CX-Strategin Lynn Hunsaker erklärt, wie sie den Kunden in den Mittelpunkt der Innovation stellt

Betrachten wir bei all diesem Fokus auf Spitzentechnologien und Produktinnovationen das Kundenerlebnis als einen wichtigen Werttreiber oder behandeln wir es nur als Nebensache?

In der heutigen schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Geschäftslandschaft ist Innovation zu einem echten Schlagwort geworden. Unternehmen sind ständig bestrebt, bahnbrechende Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, doch inmitten des Glanzes bahnbrechender Technologien bleibt ein Aspekt oft übersehen: das Kundenerlebnis. Und das hat Lynn Hunsaker schon immer fasziniert.

Lynn ist Chief Customer Officer des CX-Beratungsunternehmens ClearAction. Sie begann ihre Reise im CX-Bereich vor über 30 Jahren mit der Entwicklung von Methoden zur Kundenzufriedenheit. Anschließend leitete sie die Transformation des Kundenerlebnisses beim Halbleiterhersteller Applied Materials und lehrte Marketing an der University of California. Sie ist außerdem Kolumnistin und Autorin von drei Handbüchern, darunter ihrem neuesten „Innovating Superior Customer Experience“ .

In jüngerer Zeit befand sich Lynn im Silicon Valley und hörte viel über Produktinnovationen, interessierte sich jedoch mehr für Unternehmen, die Innovationen im Bereich Kundenerlebnisse einführten. Sie begann zu recherchieren und über Unternehmen zu schreiben, die in diesem Bereich Pionierarbeit leisteten, in der Hoffnung, die Mechanismen, durch die sie Wert generierten, besser zu verstehen. Sie entdeckte, dass jedes Unternehmen mit einem Hauch von Kreativität und einem starken Fokus darauf, die Dinge für den Kunden einfacher zu machen, angenehme Erlebnisse schaffen kann, die Loyalität aufbauen und sich einen Wettbewerbsvorteil auf dem heutigen Markt verschaffen.

In dieser Folge unterhalten wir uns mit Lynn Hunsaker darüber, wie Kundenorientierung ein Motor für Innovation sein kann – und wie das Verständnis der Bedürfnisse, Wünsche und Vorlieben des Kunden den Weg für den Erfolg von Unternehmen ebnen kann.

Hier sind einige der wichtigsten Erkenntnisse:

• Innovationen im Bereich des Kundenerlebnisses können die Einrichtung von Peer-Panels oder Workshops umfassen, in denen Mitarbeiter in Rollenspiele als Kunden schlüpfen.
• Unternehmen konkurrieren nicht nur mit direkten Wettbewerbern, sondern ziehen auch Alternativen über die Hauptakteure hinaus in Betracht. Es ist von entscheidender Bedeutung, unternehmensweit einen kundenorientierten Ansatz zu fördern, damit Sie sicher sein können, dass Sie die Lösung anbieten, die sie benötigen.
• Wenn Sie die letztendlichen Ziele und Aufgaben der Kunden verstehen, können Sie eine genauere Kundensegmentierung erstellen, um die Erwartungen zu erfüllen und zu übertreffen.
• Um der Abwanderung entgegenzuwirken, müssen Sie die idealen Kundenprofile ansprechen, die richtigen Erwartungen setzen und nicht kundenorientierte Gruppen einbeziehen, um CX-Herausforderungen anzugehen.

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Die Lücke schließen

Liam Geraghty: Hallo und willkommen bei Inside Intercom. Ich bin Liam Geraghty. In der heutigen Sendung ist Lynn Hunsaker zu Gast, Chief Customer Officer bei ClearAction – einem Beratungsunternehmen für die Transformation von Kundenerlebnissen – und Autorin des Buches „Innovating Superior Customer Experience“ . Lynn hat als Führungskraft in Fortune-500-Unternehmen das organisationsübergreifende Engagement der Mitarbeiter im Bereich Customer Experience Excellence geleitet. Heute werden wir uns ein wenig über CX unterhalten. Lynn, du bist in der Show herzlich willkommen.

Lynn Hunsaker: Vielen Dank. Es ist mir eine Freude, hier zu sein.

Liam: Könnten Sie uns einen Einblick in Ihren bisherigen beruflichen Werdegang geben und wie Sie in diesen Bereich gekommen sind?

Lynn: Interessanterweise habe ich mit der strategischen Planung angefangen. Ich habe Kunden auf dem gesamten nordamerikanischen Kontinent persönlich interviewt und versucht zu verstehen, wie sie unsere Leistung im Vergleich zu den Erwartungen im Vergleich zu Mitbewerbern und dem Gesamtwert bewerten. Und wir nannten das Umfragen zur relativ wahrgenommenen Qualität. Wir verwenden das in unserer strategischen Planungsformel, was meiner Meinung nach auch heute noch nicht sehr verbreitet ist, was eine Farce ist.

„Wenn wir herausfinden, wie wir die Lücke zwischen den Erwartungen der Kunden und dem, was sie bekommen, schließen können, könnten wir enorm viel Zeit sparen und der Welt viel mehr Positivität verleihen.“

Nach ein paar Jahren baten sie mich, eine unternehmensweite Task Force zu leiten, um unsere Kundenzufriedenheitsmethodik herauszufinden. Dort habe ich viel über Kundenerfahrung, Kundenzufriedenheit, Loyalität usw. gelernt. Und ich war tatsächlich Redner auf der zweiten jährlichen Kundenzufriedenheitskonferenz von AMA und ASQ im Jahr 1992. Das gibt Ihnen eine Vorstellung davon, wie lange ich schon in diesem Bereich tätig bin. Anschließend war ich die Stimme des Kundenmanagers in einem Halbleiterunternehmen, wurde innerhalb von etwa vier Jahren Leiter der Unternehmensqualität und leitete die unternehmensweite Transformation, wodurch wir unseren Kunden Stunden in Millionenhöhe einsparten. In jeder Gewinn- und Verlustrechnung gab es mindestens zwei Aktionspläne zur Verbesserung des Kundenerlebnisses, was heutzutage ebenfalls eine Seltenheit ist und etwas, das ich versuche, wieder einzuführen.

Liam: Was interessiert dich an dem Raum oder macht ihn spannend?

Lynn: Nun, ich denke, das ist eine enorme Quelle zur Verbesserung der Welt. Wir haben so viel Verwirrung, Zeitverschwendung oder unnötige Negativität. Wenn wir als Organisationen, sowohl Profit-, Non-Profit- als auch Regierungsorganisationen, herausfinden können, wie wir die Lücke zwischen den Erwartungen der Kunden und dem, was sie bekommen, schließen können, könnten wir enorm viel Zeit sparen und der Welt viel mehr Positivität verleihen .

Innovation neu definieren

Liam: Ich würde gerne ein wenig über Ihr Buch „Innovating Superior Customer Experience“ sprechen. Was hat Sie motiviert, in diesem speziellen Bereich schreiben zu wollen?

Lynn: Ich war lange Zeit im Silicon Valley in Nordkalifornien und nachdem ich meinen Firmenjob aufgegeben hatte, besuchte ich immer noch viele Treffen der American Marketing Association: Geschäftsmarketing, Produktmarketing – alles, was damit zu tun hatte der Kunde. Und da reden natürlich alle über die nächste Markteinführung des neuen Produkts und so weiter. Aber wenn ich über Kundenbindung sprach, schauten sie mich mit glasigen Augen an. Wenn ich erforschen könnte, was im Innovationsbereich vor sich geht, und dies mit den Vorgängen in der Kundenbindung kombinieren könnte, wie könnte das ein Türöffner sein, um die Aufmerksamkeit der Menschen zu erregen und mein Geschäft auszubauen?

Liam: Wie kamen Sie zu der Erkenntnis, dass das Konzept der Kundenerfahrung und -bindung im Silicon Valley mit seinem Fokus auf Innovation und neue Produkte und Dienstleistungen möglicherweise übersehen wird?

„Wir fragten uns, wie viele andere Kunden genauso dachten, und dann holten sie mich mit, um ihre jährliche Kundenbeziehungsumfrage durchzuführen.“

Lynn: Es ist immer die bessere Mausefalle, die Ihr Ticket zum Erfolg sein wird. Und ab einem bestimmten Punkt erreicht man eine Phase der Kommerzialisierung, in der die Konkurrenz sehr stark ist. Sie haben nicht wirklich viel Differenzierung, abgesehen von der Erfahrung selbst, oder Sie versuchen herauszufinden, wie Sie effizienter arbeiten können. Dies geschah tatsächlich bei Applied Materials, obwohl sie doppelt so groß waren wie ihr nächster Konkurrent. Das war das Unternehmen, bei dem ich im Halbleiterbereich arbeitete.

Ich wurde 1994 eingestellt und im Jahr davor sagte der CEO des größten Kunden: „Ich weiß, wir feiern immer, wie viel wir bei Ihnen kaufen, aber ich muss ganz ehrlich sein.“ Sie sind immer die Ersten, die mit der neuesten Technologie auf den Markt kommen, und wir müssen als größtes Halbleiterunternehmen der Welt über die neueste Technologie verfügen, aber wir möchten nicht bei Ihnen kaufen, wenn Ihre Konkurrenten Ihnen zuvorkommen können weil du wirklich arrogant bist und es schwierig ist, mit dir Geschäfte zu machen.“ Wir fragten uns, wie viele andere Kunden genauso dachten, und dann holten sie mich mit, um ihre jährliche Kundenbeziehungsumfrage durchzuführen und viele Veränderungen auf der ganzen Welt voranzutreiben. Ich bin nach Irland und in viele andere Länder in Europa und Asien gereist, um ihnen zu helfen, diesen Problemen auf den Grund zu gehen und schnell einige Änderungen an unserer Arroganz und Leichtigkeit unserer Geschäftsabwicklung herbeizuführen.

Liam: Ich bin mir jetzt nicht sicher, ob Sie in dem Buch oder in einem Ihrer Blog-Beiträge über den Ansatz von Adobe sprechen, jeden in der Organisation in die Vorschläge und Umsetzung von Innovationen für das Kundenerlebnis einzubeziehen. Können Sie mir etwas über sie erzählen und wie sich ihre Strategie auf ihre gesamte kundenorientierte Kultur ausgewirkt hat?

„Eines der anderen Dinge, die mir an Adobe gefallen haben, war, dass sie so taten, als wären sie Kunden, und ihnen ein Szenario mit einem realen Dilemma vorgesetzt wurde, mit dem die Kunden zu kämpfen hatten.“

Lynn: Sie haben ein Panel wie „Shark Tank“ ins Leben gerufen, die TV-Show – falls Sie damit vertraut sind. Aber ich denke, es ist eine freundlichere Atmosphäre. Jeder Mitarbeiter kann eine Innovation vorschlagen. Und es muss keine Produktinnovation sein. Es kann alles an der Erfahrung liegen. Das Peer-Gremium legt es in einen Inkubator, wenn es der Meinung ist, dass es sinnvoll ist. Und dann fördern und beschleunigen sie den agilen Prozess – sie holen Feedback von Kunden ein, erstellen Prototypen und bringen sie auf den Markt oder führen sie ein. Ich finde das ziemlich cool.

Eines der anderen Dinge, die mir an Adobe gefallen haben, war, dass es eine Immersions-Workshop-Reihe gab, bei der die Mitarbeiter so taten, als wären sie keine Mitarbeiter. Sie gaben vor, ein Kunde zu sein, und bekamen ein Szenario mit einem realen Dilemma vorgelegt, mit dem die Kunden zu kämpfen hatten. Es könnte etwas mit der Abrechnung, der Suche nach Informationen, der Nutzung der Software oder was auch immer zu tun haben. Und sie standen vor der Herausforderung, es ohne ihr Insiderwissen herauszufinden. Die Mitarbeiter waren wirklich begeistert von diesen Dingen und führten die Verbesserungen nach diesen Workshops weiter. Ich denke, diese Art von Bemühungen sind großartige Beispiele, die jedes Unternehmen übernehmen kann.

Liam: Das ist großartig. Ich habe mir vorhin die Shark Tank- Musik vorgestellt, als die Mitarbeiter den Flur entlang in das Aquarium gingen.

Lynn: Es war wahrscheinlich nicht ganz so dramatisch, aber das wäre ein schöner Auftakt.

Ein Meer an Kundenverständnis

Liam: Ich habe Sie über die Einführung einer Blue-Ocean-Strategie und das Verstehen der ultimativen Ziele und Erwartungen der Kunden während ihrer gesamten Reise sprechen hören. Wie können Unternehmen diesen Ansatz anwenden, um ihr Geschäft an den Bedürfnissen und Wünschen ihrer Kunden auszurichten?

„Warum kaufen sie überhaupt deine Sachen? Versuchen sie, leistungsfähiger und pünktlicher zu sein, oder wollen sie ihr Leben auf irgendeine Weise vereinfachen, um sich zu entspannen oder Risiken zu vermeiden?“

Lynn: Wir konkurrieren normalerweise in einem roten Ozean, in dem wir im Preiswettbewerb und im direkten Wettbewerb mit unseren Branchenteilnehmern stehen. Wenn Sie jedoch einen Schritt zurücktreten und darüber nachdenken, wie Kunden die Dinge sehen – sich in ihre Lage versetzen –, sehen sie ihre Alternativen möglicherweise nicht nur als Akteure Ihrer Branche. Sie sehen ihre Alternativen möglicherweise als etwas Größeres. Möglicherweise haben sie unbefriedigte Bedürfnisse, die mit ihnen in Zusammenhang stehen oder mit ihnen in Zusammenhang stehen. Normalerweise ist Ihre strategische Planungsgruppe damit beschäftigt, diese Dinge herauszufinden. Aber wenn Sie sich auf die unerfüllten Bedürfnisse konzentrieren können, bei denen Ihre Konkurrenten keine Rolle spielen, ist das eine große Chance. ein blauer Ozean.

Ich habe festgestellt, dass dieses Konzept bei der Kundenerfahrungsarbeit sehr nützlich ist, da ein Unternehmen normalerweise sehr produktorientiert, finanziell motiviert und wettbewerbsorientiert ist. Um dem entgegenzuwirken, müssen Sie Mitarbeitern und Managern überall helfen. Jeder einzelne Mitarbeiter und Partner muss seine Vorstellungen auf die Sichtweise des Kunden übertragen. Und dann stellen Sie fest, dass Sie viel weniger Abfall haben.

Liam: Was ist mit Kunden-Personas? Sie werden häufig verwendet, um bestimmte Kundensegmente zu verstehen und anzusprechen, aber wie würden Sie sie definieren?

„Wenn Sie verstehen, was ihr letztendlicher Zweck ist, können Sie Kundensegmente erstellen, die natürlichere Gruppierungen aufweisen.“

Lynn: Nun, im Laufe dieser Recherche und der Dinge, die ich im Silicon Valley gehört habe, begann ich diese Vorstellung von zu erledigenden Aufgaben zu verstehen. Die zu erledigende Aufgabe eines Kunden ist nicht unbedingt die funktionale Aufgabe, die er erledigt, oder das, was er in der Interaktion mit Ihnen tut. Es geht mehr um ihren Zweck. Warum kaufen sie überhaupt deine Sachen? Versuchen sie, leistungsfähiger und zeitgerechter zu sein oder ihr Leben auf irgendeine Weise zu vereinfachen, um sich zu entspannen oder Risiken zu vermeiden? Wenn Sie den natürlichen Zweck dieser Gruppe und jener Gruppe und jener Gruppe verstehen, lassen Sie ihn an die Oberfläche kommen. Setzen Sie keine willkürlichen Grenzen oder Etiketten jeglicher Art darauf. Lassen Sie alle Ihre bisherigen Segmentierungsideen hinter sich und sehen Sie, was aus den Kommentaren der Kunden hervorgeht. Wie reden sie? Normalerweise können Sie Kundendienstkommentare verwenden, um diese zu durchsuchen und diese Gruppen zu finden.

Die Idee besteht darin, dass Sie Kundensegmente erstellen können, die natürlichere Gruppierungen aufweisen, wenn Sie verstehen, was ihr letztendlicher Zweck ist. Und die ganze Geschäftsidee besteht darin, die Erwartungen besser zu erfüllen oder zu übertreffen als die Konkurrenz. Dann werden Sie Marktanteile und Anteile am Geldbeutel gewinnen. Warum segmentieren wir Kunden und organisieren strategische Planung sowie Innovationen und Effizienzsteigerungen nach etwas anderem als den Erwartungen jeder Gruppe? Und wenn das wirklich jedem klar ist, macht es alles viel einfacher. Sie werden mit Ihren Innovationen und der Führung Ihres Unternehmens viel schneller und erfolgreicher sein.

„Ich bin fest davon überzeugt, dass jede Marke nur zwei bis vier Gesamtziele verfolgt, die ihre Kunden kaufen.“

Liam: Ich liebe das. Es vereinfacht den Kundenverständnisprozess wirklich.

Lynn: Aber nur sehr wenige Leute machen das. Ich konnte es für ein Unternehmen machen, das etwa ein Dutzend Segmente hatte, und das alles aus gutem Grund – Luxus, Industrie und so weiter. Und als wir uns den natürlichen Ausbruch der Erwartungen in den Kommentaren ansahen, stellten wir fest, dass es tatsächlich nur zwei Lager für diese Marke gab. Ich bin fest davon überzeugt, dass jede Marke nur zwei bis vier Gesamtziele verfolgt, die ihre Kunden kaufen. Wenn Sie diese Persona auf der Grundlage dieser Erwartung gestalten, sehen Sie sich die Dinge an, die ein Hingucker und Hemmschuh sind. Was haben sie davon? Was sind die Konsequenzen für sie und Zeit und Sorgen, Geld, Ruf, was auch immer? Und dann überlagern Sie diese Persona mit den Momenten der Wahrheit auf Ihrer Reisekarte, so dass es sich um eine sehr reichhaltige Persona handelt. Und Sie teilen diese zwei bis vier Personas mit Ihren nicht kundenorientierten Gruppen.

Das ist für sie leicht zu verdauen, weil es nur zwei vor vier ist, nicht zwölf. Und dann haben wir festgestellt, dass es einfach ist. Für den einen war Einfachheit ein übergeordnetes Thema, für den anderen Aktualität. Alle legten weltweit Wert auf Einfachheit und Aktualität, aber es gab ganz bestimmte Gründe, warum Aktualität für diese eine Gruppe so wichtig und ein echter Hingucker war. Und Einfachheit war für die andere Gruppe ein echter Hingucker. Ich glaube, dass es dabei hilft, die Kundenorientierung voranzutreiben und so viel mehr Wert in einem Unternehmen zu schaffen, wenn jeder täglich darüber nachdenken kann: „Wird diese Entscheidung, die wir treffen, oder diese Übergabe, die ich vornehme, unsere Einfachheit für unsere Kunden unterstützen oder behindern?“ Wird es die Pünktlichkeit für unsere Kunden verbessern oder behindern?“ Wenn Sie Ihre internen Kunden so behandeln, wie Sie, Ihre externen Kunden, behandelt werden möchten, werden Sie eine Übereinstimmung darin haben, wer Sie intern sind und wer Sie nach außen zu sein versuchen. Und es übt viel weniger Druck auf die Gruppen und Kontaktpunkte mit Kundenkontakt aus.

Churnbuster

Liam: Kunden einzubinden und Vertrauen aufzubauen sind wesentliche Elemente einer erfolgreichen Customer-Experience-Strategie. Können Sie mir einige Beispiele von Unternehmen nennen, denen es gelungen ist, das Vertrauen ihrer Kunden zu gewinnen, und wie sie dieses Vertrauen nutzen konnten, um dauerhafte Beziehungen und Loyalität aufzubauen?

„Sie geben nicht nur an der Oberfläche bekannt, wie Sie bekannt sein möchten – Sie sind es durch und durch.“

Lynn: Nun, ich denke, dass Vertrauen zeigt, dass einem das Wohl der anderen Partei am Herzen liegt. Und wenn Sie auf alles achten, was Sie sagen oder tun, könnte der Eindruck entstehen, dass es anders ist. Und natürlich ein gewisses Maß an Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit, dass Sie tun, was Sie sagen. Ein Unternehmen, das mir in den Sinn kommt, ist tatsächlich im Bereich Klimatisierung und Heizung tätig. Sie kamen zu mir nach Hause und waren sehr gut organisiert. Sie waren auf jeder Ebene sehr rücksichtsvoll. Sie hatten im Voraus alles durchdacht, was meine Reaktion oder Sorge sein könnte, und gingen sehr proaktiv vor. Das kommt mir in den Sinn.

Das erinnert mich an ein Gespräch, das ich vor ein paar Jahren geführt habe. Jemand vom Ritz-Carlton, der seit 25 Jahren dort ist, sprach in unserer lokalen Customer Experience Networking-Gruppe. Sie sagte, dass zwar bekannt sei, dass Menschen mit Kundenkontakt einen hohen Anspruch daran hätten, spezifische Kundeninteressen und -bedürfnisse zu verstehen und sehr reaktionsschnell zu sein, es aber ebenso betont werde, dass Menschen in der IT, der Rechtsabteilung, in den Einrichtungen und an allen Orten, an denen dies der Fall sei Sie müssen den Kunden überhaupt nicht berühren, sondern das gleiche Maß an Interesse und Reaktionsfähigkeit gegenüber internen Kunden haben. Ich denke, das ist ein wirklich gutes Beispiel für die hohe Integrität einer Marke. Sie zeigen nicht nur oberflächlich, wie Sie bekannt sein möchten – Sie sind es durch und durch.

Liam: Und was ist Ihrer Meinung nach der größte Grund für die Kundenabwanderung?

„Ich war Kunde bei vielen, vielen Unternehmen, und manchmal hat das, was ich von den Verkäufern gehört habe, nicht wirklich geklappt.“

Lynn: Ich weiß nicht, ob es das Wichtigste ist, aber ich denke, es wird sehr übersehen und niemand spricht darüber – die Identifizierung Ihres Zielsegments oder Ihres idealen Kundenprofils. Der Grund, warum ich das anspreche, ist, dass Sie, wenn Sie mit einer Gruppe beginnen, die bestimmte Erwartungen hat, die nicht wirklich zu Ihrem operativen Sweet Spot passen, immer mit einer Menge zusätzlicher Belastungen für Service, Rückerstattungen und Rückgaben konfrontiert werden negative Mundpropaganda und Abwanderung. Und Sie fragen sich: Warum passiert das? Es war von Anfang an einfach ein Außenseiter.

Und dann besteht der zweite Schritt, um es richtig zu machen, natürlich darin, diese Erwartungen zu formulieren. Ich war Kunde bei vielen, vielen Unternehmen, und manchmal hat das, was ich von den Verkäufern gehört habe, nicht wirklich geklappt. Ob ich es falsch interpretiert habe oder nicht, es stimmte einfach nicht. Und das wurde zu einem Faktor für alles andere. Das ist etwas, was wir nicht wirklich in unsere Kennzahlen einbeziehen. Niemand schaut es sich wirklich an. Es scheint, als würde es niemanden interessieren, aber meine Güte, es ist sehr grundlegend. Es beeinflusst alles.

Wenn Sie dann eine Umfrage jeglicher Art durchführen, werden Sie meiner Meinung nach wahrscheinlich feststellen, dass mindestens 50 % der Verursacher von Problemen mit Kunden nicht kundenorientiert sind. Aus diesem Grund bin ich ein großer Fan der Einbindung der nicht kundenorientierten Gruppen. Es war von Anfang an ein Teil meiner Karriere. Als ich 11 Jahre lang im Halbleiterunternehmen tätig war, war das ein großer Schwerpunkt. Und deshalb habe ich eine Community geschaffen, die Kundenmanagement-, Service-, Erfolgs-, Erlebnismanagement-, Partnererfahrungs- und Marketingleuten dabei hilft, zu lernen, wie sie diese Art von Engagement im gesamten Unternehmen beeinflussen können, um der Wurzel auf den Grund zu gehen.

KI-Realitätscheck

Liam: Bevor wir zum Schluss kommen, würde ich gerne wissen, wie Sie über KI und Kundenerlebnis denken und wie diese beiden Elemente Ihrer Meinung nach zusammenpassen.

Lynn: KI wird uns auf jeden Fall in vielerlei Hinsicht helfen, aber ich denke, wir haben immer übertriebene Vorstellungen von Technologie, und sie entwickelt sich nie genau so, wie wir es uns erhofft hatten. Das ist schon seit der Einführung von CRM Mitte bis Ende der Neunzigerjahre so, und es hat den gesamten Qualitätsmanagementaufwand ziemlich zum Scheitern gebracht, da das Kundenerlebnis zu einer Art Erlebnismarketing geworden ist: „Würden Sie uns weiterempfehlen?“ und „Gib mir eine 10.“ An diesem Punkt ist alles bedeutungslos.

„Das andere, was ich über KI denke, ist, sicherzustellen, dass wir den Aufwand jedes Technologievorhabens zu einem 50/50-Verhältnis mit der Kultur in Einklang bringen. Vielleicht sogar noch mehr zum Thema Kultur“

Bei KI und maschinellem Lernen ist zu beachten, dass sie auf den verfügbaren Informationen basieren. Wenn Sie es in Ihrem Unternehmen verwenden, verpassen Sie etwas, wenn Sie nicht in Ihr Big Data Text Mining, Voice Mining, Video Mining oder was auch immer Ihre Serviceanrufe und alles andere einbeziehen, was Ihre Kunden Ihnen geben. Sie müssen Ihren Pool auf die maximale Anzahl an Eingaben erweitern, damit er genau ist. Eine der Gefahren der KI besteht darin, dass die Intelligenz künstlich ist, weil sie möglicherweise nicht auf vollständigen Informationen basiert.

Das andere, was ich über KI denke, ist, sicherzustellen, dass wir den Aufwand jedes Technologievorhabens zu einem 50/50-Verhältnis mit der Kultur in Einklang bringen. Vielleicht sogar noch mehr zum Thema Kultur. Eines meiner Lieblingszitate stammt von einem Vizepräsidenten bei Clorox, als er in einem Podcast bei Salesforce interviewt wurde. Er sagte: „Wir haben versucht, es digital zu machen, aber uns wurde klar, dass wir digital sein mussten.“ Und ich verstehe das so, dass sie wissen mussten, was die rechte Hand und die linke Hand unter den Menschen taten, umso mehr, als sie die Technologie einrichteten, um dies in ihrem Namen zu tun. Sie mussten intern über diese Kontinuität und Zusammenarbeit verfügen, um dies technologisch umzusetzen.

Liam: Und schließlich: Wohin können die Leute gehen, um über Sie und Ihre Arbeit auf dem Laufenden zu bleiben?

Lynn: LinkedIn ist wirklich der beste Ort. Lynn Hunsaker. Natürlich ist clearaction.com eine direkte Quelle.

Liam: Perfekt. Lynn, vielen Dank, dass Sie heute bei mir waren.

Lynn: Ich bin wirklich froh, mit Ihnen gesprochen zu haben und schätze die Gelegenheit. Bis demnächst.