu verfolgen.

Möchten Sie noch einen Schritt weiter gehen?

Verwenden Sie denselben Kanal, um Anreize für Ihre Kommunikation und Tests zu schaffen. Sie werden überrascht sein, welche Innovationen und Ideen entstehen, wenn Ihr Team direkten persönlichen Nutzen aus der Verbesserung neuer Testideen ziehen kann!

Dies kann oft zu einem stärkeren Austausch von Ideen und Erkenntnissen führen und eine Dominowirkung auf andere Teams und Mitglieder haben.

Wie oft sollten Sie mit Ihren Stakeholdern kommunizieren?

Als Faustregel gilt, die Häufigkeit der Kommunikation hängt von den Stakeholdern und ihren Rollen/Zielen in den verschiedenen Kommunikationsmethoden ab und auch davon, welches Kommunikationsziel Sie zu erfüllen versuchen.

Nicht jeder muss ständig kommuniziert werden, also lassen Sie uns jede Stakeholder-Gruppe von der Reihenfolge der häufigsten Kommunikation bis zur seltensten aufschlüsseln und was Sie abdecken sollten.

Wie bekommt man jede Art von Stakeholder-Kommunikation richtig hin?

Das Wichtigste ist, jeden Stakeholder durch die Linse seiner RACI-Bezeichnung zu betrachten.

Experimentierteam + Leiter (rechenschaftspflichtig, verantwortlich, konsultiert)

• Erstes Visions- und Roadmap-Meeting und Prozessplan.
• Tägliche Kommunikation bei Bedarf verfügbar. (Slack ist dafür großartig.)
• Wöchentlicher Fortschritt dessen, woran sie gearbeitet haben. Nicht um Mikromanagement zu betreiben, sondern um eine Vorstellung davon zu bekommen, was funktioniert und wie die Roadmap-Ziele erreicht werden. Asana eignet sich dafür hervorragend. Kann sich auch mit Tests und Projekten, die in dieser Woche beendet wurden, und allen erreichten Meilensteinen einloggen.
• Monatliche Analyse der zu besprechenden Tests und Erkenntnisse sowie neue Testplanung/iterative Tests. Monatliches Roadmap-Meeting, um sicherzustellen, dass alle Teams auf Kurs sind.
• Vierteljährliche Planung und Roadmap-Analyse. Verwenden Sie dies, um zu entscheiden, ob Sie beim aktuellen Prozess bleiben oder ihn bearbeiten und anpassen möchten.

Produktteam (konsultiert)

• Erstes Visions- und Roadmap-Meeting und Prozessplan (insbesondere wenn versucht wird, eine unternehmensweite Experimentierkultur aufzubauen).
• Wöchentliche Fortschrittsberichte, wenn Sie gemeinsam an Projekten arbeiten.
• Ansonsten werden monatliche und vierteljährliche Analyse- und Lernberichte zwischen den Teams geteilt, damit sie auch auf die Ergebnisse reagieren können.

C-Suite (informiert)

• Erstes Visions- und Roadmap-Meeting und Prozessplan.
• Monatliche und vierteljährliche Roadmap- und Prozessfortschrittsberichte sowie Tests und Erkenntnisse. Stellen Sie sicher, dass Sie Informationen basierend auf ihren Zielen bereitstellen (dazu später mehr).

Rest des Unternehmens (informiert)

• Erstes Visions- und Roadmap-Meeting und Ziele. Sie brauchen nicht alle Details, aber das Endziel und die wichtigsten Meilensteine ​​werden ihnen helfen, den Plan zu verstehen. „Wir zielen darauf ab, den ROI zu steigern, indem wir unseren Verkaufsprozess verbessern und auch die Abwanderung im zweiten Quartal reduzieren, bevor wir uns im dritten Quartal um Wiederholungsverkäufe usw. kümmern.“
• Monatliche Newsletterberichte über Tests, Erkenntnisse und Siege, um sie zu motivieren und eine Kultur aufzubauen. Umfassen Sie Tests, die durchgeführt wurden, Erkenntnisse und Erkenntnisse, was funktionierte und was nicht. Als Bonus können Sie neue Tests besprechen und unternehmensweit abfragen, was sie für am besten halten.

Eine wichtige Sache, die Sie verstehen sollten, ist, dass Sie diese Kommunikationsrhythmen und -frequenzen im Voraus festlegen und festlegen sollten, bevor Sie mit Ihrem Projekt beginnen, damit jeder Stakeholder seine Verantwortlichkeiten kennt und weiß, wann er Informationen erwarten oder liefern muss.

Wie kommuniziert man A/B-Testergebnisse an die C-Suite?

Da die Kommunikation mit der C-Suite ein häufiges Problem bei Testprogrammen ist und weil deren Zustimmung und Unterstützung ein wichtiger Bestandteil für den reibungslosen Ablauf Ihres Testprogramms sind, wollte ich hier nur die bewährten Verfahren zusammenfassen.

Wir haben in einem anderen Leitfaden hier ausführlich darüber geschrieben, aber hier ist ein kurzer Überblick:

• Achten Sie auf die Kadenz und Häufigkeit , auf die Sie sich geeinigt haben.
• Achten Sie darauf, die Kommunikation auf das konkrete Ziel auszurichten. Ist es ein Roadmap-Meeting, ein Prozess-Check-in oder ein Update zu Learnings?
• Holen Sie sie vom ersten Tag an in die Realitäten des Projekts ein.
• Versuchen Sie, sie mit einzubeziehen, indem Sie Ihre Erkenntnisse teilen und Kampagnen „Erraten Sie den Test“ durchführen. Denken Sie daran, dass die Einführung von oben nach unten am besten für Experimentierkulturen funktioniert.
• Präsentieren Sie die Informationen so einfach wie möglich . Was du vorher gelernt hast und wie du auf die Testidee gekommen bist. Was du getestet hast. Zeigen Sie die Kontrolle, die Variationen und den Gewinner. Wie es auf Mikro- und Makroebene geklappt hat. Fügen Sie die Ergebnisse hinzu.
• Lass sie gut aussehen. Konzentrieren Sie sich nicht nur darauf, den Umsatz zu teilen, sondern präsentieren Sie Ergebnisse mit dem, was ihnen zuerst wichtig ist. Teilen Sie dann weitere Erkenntnisse und verknüpfen Sie diese damit, wie sie ihnen helfen, ihre Ziele zu erreichen.
• Geben Sie Meinungen nicht die Schuld . Wenn die Tests fehlgeschlagen sind, finden Sie heraus, warum und wie es Ihnen und ihnen hilft. Vielleicht haben Sie ein kleines Vermögen gespart, indem Sie eine Designänderung nicht live herausgebracht haben? Der Schlüssel ist, dass Sie nicht wollen, dass sie sich bedroht oder beschuldigt fühlen. Beim Experimentieren geht es darum, aus dem Scheitern zu lernen, um herauszufinden, was funktioniert.
• Wenn der Test gewonnen hat, geben Sie die ROI- und MRR-Effekte zusammen mit der eigentlich fokussierten Metrik an. Es könnte sein, dass sich Ihr Test nicht auf einer Seite befand, die sich direkt auf den Umsatz auswirkt, aber versuchen Sie, einen Einblick in Modelle der spezifischen Steigerung zu geben und wie sie sich auf das Unternehmen insgesamt auswirkt. (Mehr Leads, weniger Abwanderung, mehr Zeit auf der Seite, was zu einem höheren ROI führt.)
• Sie können auf die Ergebnisse zurückgewiesen werden, insbesondere von Personen, deren Ego oder Rolle direkt mit einem Test verbunden ist. (Vielleicht sind sie ein Experte für X, aber für Ihr Publikum sind ihre Ratschläge schlecht). Bestätigen Sie, dass die Ergebnisse möglicherweise falsch sind, aber formulieren Sie es so: „Ja, es könnte falsch sein, aber was ist, wenn es richtig ist? Wie könnte uns das beeinflussen?“. Auf diese Weise verschieben Sie die Wichtigkeit von ihnen auf die Situation.

Fazit

Da haben Sie es also. Unser ausführlicher Leitfaden zur Verbesserung der Kommunikation in A/B-Testteams, damit Sie eine Kultur des Experimentierens aufbauen können.

Sie werden einige Lernkurven durchlaufen, aber bleiben Sie dabei. Je mehr Sie kommunizieren, desto besser sind Ihre Chancen, es durchzusetzen und die Vorteile zu sehen!